Voor iedereen die het niet meer lukt om het boek te kopen voor vrijdag voor deeltoets 2 van HRM blok 4, een samenvatting van alle stof die we uit dit boek moeten leren. Deze samenvatting bevat de boeken 'Lerend organiseren', 'Maatschappelijk verantwoord. Hoe? Zo!' en 'Gedrag in organisaties'.
HRM4 DT2
REORGANISEREN DOOR DE OGEN VAN EEN HR-PROFESSIONAL
Gedrag in organisaties
Hoofdstuk 6
6.1 Macht en invloed
Door het hebben van macht kan je iemand iets laten doen, wat hij anders niet zou hebben gedaan. Je oefent
daarmee invloed uit. De reden dat mensen zich door iemand anders laten beïnvloeden is vanwege een zekere
ruilrelatie. Iemand kan iets bieden waar de ander behoefte aan heeft.
Ligt aan de aantrekkelijkheid van wat iemand te bieden heeft
Ligt aan het gemak waarmee datgene te verkrijgen is.
6.2 Machtsmiddelen
Er zijn twee typen machtsmiddelen; positie gebonden en persoonsgebonden machtsmiddelen
6.2.1 Positie gebonden machtsmiddelen
Bij bepaalde posities zijn ook bevoegdheden verbonden.
Economische middelen; ze kunnen bonussen geven
Informationele middelen; er kan gekozen worden voor de mate aan informatie die wordt doorgegeven.
Een effectieve selectie hiervan kan leiden tot manipulatie.
Legitimiteit; de macht die een leidinggevende heeft wordt als vanzelfsprekend gezien. Hierdoor hoeft de
leidinggevende geen andere machtsmiddelen in te zetten.
Door de hiërarchische gelaagdheid komt er machtsongelijkheid. Dit komt in allerlei situaties voor. Het is niet in
elke cultuur hetzelfde.
6.2.2 Persoonsgebonden machtsmiddelen
Middelen die mensen ontlenen aan persoonlijke kwaliteiten
Werk gerelateerde deskundigheid; kennis en vaardigheden zorgen ervoor dat je iemand kan instrueren
of helpen bij de uitvoering van het werk.
Relationele deskundigheid; houdt stand op het in staat zijn van het creëren van een goede werksfeer.
Samenwerkingsdeskundigheid; indien iemand overleg goed kan laten verlopen zal deze ook meer
invloed uit kunnen oefenen.
Aantrekkelijkheid of charisma; heeft betrekking op hoe aantrekkelijk een persoon gevonden wordt.
Iemand met veel charisma kan andere mensen beïnvloeden.
6.3 Machtsgebruik
Er zijn 4 vormen van machtsgebruik.
1. Coöperatief machtsgebruik; er wordt overlegd en enthousiast gemaakt.
2. Confronterend machtsgebruik; er wordt hierbij gedreigd met eventuele maatregelen.
3. Formeel machtsgebruik; er wordt gewezen op de regels.
4. Inspelen op gevoelens; er wordt een beroep gedaan op de onderlinge verhoudingen.
Deze dimensies kunnen in twee groepen worden geplaatst;
Zakelijk versus onzakelijk
Coöperatief versus competitief
Duidelijk wordt wel dat de meest voorkomende methode de coöperatieve manier is.
,6.4 Effecten van machtsgebruik
Waarom coöperatief machtsgebruik;
Heeft het meeste effect
Bouwt een goede relatie op
De zachte weg zorgt voor betrokkenheid.
Alles moet zoveel mogelijk als vanzelf verlopen. Pas als de regels niet worden toegepast, dan moet daar strenger
op worden gereageerd. Confronterende vormen van machtsgebruik wordt niet vaak toegepast omdat dit de
verstandhouding kan verslechteren. Hierdoor zal de leidinggevende meer moeite hebben met het inzetten van
andere machtsmiddelen.
Soms is de confronterende vorm echter de enige vorm die nog mogelijk is. Daarna zal dan wel zo snel mogelijk
pogingen moeten worden gedaan om de relatie te verbeteren.
