Samenvatting M&O: management accounting en management control
Hoofdstuk 1: ontwikkelingen in het vakgebied
Management-accounting houdt zich bezig met de financieel-economische berichtgeving aan interne
belanghebbende.
In het MKB zal de leiding voornamelijk informatie krijgen door directe waarneming. Problemen
ontstaan op het moment dat de afstand tussen leiding en uitvoering groter wordt. Dan stagneert
namelijk de informatievoorziening.
Bij financial accounting gaat het om de berichtgeving aan externe belanghebbende, zoals
aandeelhouders, kredietverschaffers en de fiscus.
Cost accounting houd zich bezig met de problematiek van kosten en kostprijzen.
Management control is het beheersbaar maken van de bedrijfsprocessen
Schematische weergave vakgebied management accounting en control.
De strategische doelstellingen zijn de afgelopen decennia ingrijpend veranderend
- Vroeger: winstmaximalisatie
- Tegenwoordig: reputatie, groei, MVO en waarde maximalisatie
Veranderingen in de strategische doelstellingen van ondernemingen worden voor een belangrijk deel
bepaald door de visie die de maatschappij op ondernemingen heeft. Twee visies spelen daarbij een
belangrijke rol:
- De holistische visie: deze gaat ervan uit dat de onderneming een zelfstandige eenheid is, die
een eigen doelstelling kan nastreven. Vooral winstmaximalisatie is een doelstelling die
duidelijk is gebaseerd op deze visie.
- De behavioristische visie: deze ziet de onderneming als een complexe relatie tussen alle
partijen die bij de onderneming betrokken zijn. De strategische doelstelling dient dan zodanig
te worden vastgesteld, dat als deze partijen hun eigen doelstellingen daarin kunnen
terugvinden.
Globaal worden drie soort ondernemingen onderscheiden;
1. Single industry. Dat zijn bedrijven die zich uitsluitend met een enkel soort product of dienst
bezighouden, bv een waterleidingmaatschappij of zorgverzekeraar.
2. Related diversification. Hieronder vallen bedrijvend die zich met meerdere producten of
diensten bezighouden, met een gemeenschappelijk kenmerk, bv zuivelindustrie of
farmaceutische industrie
3. Unrelated diversification. Hierbij gaat het om bedrijven die zich met meerdere producten en
diensten bezighouden, die geen gemeenschappelijk kenmerk hebben, bv
luchtvaartmaatschappij
Kenmerken single industry:
- Over het algemeen functionele indeling
- Beslissingen worden centraal genomen
- Leiding steunt op stafafdeling bij nemen van beslissingen
, - Strategische planning vind horizontaal plaats
- Leiding is vaak goed technisch geschoold
- Er wordt overwegend top-down gebudgetteerd
- Meer onderlinge leveringen waardoor transfer prijzen ook belangrijker zijn
- Inkoop vindt overwegend centraal plaats
Kenmerken unrelated diversification:
- Sprake van zelfstandige bedrijfsonderdelen
- Beslissingen vinden decentraal plaats
- Strategische planning is verticaal, van de leiding naar de bedrijfsonderdelen
- Leiding is vaak goed financieel geschoold.
- Er wordt overwegend participatief gebudgetteerd.
- Inkoop vind overwegend decentraal op het niveau van de bedrijfsonderdelen plaats
De missie van het bedrijf of de bedrijfsonderdelen wordt meestal gebaseerd op de Boston
Consultancy Group-matrix. Hierbij wordt uitgegaan van een productlevenscyclus die loopt via:
1. Opbouw marktaandeel (build)
2. Behoud van marktaandeel (hold)
3. Hoog marktaandeel en lage kosten (harvest)
4. Zwakke concurrentiepositie (digest)
Omdat het bij digest gaat om het zo snel mogelijk beëindigen van een activiteit, wordt deze buiten
beschouwing gelaten. Bij de overige drie bestaan vaak de volgende verschillen in het management-
controlesysteem:
- In de buildfase vervult het budget overwegend de planningsfunctie terwijl het in de
harvestfase meer een beheersingsinstrument wordt.
- In de buildfase heeft de verantwoordelijke manager meer invloed op de opstelling van het
budget en in de harvestfase minder. Ook kunnen budgetten in de buildfase vaak
gemakkelijker worden aangepast dan in de harvestfase.
- In de buildfase richten rapportages zich vooral op het beleid ten aanzien van het nieuwe
product of dienst, in de harvestfase is er meer aandacht voor de resultaten.
- In de buildfase vindt er minder vaak terugkoppeling plaats dan in de harvestfase.
