Dit is een samenvatting van het vak Operations Management waarin de hoorcolleges, eventuele artikelen en de uitgebreide samenvatting van het vak wordt samengevat. Hierdoor staat alle nuttige informatie in 1 document en blijft het overzichtelijk.
Samenvatting Operations Management
Week 1
Aansluiting tussen en vraag en aanbod kan concurrentievoordeel opleveren
Operationeeel management: effectief laten aansluiten van vraag en aanbod
Verschillende instrumenten:
- Kwantitatieve modellen: wiskundige procedures of formules waarbij getallen de inputs en
outputs zijn (info over relevante prestatiemaatstaven)
- Kwalitatieve instrumenten: leidraad voor de manager en geven kwalitatieve adviezen en
inzichten
Deze kunnen op volgende manier worden toegepast:
- Ervoor te zorgen dat de middelen zo efficiënt mogelijk worden ingezet
- Ervoor te zorgen dat er goede afwegingen worden gemaakt tussen concurrerende
doelstellingen, bv. kwaliteit en flexibiliteit
- Voor herontwerp of herstructurering van activiteiten om de prestaties op verschillende
gebieden tegelijk te verbeteren
In bovenstaande figuur staan prestaties van verschillende bedrijven. De grens is een lijn met alle
mogelijkheden van een optimale mix van kosten en flexibiliteit. Zit je op deze lijn, dan heb je als
bedrijf een ideale afweging tussen efficiëntie en flexibiliteit. Grens kan verschuiven door innovatieve
ideeën, zoals mass customization.
Flexibiliteit kent verschillende vormen:
- Product/ service: vermogen om nieuwe producten/ diensten te introduceren
- Mix: vermogen om een (wisselende) brede range te produceren
- Volume: vermogen om het productievolume snel aan te passen
- Delivery: vermogen om de timing van levering snel aan te passen
Gantt diagram: geeft informatie over duur van een activiteit, ook wel activiteit- of procestijd
genoemd en geeft de afhankelijkheid aan van de activiteiten.
,Kritieke pad: alle activiteiten, waarbij uitloop van een activiteit zorgt voor uitloop van het totale
project
Procesmiddelen: alle mensen en materialen die nodig zijn voor de bedrijfsprocessen
Er ontstaat een wachttijd wanneer het aanbod van de procesmiddelen niet aansluit bij de vraag of
doordat veel activiteiten onvoorspelbaar zijn.
Het fundamentele idee van procesanalyse is om het perspectief van de vrager en van de aanbieder
samen te brengen.
Proces wordt gezien als een zwarte doos waarbij middelen worden ingezet om inputs te veranderen
in outputs -> processtroomdiagram.
Stroomeenheid: stroomt door proces, waarbij het begint als input en eindigt als output.
Proces kan worden geëvalueerd op volgende meetwaarden van procesprestaties:
- Voorraad (inventory): het aantal stroomeenheden dat is opgenomen in het proces. In een
productieomgeving wordt dit onderhanden werk (WIP) genoemd.
- Doorlooptijd (flow time): hoelang het duurt dat voordat een stroomeenheid door het hele
proces is. Hierbij wordt de eventuele tijd voor het moeten wachten, doordat andere
stroomeenheden (voorraad) concurreren voor hetzelfde schaarse middel, meegenomen.
Doorlooptijd is met name belangrijk bij dienstverlening of in bedrijven die gevoelig zijn voor
vertragingen, zoals make-to-order productie, waarbij productie pas begint bij het
binnenkomen van een klantorder
- Doorloopsnelheid (flow rate of throughput rate): dit is de snelheid waarmee een proces zijn
output kan leveren. De maximale snelheid wordt de capaciteit van een proces genoemd.
Boekhouding: voorraad is een bezit
Operationeel: voorraad is schuld (nadelig)
Met een patiënten log kan een grafiek hieronder worden gemaakt.
Verticale lijn: voorraad (aantal patiënten in wachtkamer)
Horizontale lijn: doorlooptijd (tijd die patiënt doorbrengt is ziekenhuis)
Helling: doorloopsnelheid
,Gem. voorraad: bv. elke 5 min voorraad tellen en daar gemiddelde van nemen
Gem. doorlooptijd: gemiddelde nemen tussen de verschillen in de vertrek-en aankomsttijd van alle
patiënten.
Gem. doorloopsnelheid: 10 per 5 uur = 2 per uur
Dit wordt Little’s wet genoemd en hiermee kun je de derde variabele berekenen als de andere twee
bekend zijn.
