Samenvatting
Samenvatting Nevi 2: Inkoopproces gevorderd deel 2 | Privaat
- Vak
- Nevi 2 Privaat
- Instelling
- Nevi 2 Privaat
Samenvatting van de onderwerpen die in de lessen van Nevi 2 inkoopprocesgevorderd deel 1 zijn behandeld.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 100 pagina's
Voorbeeld 4 van de 100 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Thema 1: Strategisch management1. Strategisch management
Strategisch management kun je omschrijven als het geheel van processen waarbij het management van de
onderneming op systematische wijze strategische mogelijkheden identificeert en verder ontwikkelt voor het creëren
van klantwaarde en voor het distribueren van de ondernemingswaarde naar de belanghebbende. Strategisch
management is specifiek gericht op het opsporen, (h)erkennen en ontwikkelen van mogelijkheden en kansen voor
waardecreatie voor de klanten en waarde distributie naar alle betrokkenen bij de onderneming.
Een bekende driedeling van het geheel van processen van strategisch management zie je hieronder:
1. Strategische analyse
2. Strategische keuze
3. Strategie-implementatie
Strategische analyse
Een strategische analyse wordt uitgevoerd om de belangrijkste factoren te identificeren die van invloed zijn op de
huidige en toekomstige concurrentiepositie van de organisatie. De analyse moet ook inzicht verschaffen in de
belangrijkste kansen die er zijn en in de strategische bekwaamheden van de onderneming om deze kansen te
benutten. Dat eerste gebeurt in een omgevingsanalyse; het tweede in een interne analyse.
Strategische keuzen en implementatie van de strategie
De strategische keuzen en de wijze van uitvoering zijn beslissend voor de toekomstige richting en het toekomstig
succes van de organisatie. Het gaat vaak om het maken van keuzen waarbij veel belangen spelen.
1.1 Missie, visie en strategie
Het fundament van een strategie wordt gevormd door een missie en een visie. Deze twee onderdelen beschrijven de
identiteit van een organisatie. Ze zijn relatief stabiel. In de missie en visie zijn de bestaansreden van de organisatie
en het gemeenschappelijk toekomstbeeld beschreven. De strategie beschrijft vervolgens wat de aanpak wordt.
• Missie: Waarom bestaan we als organisatie?
• Visie: Wat willen we zijn
• Strategie: Wat is onze aanpak?
1.2 Strategie: drie samenhangende dimensies
De strategische keuzen zijn de concrete acties die een organisatie (middellange termijn) wil ondernemen om haar
visie te realiseren. Eppink identificeert drie samenhangende dimensies waaruit een strategie bestaat:
Positionering
De eerste dimensie is positionering. Hiermee geeft de organisatie aan hoe zij haar
producten en diensten wil onderscheiden van die van de concurrenten. De vraag
is hier: Hoe bereiken we concurrentievoordeel?
Spreiding
De tweede dimensie is spreiding. Hiermee geeft de organisatie aan welke
producten en diensten zij wil leveren, op welke (geografische) markten zij die wil leveren, en welke mate van
verticale spreiding zij daarbij nastreeft. Verticale spreiding gaat over de inrichting van het voortbrengingsproces:
welke stappen van dat proces voert de organisatie zelf uit en welke koopt zij bij andere organisaties? In
inkooptermen is dit het vraagstuk van outsourcing.
Samenwerking
De derde dimensie is die van samenwerking. Hierbij gaat het om de vraag of de organisatie de gekozen strategie
alleen wil uitvoeren of dat men een vorm van samenwerking met andere organisaties zoekt.
1.3 Leidt strategieformulering tot betere prestaties?
Ja, de praktijk wijst uit dat het expliciet formuleren en implementeren van een strategie tot betere resultaten leidt.
,Strategische keuzen zijn slechts beperkt houdbaar. Het succes van een strategieformulering is onder meer
afhankelijk van een juiste diagnose, goede richtinggevende kaders en een zorgvuldige implementatie.
