Samenvatting
Samenvatting VPS Personeel Organisatie
- Instelling
- VPS Personeel & Organisatie
Samenvatting van het boek VPS Personeel Organisatie geschreven door A. Brouwer.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 25 pagina's
Voorbeeld 3 van de 25 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: jordybeek • 7 maanden geleden
Voorbeeld van de inhoud
VPS Personeel OrganisatieHoofdstuk 1. Strategie
1.1. Strategievorming
Het management moet de koers van de onderneming bepalen. Hierbij moeten twee vragen worden
beantwoord:
1. Waar willen we naartoe?
2. Hoe komen we daar?
Strategie: strategie is het bepalen van de basisdoelstellingen op lange termijn, het bepalen van de diverse
mogelijke acties om deze doelstellingen te bereiken en het maken van een keuze uit de verschillende
alternatieven.
1.2. Missie en doelstellingen
Missie: geeft aan waaraan de onderneming haar bestaansrecht ontleent; het geeft aan waarvoor de
mensen uit de organisatie staan, en wat hun identiteit, normen, waarden en overtuigingen zijn. Een missie
moet in ieder geval aan de volgende voorwaarden voldoen:
De missie geeft antwoord op de wie-, wat- en hoe-vraag
De missie bevat ambities en doelen
De missie geeft weer wat de normen en waarden van het bedrijf zijn
Visie: de visie van de onderneming geeft aan hoe de organisatie haar toekomst ziet. De visie is vooral
gericht op de omgeving en geeft aan hoe de onderneming met de wereld wil omgaan.
Pas nadat de missie en de visie zijn vastgesteld, komt de directie toe aan het bepalen van de strategie. De
missie en visie moeten worden vertaald in concrete doelstellingen waarbij we drie niveaus onderscheiden:
Strategisch niveau: op strategisch niveau neemt de directie beslissingen over het voortbestaan en
de continuïteit van de onderneming. Hierbij gaat het over de langere termijn
Tactisch niveau: om de strategische doelstellingen te kunnen realiseren, is het noodzakelijk dat
deze worden vertaald naar doelstellingen op tactisch niveau, waarbij het vooral gaat om de
middellange termijn. Op tactisch niveau gaat het er vooral om dat de onderneming zo efficiënt
mogelijk omgaat met de beschikbare mensen, grondstoffen en machines
Operationeel niveau: op operationeel niveau vindt de daadwerkelijke uitvoering plaats van de
genomen beslissingen op strategisch en tactisch vlak. Het gaat hierbij om de korte termijn,
waarbij de aandacht is gericht op de voortgang van het dagelijks werk
1.3. Planning-en-controlcyclus
Om de doelstellingen van een onderneming te kunnen realiseren, zal de directie bij het besturen van de
onderneming voortdurend de juiste beslissingen moeten nemen. Volgens W. Edwards Deming moet een
besturingsproces bestaan uit de volgende vier activiteiten (PDCA-cyclus):
Plannen (Plan): om een onderneming te kunnen besturen, is het noodzakelijk om concrete
plannen te maken
Uitvoeren (Do): het management zal ervoor moeten zorgen dat de geplande activiteiten
daadwerkelijk worden uitgevoerd
Controleren (Check): om de processen onder controle te houden, is het noodzakelijk om
regelmatig na te gaan of de doelstellingen worden bereikt
Corrigeren (Act): als de behaalde resultaten afwijken van de doelstellingen, zal de directie moeten
ingrijpen
De activiteiten uit de PDCA-cyclus zijn te vertalen in de volgende functies/taken van het management:
Plannen
Organiseren
Coördineren
, Dirigeren
Controleren
1.4. Kritische succesfactoren
Kritische succesfactor (KSF): een factor van de onderneming – of van de omgeving – die essentieel is voor
de continuïteit en het succes van de organisatie. Bij het werken met KSF’s is het de bedoeling dat het
management een aantal KSF’s benoemt, waarna regelmatig wordt gerapporteerd hoe de onderneming op
deze punten scoort.
Prestatie-indicatoren (PI’s): maken het mogelijk om de ontwikkeling van de verschillende KSF’s te meten.
Het is belangrijk om voor iedere prestatie-indicator een bepaalde norm vast te stellen, zodat het
management kan vaststellen of de onderneming op een specifieke KSF wel of niet een voldoende scoort.
