Samenvatting International Human Resource Management
Chapter 1 Introduction (page 1-18)
Scope of the book
Er zijn binnen het veld van internationaal HRM drie soorten benaderingen erkend, namelijk:
1. De eerste benadering legt nadruk op het cross-cultural (intercultureel) management:
bestudeert het menselijk gedrag binnen organisaties vanuit een internationaal perspectief
2. Een tweede benadering is ontleend aan de vergelijkende industriële relaties en HRM-
literatuur en beoogt HRM-systemen in verschillende landen te beschrijven, vergelijken en
analyseren
3. Een derde benadering is gericht op aspecten van HRM in multinationale ondernemingen
(MNEs: multinatinal enterprises)
Tussen deze drie benaderingen zit een onvermijdelijke overlap, wanneer men probeert een goed
beeld te geven van de wereldwijde realiteit van het werken in een internationale zakelijke
omgeving.
Defining international HRM
HRM verwijst naar die activiteiten, die door een organisatie worden ondernomen om zijn human
resources effectief te gebruiken. Deze activiteiten omvatten ten minste de volgende:
Human resource planning
Personeel (werving, selectie, plaatsing)
Prestatiemanagement
Training en ontwikkeling
Compensatie (vergoeding) en voordelen
Arbeidsverhoudingen
De vraag is welke activiteiten veranderen, wanneer HRM internationaal gaat. Morgan heeft een
model ontwikkeld, dat behulpzaam is voor het beantwoorden van deze vraag. Hij presenteert
IHRM op drie dimensies:
1. De brede human resource-activiteiten van inkoop, toewijzing en gebruik
2. De nationale land categorieën die betrokken worden bij internationale HRM-activiteiten:
1. Het gastland waar een dochteronderneming kan zijn gevestigd
2. Het moederland waar het hoofdkantoor is gevestigd
3. Andere landen die mogelijk de bron zijn van arbeid, financiën en andere inputs
3. De drie categorieën werknemers van een internationaal bedrijf:
1. Onderdanen van een gastland (HCN’s: host-country nationals)
Britse inwoners in Britse organisaties
2. Onderdanen van een derde land (PCN’s: parent-country nationals)
US-inwoners naar Aziatische landen op opdracht
3. Onderdanen van derde landen (TCN’s: third-country nationals)
Singaporaanse medewerkers op opdracht naar Chinese operaties
Morgan definieert HRM dus op drie dimensies:
Human resource activiteiten
Type medewerkers (type of employees)
Landen van operatie (countries of operation)
Domestic (binnenlands) HRM: betreft medewerkers binnen één nationale grens. Domestic HRM
krijgt steeds meer de smaak van IHRM, omdat het steeds meer multiculturele arbeidskrachten
betreft. Zo kan een deel van de huidige focus van binnenlands HRM op kwesties van het
managen van de diversiteit van het personeelsbestand nuttig blijken te zijn van de praktijk van
IHRM. Oppassen: de manier waarop diversiteit beheerd wordt binnen een enkele nationale,
wettelijke, culturele context, moet niet noodzakelijkerwijs worden overgebracht naar een
multinationale context, zonder enige aanpassing.
1
,Jargon binnen IHRM:
1. Expatriate - Een verschil tussen binnenlands en internationaal HRM is dat personeel over
nationale grenzen heen wordt verplaatst naar verschillende rollen binnen de buitenlandse
activiteiten van het internationale bedrijf: de werknemers worden traditioneel “expats”
genoemd. Een expatrieer is een werknemer, die in het buitenland werkt en tijdelijk verblijft.
Veel bedrijven noemen dergelijke werknemers internationale rechthebbenden. Alle drie de
categorieën van Morgan kunnen uitgroen tot expats.
Dus de definitie van een expatriate is: werknemers die uit hun thuisbasis/moederland zijn
overgebracht naar een ander deel van de internationale activiteiten van het bedrijf.
2. Inpatriate – De term inpatriate duidt de overdracht aan van het ondergeschikte personeel
naar de activiteiten van het moederland (hoofdkantoor). Voor veel managers heeft deze term
een zekere mate van verwarring toegevoegd aan de definitie van een expatriate. Een
inpatriate wordt namelijk ook gedefinieerd als een expatriate.
Omdat dit jargon is, wordt deze term niet vaak gebruikt. Sommige bedrijven gebruiken de
term inpatriate echter nu wel voor al het personeel dat naar een land wordt overgebracht.
IHRM-definitie volgens Stahl, Bjorkman & Morris (Handbook of Research in IHRM):
IHRM betreft alle kwesties die verband houden met het beheer van de wereldwijde
beroepsbevolking en de bijdrage ervan aan bedrijfsresultaten. IHRM heeft betrekking op een
breed scala van human-resource problemen, waarmee multinationals in verschillende delen van
hun organisatie worden geconfronteerd.
Differences between domestic and international HRM
Er zijn vijf sleutelvariabelen (moderators), die het verschil tussen binnenlands en internationaal
HRM verklaren, namelijk:
1. De complexiteit
2. De culturele omgeving
3. De industrie (of industrieën) waarmee de multinational het meest te maken heeft
4. De mate van afhankelijkheid van de multinational op de thuismarkt van zijn thuisland
5. De attitudes van het seniormanagement
1. De complexiteit
De sleutelvariabele, die onderscheid maakt tussen binnenlands en internationaal HRM is de
complexiteit van het werken in verschillende landen en het inzetten van verschillende nationale
categorieën werknemers, in plaats van grote verschillen tussen de uitgevoerde HRM-activiteiten.
Dowling beweert dat de complexiteit van internationaal HRM kan worden toegeschreven aan de
volgende zes factoren:
1. Meer HR-activiteiten
Om te opereren in een internationale omgeving, moet een personeelsafdeling deelnemen aan
een aantal activiteiten, die niet nodig zijn in een binnenlandse (domestic) omgeving.
Voorbeelden van vereiste internationale activiteiten zijn:
Internationale belastingheffing
Expatriates zijn onderworpen aan internationale belastingheffing en hebben vaak zowel
binnenlandse (thuisland) als de belastingverplichtingen van het gastland. Daarom moet
het belastingvereveningsbeleid zodanig worden opgezet dat er geen fiscale stimulans of
stimuleringsregel is in verband met een bepaalde internationale opdracht. Het beheer van
het beleid wordt bemoeilijkt door:
o De grote verschillen in belastingwetgeving tussen de gastlanden;
o Door het mogelijke tijdsverschil tussen de voltooiing van een buitenlandse opdracht
en de afwikkeling van binnenlandse en internationale belastingverplichtingen
Internationale verhuizing en oriëntatie
Dit omvat de volgende activiteiten:
o Het regelen van trainingen voor vertrek
o Het verstrekken van immigratie- en reisgegevens
o Het verschaffen van informatie over huisvesting, winkelen, medische zorg, recreatie
en scholing
2
, o Het afronden van compensatiegegevens zoals de levering van het salaris naar het
buitenland, bepaling van verschillende overzeese toeslagen en belastingheffing
Administratieve diensten voor expats
De problemen die optreden wanneer expatriates terugkeren naar hun thuisland worden
kunnen een bron van angst zijn voor de expatriate en vergen veel tijd en aandacht om
mogelijke problemen met succes op te lossen.
Een MNE moet ook administratieve diensten verlenen aan expats in de gastlanden waar
het actief is. Het bieden van deze diensten kan vaak een tijdrovende en complexe
activiteit zijn, omdat beleid en procedures niet altijd duidelijk zijn en in strijd kunnen zijn
met lokale omstandigheden. Zo kunnen ethische vragen opkomen, wanneer een praktijk
die legaal en geaccepteerd is in het gastland op zijn best onethisch is en in het slechtste
geval illegaal is in het land van herkomst.
Relaties tussen gastlanden en regeringen
Het onderhouden van dergelijke relaties is een erg belangrijke activiteit:
o Werkvergunningen en andere belangrijke certificaten kunnen vaak gemakkelijker
worden verkregen, wanneer er een persoonlijke relatie bestaat tussen de betrokken
overheidsfunctionarissen en multinationale managers.
o Een goede relatie helpt bij het oplossen van potentiele problemen, die kunnen worden
veroorzaakt door onduidelijke subsidiabiliteit en/of naleving van criteria voor
documentatie zoals werkvergunningen.
Vertaaldiensten
Het aanbieden van taalvertalingsdiensten voor interne en externe correspondentie is een
extra internationale activiteit van de HR-afdeling. Wanneer de HR-afdeling de
belangrijkste gebruiker van taalvertalingsdiensten is, dan wordt de rol van deze
vertaalgroep vaak uitgebreid om vertaaldiensten te bieden aan alle buitenlandse
operationele afdelingen binnen de MNE.
2. De behoefte aan een breder perspectief
HR-managers die in een binnenlandse (domestic) omgeving werken, beheren over het
algemeen programma's voor een enkele nationale groep werknemers die onder een
uniform beloningsbeleid vallen en die door een nationale overheid worden belast.
HR-managers die in een internationale omgeving werken, worden geconfronteerd met het
probleem van het ontwerpen en beheren van programma's voor meer dan één nationale
groep werknemers en moeten daarom een bredere kijk op problemen krijgen. Een breder,
meer internationaal perspectief op emigrantenuitkeringen zou bijvoorbeeld het standpunt
onderschrijven dat alle buitenlandse werknemers, ongeacht hun nationaliteit, een
buitenlandse dienst of emigratiepremie moeten ontvangen wanneer zij op een
buitenlandse locatie werken. Complexe aandelenkwesties doen zich voor wanneer
werknemers van verschillende nationaliteiten samenwerken en de oplossing van deze
problemen blijft bestaan een van de grootste uitdagingen op het gebied van IHRM.