Invloed op de implementatie van de strategie:
- Formeel/informeel (gevoel). Is het beeld overwegend positief, dan gaat de leiding ervan uit
dat de medewerker uit zichzelf gemotiveerd is in de ondernemingsdoelstellingen te
realiseren en zal de managementstijl informele kenmerken hebben. Dat wil zeggen dat er
niet al te stringent wordt geëvalueerd en dat er minder frequent wordt gerapporteerd. Is het
beeld van de leiding overwegend negatief, dat wil zeggen dat medewerkers voortdurend van
buitenaf moeten worden gestimuleerd om hun best te doen, dan zijn evaluaties stringerder
en wort er frequenter gerapporteerd.
- Tight control/Loose control (rede). Van tight control is er sprake als de leiding frequent wenst
te worden gerapporteerd over de resultaten van de afdelingen en bedrijfsonderdelen en heel
intensief communiceert met het management van de afdelingen of bedrijfsonderdelen. Bij
loose controle houdt de leiding meer afstand; minder frequente rapportages en minder
intensieve communicatie.
De theorie over concurrentiestrategieën wordt voor een belangrijk deel beheerst door het model van
Porter. Volgens Porter moeten ondernemingen zich vooral richten op het behalen van
concurrentievoordelen. Porter onderscheidt drie strategieën om een concurrentievoordeel te
kunnen realiseren;
, 1. Kostenleiderschap. Een onderneming kan kostenleiderschap realiseren door tegen lagere
kosten te produceren dan de concurrent zonder op punten als service, kwaliteit en levertijd
of levensbetrouwbaarheid minder te presenteren dan de concurrent.
2. Differenstatiestrategie. Bij deze strategie streeft de onderneming ernaar zich van de
concurrent te onderscheiden op alle gebieden, dus op leveringscondities, kwaliteit,
ondersteuning, levertijd, of individuele wensen van de afnemer, behalve de prijs.
3. Focusstrategie. Bij de focusstrategie richt de onderneming zich op een of meerdere
marktsegmenten waarbij op elk marktsegment of voor kostenleiderschap of voor
differenstategie wordt gekozen. Ook is van deze strategie sprake als men zich op één
doelgroep focust.
Wil de ondernemingsleiding de doelstellingen verwezenlijken, dan zullen voortdurend beslissingen
moeten worden gemaakt. Globaal kunnen de soorten beslissingen in drie groepen worden verdeeld:
1. Strategische beslissingen. Deze worden gekenmerkt door de lange termijn, het feit dat ze
ongestructureerd zijn, ingrijpende gevolgen hebben en niet frequent worden genomen.
Strategische beslissingen worden door de topleiding genomen en worden niet alleen op
interne, maar ook op externe informatie gebaseerd.
2. Operationele beslissingen. Dit zijn korte termijn beslissingen, over het algemeen goed
gestructureerd, en kunnen worden genomen op basis van interne informatie. Verder is de
frequentie hoog en kan de bevoegdheid voor het nemen van de beslissingen worden
gedelegeerd.
3. Organisatorische beslissingen. Deze hebben betrekking op de inrichting van het
besturingsproces. Ze grijpen over het algemene diep in de bestaande organisatiestructuur en
vereisen daarom veel voorbereiding en overleg met de betrokken. Er is overwegend interne
informatie voor nodig en de mogelijkheden om dit soort beslissingen te delegeren zijn
beperkt.
Beslissingen kunnen worden ingedeeld volgende de volgende gezichtspunten:
a. De termijn, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen lange- en kortetermijnbeslissingen
b. De frequentie, waarbij routinematige en niet-routinematige beslissingen worden
onderscheiden
c. Het managementniveau, waarbij van strategische, tactische en operationele beslissingen
sprake kan zijn
d. De gestructureerdheid, waarbij gestructureerde en niet-gestructureerde beslissingen worden
onderscheiden
e. De beslisser, waarbij collectieve (politieke besluitvorming) of individuele beslissingen kan
worden gesproken
f. De mate van onzekerheid
- onzekerheid voortvloeiend uit complexiteit. Dit kan worden gereduceerd door het
probleem op te delen in deelproblemen, die minder complex en daardoor minder onzeker
zijn.
- onzekerheid voortvloeiend uit reële risico’s. Deze kunnen niet worden gereduceerd.
Men kan drie verschillende soorten beslissers onderscheiden:
- De risico neutrale beslisser, die geen rekening houdt met risico en zijn beslissing baseert op
de hoogste verwachte waarde
- De risicomijdende beslisser, die wel rekening houdt met risico en meer risico gecompenseerd
wil zien door een hogere verwachte waarde.
- De risicozoekende beslisser, die eveneens rekening houdt met risico, maar kiest voor
alternatieven met mogelijke hoge uitkomsten, ondanks het risico.
Indien het besluitvormingsproces wordt gekenmerkt door een hoog analytisch vermogen en een
uitgebreide evaluatie van de alternatieven, wordt gesproken van een rationeel
besluitvormingsproces.