6.5 Machtsgebruik als politiek middel
Er is sprake van politiek gedrag indien men macht aanwendt voor eigenbelang. Er zijn een aantal methoden om
invloed uit te oefenen;
Imago vergroten;
Manipuleren met informatie; selecteren wat je wel en niet vertelt
Anderen het zwarte schaap maken; zodat iemand anders de schuld krijgt.
Aansluiting zoeken; maak verbinding met belangrijke mensen.
Netwerken; sluit vriendschap met mensen in belangrijke posities.
Compromissen sluiten;
Regels selectief toepassen; weiger dingen die ‘tegen de regels’ zijn, en hanteer deze die ‘voor de regels’
zijn, indien deze van belangrijke personen komen.
Overige tactieken; gebruik anderen, of speel ze tegen elkaar uit.
Welke tactiek het beste gebruikt kan worden hangt af van de cultuur van het bedrijf.
Politiek gedrag;
Wordt versterkt door ambitie
Bestaat uit schaarse middelen zoals promotie, verdelen van budgetten et cetera
Is vaak het geval bij reorganisaties of inkrimping
Kan ook bestaan uit prestatiebeloningen.
Kan ook voorkomen bij de top, om een soort opstap te creëren voor een hogere functie.
6.6 Machtsmisbruik
Politiek gedrag kan al snel ergernis oproepen en overkomen als machtsmisbruik. Machtsmisbruik kan ook
worden ervaren indien werknemers vermoeden dat politiek gedrag niet eerlijk geregeld wordt (vriendjespolitiek).
Machtsmisbruik kan leiden tot onrechtvaardigheid. Indien werknemers het gevoel hebben dat hun beloning niet
meer in verhouding zijn met hun inspanningen, is er sprake van distributieve onrechtvaardigheid.
Er is sprake van procedurele onrechtvaardigheid wanneer de werknemers de manier waarop de besluiten worden
genomen als onrechtvaardig ervaren.
Machtsmisbruik kan leiden tot mindere arbeidssatisfactie, slechtere prestaties, minder betrokkenheid en het
afnemen van legitieme macht bij leidinggevenden.
,6.7 Leidinggeven in organisaties
Bij een goede samenwerking is het werk eerlijk verdeelt en zijn de doelen op elkaar en op de belangen van de
organisatie afgestemd. Indien de organisatie uit meerdere afdelingen bestaat zal het lastig zijn om hier overzicht
over te houden. Daarom worden er leidinggevers aangesteld. Twee soorten;
Leidinggeven aan de gehele organisatie. Houdt zich bezig met de organisatie en haar omgeving. Welke
doelen moeten er bereikt worden en hoe kan dat het best worden aan gepakt. In staat tot het formuleren
van een missie en hierbij werknemers motiveren en de organisatie inrichten
Leidinggeven aan afzonderlijke organisatorische eenheden. Verantwoordelijk voor de dagelijkse gang
van zaken, stimuleren en ondersteunen, zorgen voor een goede werksfeer en controleren van de
resultaten. Er wordt hierbij een afweging gemaakt tussen taakgerichte activiteiten en relationele
activiteiten.
Hoofdstuk 11.
11.6 Twee benaderingen van geplande verandering
Twee dimensies van organisatieveranderingen;
1. Top down versus bottom up; bij top downbenaderingen worden de problemen bij de top vastgesteld en
worden er ook door de top oplossingen gezocht. Bij bottom up worden er in lagere afdelingen van de
organisatieproblemen vastgesteld en worden ze vanaf de lagere afdelingen verholpen.
2. Gepland versus ontwikkeld; bij een geplande aanpak wordt alles van tevoren vastgesteld en wordt er
gewerkt met een planning. Bij een ontwikkel aanpak, staat niet alles vast en kunnen er tussendoor nog
enigszins veranderingen voorkomen.
Op basis hiervan zijn er twee benaderingen.
11.6.1 De ontwerpbenadering
Bij de ontwerpbenadering wordt er een nieuwe situatie ontworpen door de top en eventueel een externe partner.