3. Meer betrokkenheid bij het persoonlijke leven van medewerkers
Een grotere mate van betrokkenheid bij het persoonlijke leven van werknemers is
noodzakelijk voor de selectie, training en effectief beheer van zowel PCN- als TCN-
medewerkers. De HR-afdeling moet ervoor zorgen dat de buitenlandse werknemer huis alle
aspecten van het compensatiepakket voor de toewijzing begrijpt (kosten van
levensonderhoud, premies, belastingen, etc). Veel multinationale multinationals hebben een
afdeling 'Internationale HR-diensten', die de administratie van bovengenoemde programma's
coördineert en diensten levert voor PCN's en TCN's.
In de domestic context (thuissituatie) is de betrokkenheid van de HR-afdeling bij het gezin
van een werknemer relatief beperkt en kan niet verder reiken dan het bieden van
personeelsbeloningen.
Conclusie verhouding betrokkenheid medewerker: zaken meer verantwoordelijk van de
werknemer in plaats van de HR-afdeling.
In de internationale context moet de HR-afdeling veel meer betrokken zijn om het
benodigde ondersteuningsniveau te bieden en meer te weten moeten komen over het
persoonlijke leven van de werknemer. Naast het bieden van geschikte huisvesting en
3
, scholing op de opdrachtlocatie, kan de HR-afdeling mogelijk ook hulp bieden aan
kinderen die zijn geplaatst op internaten in het thuisland. In meer afgelegen of minder
gastvrije werklocaties kan het nodig zijn dat de HR-afdeling recreatieve programma's
ontwikkelt en zelfs uitvoert.
Conclusie verhouding betrokkenheid medewerker: in zekere zin is het 'psychologisch
contract' nu tussen de MNO en de volledige naaste familie van de internationale
rechtverkrijgende.
4. Veranderingen in de nadruk als de mix van werk en expatriates en locals varieert
Naarmate buitenlandse operaties volwassen worden, verandert de nadruk die wordt gelegd
op verschillende human resource-activiteiten. De noodzaak om de nadruk te verleggen van
HR-activiteiten naarmate een buitenlandse dochteronderneming volwassener wordt, is
duidelijk een factor die de verantwoordelijkheden van lokale HR-activiteiten zou verbreden,
zoals personeelsplanning, personeelsbezetting, opleiding en ontwikkeling en compensatie.
5. Risico’s
Er zijn twee soorten risico blootstellingen die bij IHRM komen kijken, namelijk:
Financiële risico’s
Vaak zijn de menselijke en financiële gevolgen van falen in de internationale arena
ernstiger dan bij binnenlandse bedrijven. Potentieel kostbare problemen voor MNO’s zijn:
o Emigratie: de voortijdige terugkeer van een expatriate uit een internationale toewijzing
o Ondermaatse prestaties tijdens een internationale toewijzing
Soorten faalkosten:
o Directe faalkosten (salaris, opleidingskosten, reiskosten en verhuiskosten) naar het
moederbedrijf kunnen oplopen tot driemaal het binnenlandse salaris plus
verhuiskosten, afhankelijk van valutakoersen en locatie van opdrachten.
o Indirecte kosten zoals verlies van buitenlandse marktaandelen en schade aan
belangrijke relaties tussen gastlanden en landen kunnen aanzienlijk zijn.
Veiligheidsrisico’s
o Terrorisme
De meeste grote MNO's moeten nu rekening houden met politiek risico en terrorisme
bij het plannen van internationale bijeenkomsten en opdrachten en uitgaven voor
bescherming tegen terrorisme neemt toe. Terrorisme heeft duidelijk ook een effect
gehad op de manier waarop medewerkers potentiële internationale locaties
beoordelen
o Ziektes
De HR-afdeling moet mogelijk ook noodevacuatieprocedures opstellen voor zeer
volatiele locaties op plaatsen die onderhevig zijn aan politiek of terroristisch geweld of
grote epidemieën of pandemieën.
6. Bredere externe invloeden
De belangrijkste externe factoren, die van invloed zijn op IHRM zijn:
Het type overheid
De toestand van de economie
De algemeen aanvaarde praktijken van zakendoen in elk van de verschillende gastlanden
waarin MNO’s opereren
In de ontwikkelde landen is arbeid duurder en beter georganiseerd dan in minder ontwikkelde
landen en moeten overheden zich houden aan richtlijnen met betrekking tot zaken als
arbeidsverhoudingen, belastingen en gezondheid en veiligheid. Deze factoren bepalen in
belangrijke mate de activiteiten van de dochteronderneming HR-manager. In minder
ontwikkelde landen is arbeid vaak goedkoper, minder georganiseerd en is
overheidsregulering minder doordringend, dus deze factoren nemen minder tijd in beslag. De
ondersteunende HR-manager moet meer tijd besteden aan het leren en interpreteren van de
lokale manier van zakendoen en de algemene gedragscode met betrekking tot activiteiten
zoals het geven van geschenken en het in dienst hebben van familieleden. Het is ook
waarschijnlijk dat de ondersteunende HR-manager meer zal worden betrokken bij het beheer
4