Bij het formuleren van KSF’s en PI’s is het van belang dat de PI’s voldoen aan het SMART-principe:
Specifiek: een PI moet duidelijk en concreet omschreven zijn
Meetbaar: het moet mogelijk zijn om achteraf vast te stellen of een bepaalde norm wel of niet is
gehaald
Acceptabel: een bepaalde doelstelling/norm moet voor de medewerkers wel acceptabel zijn,
want zonder draagvlak is het heel moeilijk om een doel te realiseren
Realistisch: een doelstelling moet haalbaar zijn
Tijdgebonden: voor iedereen moet duidelijk zijn binnen welke periode de doelstelling
gerealiseerd moet zijn
1.5. Balanced Score Card
De Balanced Score Card (BSC) dient om heel concreet te kunnen vaststellen of de organisatie erin slaagt
om de vanuit de missie geformuleerde doelstellingen te realiseren. Het functioneren van een
onderneming wordt in het kader van de BSC bekeken vanuit vier verschillende perspectieven:
Financieel perspectief: de vraag ‘In welke mate kunnen de aandeelhouders en andere
vermogensverschaffers tevreden zijn over de onderneming?’ staat centraal. Daarnaast is een
gezonde financiële situatie ook noodzakelijk voor de continuïteit van de onderneming en daarmee
voor de bedrijfsvoering
Perspectief van de klant: in het perspectief van de klant draait het vooral om de vraag hoe de
klanten tegen de onderneming aankijken
Perspectief van interne processen: in dit perspectief staat de vraag centraal op welke gebieden de
onderneming haar eigen prestaties moet verbeteren, en wel zodanig dat dit toegevoegde waarde
heeft voor de prestatie ten opzichte van de klant
Perspectief van innovatie en lerend vermogen: dit perspectief benadrukt dat iedere onderneming
in staat moet zijn om zich aan te passen aan de veranderende omgeving
De vier perspectieven moeten met elkaar in evenwicht zijn om een onderneming succesvol te laten zijn in
het verwezenlijken van de missie en het realiseren van de doelstellingen. Bij het werken met de BSC
worden per perspectief enkele KSF’s bepaald (bij voorkeur minimaal drie en maximaal vijf), plus de
bijbehorende PI’s en normen. De scores van de verschillende indicatoren worden hierbij zowel afgezet
tegen een bepaalde norm als tegen ontwikkelingen in de tijd.
Binnen de BSC worden de resultaten gepresenteerd in de vorm van een soort dashboard, dat zo
overzichtelijk mogelijk aangeeft hoe de onderneming scoort op de verschillende KSF’s. Hierbij werkt de
BSC met de drie stoplichtkleuren groen, oranje en rood.
1.6. Meerjarenbegroting
In een meerjarenbegroting staat voor de lange termijn aangegeven welke productiemiddelen er
beschikbaar zijn en hoe de directie deze middelen op lange termijn wil gaan gebruiken om de strategische
doelstellingen te realiseren. Deze meerjarenbegroting wordt vervolgens vertaald in een jaarbegroting.
, 1.7. Managementprincipes
Strategisch management: het hele proces omtrent de formulering van de strategie, de vertaling hiervan in
concrete doelstellingen en het beleid dat wordt gevoerd om de strategie tot uitvoer te brengen.
Binnen een onderneming is echter ook sprake van andere managementprincipes zoals financieel
management en ICT-management. Een relatief modern managementconcept is verandermanagement,
wat zich bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van de organisatie. Hierbij
maken we onderscheid tussen:
Spontaan veranderen
Gepland veranderen
o Ontwerpmodel: de ondernemingsleiding probeert vooraf zo nauwkeurig mogelijk vast te
stellen welke procedures en instructies nodig zijn
o Ontwikkelmodel: de wijze van verandering wordt niet voorgeschreven door de
ondernemingsleiding, maar de hele organisatie wordt hierbij betrokken
Bij een (geplande) verandering is het zeer raadzaam om een veranderplan op te stellen.
Een ander relatief modern managementconcept is projectmanagement, waarbij een project op
systematische wijze wordt georganiseerd, voorbereid, gepland, uitgevoerd en afgerond. Ook bij een
project is het zeer raadzaam om alle fasen en deelprojecten vast te leggen in een projectplan.
1.8. Organisatiestructuren
Organisatiestructuur: de opbouw en de samenhang van de afdelingen en de taken binnen een organisatie
met de daarbij behorende activiteiten, functies en verantwoordelijkheden.
Onderdelen van de organisatiestructuur zijn:
Het functiegebouw: dit wordt gevormd door alle functies die binnen de onderneming voorkomen
De organieke structuur: de verschillende divisies of afdelingen binnen de organisatie
De personele structuur: de bezetting van de verschillende onderdelen van de organisatie
Organigram: het doel van een organigram is het schematisch weergeven van de formele structuur van een
organisatie. In een organigram kunnen verschillende soorten afdelingen en relaties voorkomen:
Lijnafdelingen: de lijn draagt rechtstreeks bij aan het bereiken van het organisatiedoel
Lijnrelatie: dit is de relatie tussen een teamleider en de medewerker aan wie hij leiding geeft
Ondersteunende afdelingen
Stafafdelingen: de staf heeft een adviserende functie
Stafrelatie: dit is bijv. de relatie die een stafmedewerker heeft met de manager van een
productieafdeling
Functionele relatie: dit is bijv. de relatie van de ondernemingsraad met de directie
Dit zijn de belangrijkste organisatiestructuren:
1.8.1. De lijnorganisatie
In een lijnorganisatie heeft elke medewerker een manager boven zich. De taken zijn verdeeld in logisch
opgebouwde afdelingen. Een opdracht gaat vaak van het hoger management via het lager management
naar de uitvoerende medewerker. Het organigram van een lijnorganisatie lijkt op een piramide
- Eenheid van gezag: dit houdt in dat de werknemer de instructies moet ontvangen van één
persoon. Hierdoor is het duidelijk wie leiding geeft aan wie
- Eenheid van bevel: de medewerker heeft maar met één leidinggevende te maken van wie hij
opdrachten ontvangt
Voordelen Nadelen
Doorzichtige structuur, toezicht eenvoudig Structuur is niet flexibel
Duidelijk wie de leiding heeft Strakke leiding, daardoor weinig flexibiliteit
Goedkoop vanwege relatief weinig leiding Risico van bureaucratie
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper BibiKN. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 56326 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen