BIV 1 samenvatting
Week 1
H1 control
Definitie van een organisatie = een samenwerkingsverband van mensen die een bepaalde doelstelling
nastreven. Zonder doelstelling geen organisatie. Het doel van de meeste commerciële organisaties is
het maken van winst met hun specifieke product-marktcombinaties. Maar voor gezondheidszorg is
het bevorderen van welzijn van hun cliënten het doel.
Het bereiken van de doelstelling vereist planning, registratie en beheersing:
Het uitwerken van de doelstellingen in concrete plannen voor alle mensen die gaan
meewerken (planning)
Het vastleggen van de behaalde resultaten en de daarbij ingezette middelen (registratie)
Het monitoren van de voortgang en waar nodig bijsturen (beheersing)
Beheersing is Nederlandse term voor control: grip hebben op alles wat er in de organisatie gebeurt.
Aka weten wat er gebeurt in de organisatie en bijsturen op die plekken waar dat niet leidt tot de
gewenste resultaten/doelen.
Voor een controller is een goede registratie van enerzijds de doelen en anderzijds de voortgang, een
cruciale randvoorwaarde om te kunnen monitoren en bijsturen. Control leunt op die registratie.
Als de managers betrouwbare informatie krijgen van de controller en zij de juiste bijstuuracties
uitvoeren, blijft de organisatie op koers om haar doelstellingen te behalen.
1.2 administratieve organisatie
Het goed organiseren van die administraties is cruciaal voor het kunnen bereiken van control. De
gegevens moeten op systematische wijze vastgelegd worden zodanig dat zekerheid bestaat over de
juistheid, volledigheid en tijdigheid ervan. Het vakgebied BIV/AO houdt zich hiermee bezig. Het
woord administratieve organisatie (AO) zegt het al; organiseren van de gegevensvastleggingen.
Administratieve organisatie leidt dus tot betrouwbare informatie op basis waarvan de organisatie
weet hoe ze ervoor staat en kan bijsturen.
Handvaten:
Om te bepalen wie in de organisatie welke informatie-items gerapporteerd moet krijgen om
de voortgang te kunnen monitoren en te kunnen bijsturen;
Om de administratieve organisatie in beeld te brengen: wie legt nu wat vast en in welke
administratie? Op basis daarvan wordt duidelijk in welke registratie het brongegeven zitten n
voor het desbetreffende rapportage-item;
En om beheersmaatregelen toe te voegen aan de administratieve organisatie om te zorgen
dat wat vastgelegd wordt betrouwbaar is.
Met dergelijke beheersmaatregelen bedoelen we: kunnen we degene die registreert al preventief
tools meegeven die helpen bij de administratie? Dat kan van alles zijn, bijv. checklist zodat degene die
registreert niets vergeet, of gearomatiseerde pop-ups. Andere beheersmaatregelen zijn eerder
repressief: kunnen we achteraf door het uitvoeren van bepaalde controles fouten in de registratie
vaststellen, zodat we deze weer kunnen corrigeren? Bijv. letterlijk tellen van voorraad, het
zogenoemde balansen of inventariseren.
,In de administratieve organisatie wordt bepaald wie welke gegevens in de administratie mag zetten,
en wie welke informatie uit die administratie mag halen. We kunnen daar vervolgens nog extra
maatregelen aan toevoegen om te zorgen dat die informatie ook echt betrouwbaar is.
AO/IB = administratieve organisatie en interne beheersing
1.3 BIV
Bestuurlijke informatievoorziening (BIV). Dit is informatieverstrekking in opdracht van het bestuur van
de organisatie, zeg maar de leiding van de organisatie. De leiding van de organisatie heeft vier
redenen om informatie te willen, vier informatiebehoeften:
Informatie voor henzelf om op basis daarvan goede doelen te kunnen stellen, bijv. over de
doelgroep waarvoor ze werken;
Informatie om aan de medewerkers te geven om hen zodanig te laten functioneren dat ze die
doelen ook gaan nastreven
Informatie voor henzelf om te monitoren en bij te sturen
Informatie om aan externen te geven om verantwoording af te leggen
Wat is het doel van AO? Besturen, doen functioneren en beheersen van een organisatie, alsmede de
verantwoording afleggen.