2. Het proces van strategie formulering
Strategieformulering is het proces waarmee een organisatie tot beslissingen komt over de manier waarop zij haar
strategische doelen wil bereiken.
Proces van strategieformulering
1. Opstellen van het huidig strategisch profiel
2. SWOT-analyse
3. Raming bij ongewijzigd beleid (ROB)
4. Ontwikkelen van strategische alternatieven
5. Kiezen van een nieuw strategisch alternatief
6. Implementeren van het gekozen alternatief
Strategieformulering is gericht op het kiezen van de beste manier om de gekozen doelen te bereiken. Bij die doelen
kun je een onderscheid maken tussen economische en niet-economische doelen.
• Economische doelen: winstdoelen, omzetdoelen en marktaandelen, kostendekking en kasstromen
• Niet-economische doelen: zorg voor milieu, maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Raming bij ongewijzigd beleid (ROB): Hierin wordt vastgesteld of de gestelde doelen in de toekomst nog bereikt
kunnen worden als er rekening wordt gehouden met die sterke en zwakke kanten van de organisatie en met de
kansen en bedreigingen van de meso- en macro-omgeving.
Als blijkt dat de doelen niet te bereiken zijn met de huidige strategie, dan is het nodig om nieuwe strategische
alternatieven te ontwikkelen. Dat gebeurt dan in stap 4.
2.1 Stap 1: Opstellen van het huidige strategische profiel
Het huidige strategische profiel bestaat uit vier elementen:
• Doelen
• Product-marktcombinaties en behaalde resultaten
• Concurrentiestrategie
• Mate van synergie tussen de onderdelen
Doelen
Het eerste element betreft het inventariseren van de doelen. Die doelen kunnen op het financieel-economisch vlak
liggen, maar ze kunnen ook niet financieel of economisch van aard zijn.
• Financieel-economische: Winstgevendheid, liquiditeit, marktaandelen en groei
• Andere gebieden: Maatschappelijke verantwoordelijkheid, milieu en goed werkgeverschap.
Product-marktcombinaties
Het tweede element is dat de organisatie goed voor ogen moet hebben op welke terreinen zij actief is en wat de
resultaten zijn. Dat betekent dat de organisatie de verschillende product-marktcombinaties en de behaalde
resultaten (winst en cashflow) in kaart moet brengen.
Concurrentiestrategie
Het derde element is dat de organisatie weet welke concurrentiestrategie er gevolgd wordt.
Mate van synergie tussen onderdelen
Het vierde element is de synergie. Synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke onderdelen van
elkaars kennis, kunde en waardeketen kunnen profiteren (schaalvoordelen, hoge inkoopvolumes etc.)
Stap 2: SWOT-Analyse
2.2.1 Stap 2a: Externe analyse
De omgeving van de organisatie bestaat uit een macro- en meso-omgeving. In beide omgevingen doen zich
ontwikkelingen voor die kansen/bedreigingen voor de organisatie kunnen betekenen. De relevante externe
ontwikkelingen moeten eerst worden gesignaleerd, voordat er kan worden bepaald of ze kansen of bedreigingen
zijn.
,2.2.2. Stap 2b: Interne analyse
Een hulpmiddel om de sterktes en zwaktes te analyseren van de organisatie is de waardeketen van Porter. Met een
waardenketenanalyse maak je zichtbaar welke activiteiten op wat voor manier bijdragen aan de waarden die de
organisatie voor klanten creëert.
2.3 Stap 3: Raming bij ongewijzigd beleid (ROB)
Bij de raming bij ongewijzigd beleid (ROB) wordt onderzocht of de organisatie de gestelde doelen bereikt bij
voorzetting van de huidige strategie. Bij het maken van een ROB is het van belang dat je nagaat hoe de
waargenomen kansen en bedreigingen enerzijds en de sterktes en zwaktes anderzijds op elkaar zullen inwerken bij
het realiseren van de geformuleerde doelen.
2.4 Stap 4: Ontwikkelen van strategische alternatieven
Als uit de ROB blijkt dat de doelen van de organisatie in de toekomst niet gerealiseerd kunnen worden, dan moeten
er alternatieven worden ontwikkeld om de doelen wel te behalen. Voor het vinden van succesvolle strategische
alternatieven is creativiteit en entrepreneurship van groot belang.