Indien er een nieuwe structuur is ingevoerd eindig het veranderproces.
Aangezien de lagere leidinggevenden niet of nauwelijks betrokken worden bij de ontwerpfase, maar pas tijdens
de uitvoeringsfase worden ingeschakeld, is deze benadering vooral een top-downbenadering.
11.6.2 De ontwikkelbenadering
De ontwikkelbenadering is dus een globaal proces zonder vaste planning. De scheidingslijn tussen ontwerp en
uitvoering is daarom zeer dun. Aangezien er veel wordt gecommuniceerd tussen de top en de lagere afdelingen
is hier sprake van een combinatie van top-down- en bottom-up.
11.6.3 Verschillen en effecten
Het grootste verschil tussen de twee benaderingen is het feit dat bij ontwerpbenaderingen een beperkte
doelstelling wordt geformuleerd en bij de ontwikkelbenadering is dit vaak een stuk complexer. Daarom is de
tweede benadering ook uitdagender en wordt er meer probleemoplossend vermogen verwacht.
Aangezien de ontwikkelbenadering voor meer betrokkenheid zorgt van belanghebbers en uitvoerenden wordt de
ontwikkelbenadering als beter ervaren.
Het zorgt voor;
Hogere motivatie en betrokkenheid
Er komt een nieuwe blik op de plannen die ervoor kan zorgen dat de kans van slagen groter wordt
Hun weerstand tegen de verandering wordt kleiner omdat ze er meer in betrokken worden.
,11.8 Rol van het management bij veranderprocessen
Alle activiteiten in een veranderproces heet ook wel verandermanagement. De reden dat de resultaten van een
verandertraject vaak in de praktijk tegenvallen is omdat er dan teveel gekeken wordt naar de harde kant van het
traject, terwijl er ook naar de zachte kant van het traject gekeken moet worden. Onder de zachte kant valt dus de
communicatie naar werknemers toe.
De zachte kant zal eerder voorkomen bij de ontwikkelbenadering dan bij de procesbenadering. Er zijn een aantal
fases van het veranderproces
11.8.1 Bepalen van de gewenste situatie
Er moet in deze stap duidelijk worden beschreven wat men wilt bereiken. Hiervoor is het noodzakelijk dat er een
goed draagvlak aanwezig. Er moet goed gecommuniceerd worden met het middenkader, omdat die goed kan
communiceren met de lagere leidinggevenden en de werknemers. Het is belangrijk om het middenkader aan je
kant te hebben, anders kan de betrokkenheid van de overige groepen ook vergeten worden.
11.8.2 Vaststellen van de veranderingen die nodig zijn
Nadat de gewenste situatie is vastgesteld moeten er beschreven worden hoe deze situatie bereikt gaat worden.
Dit kan worden gedaan door onder andere:
Proefdraaien.
+ De organisatie wordt minder belast met extra werkzaamheden indien dit op kleine schaal gebeurd
+ Levert kennis op over de manier waarop de veranderingen het best kunnen worden doorgevoerd.
+ Geeft veel inzicht over of de veranderingen goed ontvangen worden.
Veranderingen nemen altijd neveneffecten mee. Zowel goed als slecht.
Om een veranderproces te laten slagen dienen de werknemers zoveel mogelijk betrokken te zijn en goede
communicatie gegeven te worden. De onzekerheden die je creëert bij de werknemers moeten zoveel mogelijk
worden weggehaald.
11.8.3 Plannen, sturen en bijsturen van het veranderproces
3 belangrijke zaken;
Planning van de te verrichtte activiteiten
Sturing en evaluatie van de geplande activiteiten
Eventueel bijsturen.
11.10 verkleinen en draagvlak vergroten
Het is belangrijk om een draagvlak te creëren; alle werknemers moeten op dezelfde lijn zitten. Indien werknemers
weerstand gaan tonen door het proces bijvoorbeeld tegen te werken kan dit voor fouten in het systeem zorgen.