Tot het vakgebied van AO behoort het bedenken van maatregelen om controllingsissues in een
bedrijfsproces af te dekken.
Control heeft raakvlakken met controle maar omvat meer
H2 organisatie
Het doel van de organisatie geeft haar bestaansrecht. Zonder doel heeft het geen zin om een
organisatie te vormen. Het doel van de meeste commerciële bedrijven is het maken van winst met
hun specifieke product-marktcombinaties.
Het doel van de organisatie stuurt de informatievoorziening. Een doel is gebaseerd op het
bestaansrecht, de core business van de organisatie. Als je de informatievoorziening van een
organisatie, de BIV/AO goed wilt inrichten, begint het allemaal met het in kaart brengen van waar de
organisatie voor staat. Het doel van een organisatie bepaalt dus eigenlijk de inrichting van haar
administratieve organisatie. Omdat iedere organisatie anders is zijn doelen dus ook anders.
Een organisatie kan erover kiezen om slechts 1 kernactiviteit uit te voeren, maar in de praktijk zie je
veelal meerdere kernactiviteiten bij een organisatie terug.
Hoe kom je achterhalen welke kernactiviteiten een organisatie uitvoert?
Een kernactiviteit is een activiteit waar geld mee wordt verdiend. Dus aan kernactiviteiten zijn
opbrengsten gekoppeld. Je zou dus via de opbrengststroom/opbrengststromen kunnen achterhalen
welke kernactiviteiten er zijn in een organisatie.
Om nog concreter te maken: dat wat een organisatie in rekening brengt bij een klant of afnemer. Dit
is voor zowel een non-profit als een proforganisatie altijd belangrijk.
Organisaties zullen altijd gegevens willen verzamelen rondom die opbrengstenstroom die is feitelijk
de basis voor alle stuurinformatie.
Als je het doel, de kernactiviteiten en opbrengststromen van een organisatie ent, weet je wat ze wil
beheersen en dan kun je vandaaruit haar informatievoorziening invullen.
,2.2 scheiding van leiding en eigendom
Bij een eenmanszaak is de eigenaar van de zaak ook degene die de uitvoering doet. De eigenaar is
volledig op de hoogte van alles wat er speelt; veel informatie komt direct bij de eigenaar binnen.
Daarnaast zal de eigenaar behoefte hebben aan een periodiek overzicht van de gang van zaken in de
afgelopen periode, om even uit de waan van alle dag te komen en zichzelf bij te sturen.
Bij een vennootschap zijn er meerdere personen eigenaar en geven allemaal leiding aan organisatie.
Hier komt beheers problematiek wie van de vennoten doet wat precies? En welk deel van resultaten
kan aan wie worden toegeschreven? Dit moet transparant gerapporteerd worden.
Bij rechtspersonen als bv’s en zeker ook nv’s zien we vaak dat er een scheiding is tussen leiding en
eigendom. De aandeelhouders zijn de eigenaren van de organisatie, maar deze werken veelal niet
mee in de organisatie. Dat kan wel – noemen we directeur-grootaandeelhouder – maar vaak is de
leiding in handen van managers die in loondienst zijn, de eigendom ligt zoals gezegd bij de
aandeelhouders. Bij een scheiding van eigendom en leiding ontstaat de behoefte aan
verantwoordingsinformatie; verantwoording die degenen die de leiding hebben over de onderneming
af moeten leggen aan de eigenaren/ de geldverschaffers.
Bij verenigingen is het anders. De leden zijn gezamenlijk eigenaar. Leiding ligt bij deel van leden de
bestuursleden. Het bestuur legt dan ook periodiek verantwoording af aan de leden.
Een stichting heeft ook een bestuur, maar heeft geen leden. De stichting legt aan de
donateurs/geldschieters verantwoording af over de besteding van de verkregen gelden en in
hoeverre het goede doel daarmee is bereikt.
Bij overheidsinstellingen zien we politieke leiding en ambtenaren die aan de politieke besluiten
uitvoering geven. De politieke leiding heeft behoefte aan informatie van de achterban, de keizers. De
kiezers bepalen immers aan wie zij bestuur van langt toevertrouwen. Zelf sturen politici de
ambtenaren aan en zij verstrekken hun info.