Voorraad gemeten in geldeenheden d.m.v. de kostprijs van de verkopen. Als deze 10.000 is en de
voorraad is 4000 dan is de doorlooptijd: 4000/ 10000 = 0,4 jaar (146 dagen).
Voorraad gemeten in leveringsdagen om voorraadomloopsnelheid te berekenen -> 365/ 146 = 2,5
keer per jaar.
Er kan een grafiek worden gemaakt van de relatie tussen de winstmarge en de
voorraadomloopsnelheid. Concluderend:
- Om winstmarges te verhogen kan ene bedrijf zich richten op producten met een lage
omloopsnelheid
- Bij een bepaalde winstmarge kan de bijbehorende voorraadomloopsnelheid enorm variëren.
5 redenen voor voorraadbeheer (niet wederzijds uitsluitend -> meer dan 1 is mogelijk)
1. Pijpleidingvoorraad: verwijst naar minimale tijd (kritieke pad) dat een stroomeenheid zich in
het proces bevindt. Kan ook zonder enkele on -> basisvoorraad. Voorraad kan worden
verkleind door de doorloopsnelheid te verlagen.
2. Seizoen voorraad: ontstaat als de capaciteit inflexibel is en de vraag juist erg varieert. De
seizoen piek wordt opgevangen door in de tijd daarvoor meer dan de benodigde vraag te
produceren en zo seizoen voorraad op te bouwen.
3. Cycle voorraad: ontstaat wanneer er gewacht wordt met verzenden van producten, totdat de
capaciteit van het transportmiddel volledig benut is. Er is vaak een vast schema van de
verzending. In de tussentijd ontstaat deze vorm van voorraad.
4. Buffers: voorraad tussen processtappen kan werken als een buffer, als dit ervoor zorgt dat de
stappen onafhankelijk van elkaar kunnen opereren. Deze buffers kunnen variatie in
doorloopsnelheden opvangen door een leveringsbron te zijn voor de stroomafwaartse stap.
5. Veiligheidsvoorraad: doordat de werkelijke vraag waar we aan willen voldoen vrijwel altijd
afwijkt van de voorspelde vraag, wordt er een veiligheidsvoorraad gehouden. Stochastische
vraag (moeilijk te voorspellen) kan naast seizoen vraag bestaan: de verkopen in februari
kunnen hoger zijn dan die van de andere maanden (seizoen vraag) en daarbij kan er verschil
zijn tussen de werkelijke hogere vraag en de voorspelde hogere vraag (stochatische vraag).
, Processen achter het leveren van diensten en goederen kunnen vele vormen aannemen.
5 hoofdgroepen: job shop, batch proces, worker-paced line flow, machine-paced line flow en
continuous process (product variëteit neemt af en volume neemt toe).
Product-proces matrix: productvolume en procestype veranderen tijdens de levenscyclus van ene
product. Linksboven begint het en naarmate het ‘ouder’ wordt verschuift het richting rechtsonder.
De bruikbaarheid van de matrix blijkt uit de volgende punten:
- Bepaalde procestypen hebben bepaalde problemen. Door het procestype te herkennen, kan
snel worden bepaald wat de waarschijnlijke problemen en de waarschijnlijke oplossingen zijn
- Doordat industrieën een natuurlijke drang hebben om zich naar rechtsonder te bewegen in
de matrix, is de mogelijk om te voorspellen hoe processen zich zullen ontwikkelen in een
bepaalde industrie.
Layout typen:
- Fixed-position layout: het product blijft op de vaste plaats, terwijl de medewerkers, machines
en gereedschappen (middelen) naar het product gaan
- Functional layout: soortgelijke middelen worden gegroepeerd
- Cell layout: benodigde middelen voor een bepaalde productfamilie worden in één cel
geplaatst. Deze kunnen een heel product maken van begin tot eind. Er kunnen meerdere
cellen zijn.
- Product layout: middelen worden opgesteld in een bepaalde volgorde. Hier kan het proces
dan doorheen stromen.
Voortbrengingsproces ook wel transformatieproces kan op verschillende manieren worden
beschreven.
Grondvorm gebruikt als weergave van voorraadpunten, bewerkingsstappen en goederenbewegingen
voor alleen productiebedrijven.
Het opstellen van de goederenstromen bestaat uit de volgende stappen:
1. Identificatie van product-markt combinaties: als een organisatie verschillende
productieprocessen heeft en producten produceert voor verschillende markten, is het nodig
dat er aparte grondvormen worden opgesteld voor de verschillende product-markt
combinaties. Elke combinatie heeft zijn eigen grondvorm.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper emmavoortman. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