De volgende activiteiten kunnen het draagvlak verbeteren;
Vergroten probleembewustzijn; de werknemers moeten informatie krijgen over de grootheid van het
probleem. Ze zullen daarmee meer gemotiveerd zijn om mee te werken om het probleem te verhelpen.
Vergroten participatie; er moet een goede afweging gemaakt worden waarin de werknemers mee
mogen denken. Meer betrokkenheid leidt tot minder weerstand
Verkleinen onzekerheid; door veranderen komen er veel onzekerheden over bijvoorbeeld de mate van
uitvoerbaarheid van de nieuwe functie vrij. Het is dus belangrijk dat hier meteen verheldering in komt en
dat werknemers verzekerd worden van hulp
, Vergroten informatie en communicatie; er moet goed gecommuniceerd worden naar de medewerkers
om dus onzekerheid en weerstand te voorkomen. Goede informatie zorgt ervoor dat de werknemers
meer betrokken worden en dus niet het gevoel hebben dat het alleen maar vanaf boven geregeld wordt.
Vergroten van opbrengsten; de veranderingen moeten worden gecompenseerd door beloningen zodat
de werknemers gestimuleerd worden om door te gaan.
Om alles in de middenkamer beter te laten verlopen kan er een stuur-of werkgroep worden samengesteld. Het
zal hierdoor makkelijker gaan om alles op rolletjes te laten lopen en iedereen van goede communicatie te
voorzien.
Maatschappelijk verantwoord. Hoe? Zo!
Hoofdstuk 5
5.1 Verantwoordelijkheid nemen: morele (zelf) sturing
Maatschappelijke verantwoordelijkheid; organisatiebeleid en de morele competenties. Bestaat uit het gedrag die
een iemand vertoont die gericht zijn op een goede samenleving. De kern hiervan is morele zelfsturing; mensen
nemen verantwoordelijkheid voor hun gedrag.
5.2 Morele sturing van de samenleving
Zowel internationaal als nationaal zijn er veel maatschappelijke discussies ontstaan. Naar aanleiding van het
SER-rapport is de MVO-Nederland opgericht, een stichting die bedrijven adviseert over maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Door de maatschappelijke onrust in Nederland is de code Tabaksblat ontstaan. Dit
gaat over het geven van beloningen en de richtlijnen daarvan.
Dit maakt duidelijk de samenleving soms geformeert wordt door wetgeving en richtlijnen. Dit leidt dus tot meer
moraal en morele verantwoordelijkheid.
5.3 Morele Sturing vanuit organisaties
Voor het nastreven van verantwoord gedrag kan er net als bij het nastreven van organisatiedoelen
beleidsvorming ontstaan. Er worden doelstellingen geformuleerd, die op gebied van drie dimensies kunnen liggen
5.3.1 Bedrijfs- of organisatiecultuur
Gedrag wordt vaak beïnvloed door de cultuur waarin mensen leven. Het is dus een kwestie van
cultuurveranderingen doorvoeren als mensen het gedrag van iemand willen veranderen. Er is in elk bedrijf
spraken van een eigen cultuur met gezamenlijke normen en waarden. Deze cultuur kan ook worden
onderverdeeld in kleinere subculturen die betrekking hebben op afdelingen.
Een cultuur kan adhv het ui model worden bekeken;
1. Symbolen; de symbolen die het bedrijf naar buiten toont. De buitenste schil.
2. Rituelen, regels en conventies; de wijzen waarop er wordt omgegaan in de organisatie.
3. Waarden en normen; vanuit welk gedrag wordt gehandeld
4. Wereldbeeld; het gestelde doel, de bestaansreden
Aangezien het wereldbeeld het dichtste bij de kern zit, is dit het lastigst te veranderen. Hoe dichter bij de kern hoe
moeilijker te veranderen.
Cultuur vervult 2 hoofdfuncties;
1. Het veroorzaakt groepsvorming en een draagvlak van hoe mensen met problemen omgaan.
2. Het veroorzaakt een bepaalde uitstraling voor de externe omgeving die het bedrijf kenmerkt.
5.3.2 Bedrijfscodes en gedragscodes
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lauraruijter. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