Kort gezegd, echt is van grootbelang om de eigendoms- en/of leidingstructuur van een organisatie te
verkennen om te doorzien welke rollen de verschillende spellers hebben bij het bereiken van de
doelen.
2.3 taakverdeling
Andere manier om te kijken naar organisatie is de taakvedeling. Dat kan op diverse manieren. Veel
voorkomend bij vennootschappen is bijv. dat de ene vennoot de commerciële taken oppakt en de
andere de administratieve/beherende taken. Bij wat grotere organisaties is een indeling naar functie
heel gebruikelijk: een verkoper, een inkoper, degene die de feitelijke dienst levert of product maakt
etc.
Taakverdeling is nuttig om organisatiedoelen te bereiken, maar leidt ook tot extra infobehoefte.
Afgestemd moet worden wie wat doet en hoe alles verloopt en wat wel en niet is gelukt.
Als aantal samenwerkende groter wordt, ontstaan afdelingen: groepen medewerkers met dezelfde
functie. Aan het hoofd van elke afdeling staat een leidinggevende/manager. De managers overleggen
met elkaar, en koppel afzonderlijk weer terug aan hun ondergeschikten. De afdeling worden dus nog
weer verder verdeeld in divers e functionarissen.
, Groeit organisatie nog verder ontstaan niveaus. denk aan een directeur van een supermarktketen, de
managers aanstuurt die ieder verantwoordelijk zijn voor een regio en die winkelmanagers in hun
regio aansturen. Binnen elke supermarkt zijn weer hoofden zoals: kassa, vulploeg, brood etc.
Hoe meer niveaus, hoe meer afstemming en terugkoppeling er nodig is, hoe meer
informatiebehoefte er is. Allemaal om uiteindelijke die ene vraagt te kunnen beantwoorden: hebben
we onze doelstelling gehaald, en het liefst ook nog een beetje efficiënt?
De managementniveaus binnen organisatie verdelen we in 3 categorieën:
Strategisch niveau daar is men bezig met het formuleren van de missie en visie van de organisatie.
Wie zijn we, welke producten/diensten bieden wij aan, aan welke doelgroep? En wat maakt ons
anders dan andere organisaties in hetzelfde werkveld?
Dit zin langetermijnbeslissingen, dus bijv. 2 of meer jaar. Het strategische management zal de
genomen beslissingen doorgeven aan het managementniveau
Op tactisch niveau is men bezig om de missie en visie handen en voeten te geven door deze te
koppelen aan concrete doelstellingen, plannen voor de middellange termijn en budgetten.
Deze plannen worden vervolgens op operationeel niveau omgezet in daden. Daar vinden de
uiteindelijke werkzaamheden plaats waarmee de doelstellingen bereikt moeten worden, en de missie
gerealiseerd.
Het operationele niveau koppelt de door de uitgevoerde taken, de daarbij resultaten en de daarbij
verbruikte middelen terug naar het tactische niveau. Het tactische niveau legt deze uitkomsten naast
oorspronkelijke plannen en monitort zo de voortgang, om al dan niet bij te sturen. Dit
managementniveau is dus cruciaal bij bereiken van control.
Het tactische niveau geeft vervolgens terugkoppeling aan strategisch niveau, dat deze informatie
combineert met alles wat het uit de markt/ de omgeving ontvangt aan info. Op dit niveau worden
langetermijnplanningen bij gesteld.
2.4 organogram
Om snel inzicht te geven in de structuur van een organisatie is een organogram een handig
hulpmiddel. Hierin zie je alle functies van organisatie.
Uit een organogram kun je onder andere opmaken wie aan wie informatie geeft:
Iedere functionaris delegeert taken aan degenen onder hem, en daarvoor is
informatievoorziening nodig. Zo zal de CEO informatie geven aan de landendirecteuren over
de strategische doelen.
Iedere functionaris stemt af met degene naast hem. Zo zal de receptionist afstemmen met de
schoonmaak welke kamers de afgelopen nacht bezet waren en dus schoongemaakt moeten
worden.
Iedere functionaris legt verantwoording af aan degene boven h em.: ook dat is
informatievoorziening. Zo licht de hoteldirecteur de landendirecteur in over de bezetting in
het hotel.
In een organogram wordt onderscheid gemaakt tussen staf- en lijnafdeling