2.5 Stap 5: Kiezen van een nieuw strategisch alternatief
Nadat in stap 4 verschillende strategische alternatieven zijn ontwikkeld, moeten die alternatieven nog worden
beoordeeld. Dat gaat aan de hand van de volgende aandachtspunten: doelen, financiële criteria,
implementeerbaarheid en risico’s.
Doelen
Om een goede keuze uit de ontwikkelde strategische alternatieven te kunnen maken, is het nodig dat je scherp voor
ogen hebt welke doelen er met een bepaald alternatief bereikt worden.
Financiële criteria
Het is belangrijk om na te gaan welke financiële gevolgen een strategisch alternatief heeft. Denk hierbij aan de
volgende criteria:
• Winstgevendheid: Hierbij kijk je meestal naar je winst als percentage van de omzet of als percentage van het
geïnvesteerd vermogen.
• Liquiditeit: Hierbij kijk je naar het verloop van de kasstromen in de tijd.
• Solvabiliteit: Hierbij kijk je naar de verhouding tussen het eigenvermogen en het vreemd vermogen.
Implementeerbaarheid
Het uitvoeren of implementeren van strategische plannen en veranderingen is over het algemeen niet eenvoudig.
Dit komt doordat er bij het maken van een keuze vaak geen rekening wordt gehouden met mogelijke problemen bij
implementatie. Zo kan het bijvoorbeeld te maken hebben met het niet voldoende beschikbaar hebben van
gekwalificeerd personeel en/of leveranciers. Problemen kunnen ook te maken hebben met de kwaliteit van de
operaties en met de organisatiestructuur en/of -cultuur.
Risico’s
Elk strategisch plan is op aannames gebaseerd, onder andere op aannames hoe klanten, concurrenten of
stakeholders zullen reageren. Het is belangrijk om na te gaan wat de gevolgen zijn als deze aannames niet kloppen.
2.6 Stap 6: Implementeren van het gekozen alternatief
Nu moet de strategie nog worden vertaald naar concrete acties en naar de inzet van mensen, middelen en
methoden.
2.7 Relatie tussen organisaties-, business- en afdelingsdoelen
Organisatiedoelen moeten worden door vertaald naar de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Idealiter
stelt iedere afdeling of business zijn eigen jaarplan op. Die plannen zijn afgeleid van de organisatiestrategie en de
organisatiedoelen.
, Thema 2: Positionering, spreiding en samenwerking
1. Positionering: Bronnen van concurrentievoordeel
1.1 Porter: Waardeketen
1.1.1 Waardeketen en concurrentievoordeel
Porter stelt dat concurrentievoordeel is gebaseerd op unieke combinaties van activiteiten in de waardeketen van
een organisatie. De door Porter ontwikkelde waardeketen is een goed hulpmiddel om inzicht te krijgen in de sterke
en zwakke kanten en mogelijkheden van een organisatie.
Een waardeketen of value chain is een keten van activiteiten. Producten passeren de achtereenvolgende activiteiten
van de keten en verwerven bij iedere activiteit enige waarde. De keten van activiteiten als geheel geeft het product
meer toegevoegde waarde dan de som van de afzonderlijke delen.
Porter stelt dat je het concurrentievoordeel van een organisatie niet kan analyseren als je de organisatie als één
geheel ziet. Door activiteiten van een organisatie op te splitsen, kunnen de prestaties van deze activiteiten
afzonderlijk en in samenhang geanalyseerd worden. De achterliggende gedachte van het model van Porter is dat de
bundeling van activiteiten bepalend is voor het concurrentievoordeel van de organisatie.
De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn relevante activiteiten. Hiermee krijg je inzicht in het kostengedrag en in
de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze
strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.
Primaire activiteiten
Primaire activiteiten hebben een direct effect op de productie, het onderhoud, de verkoop en de ondersteuning van
de producten of diensten die geleverd worden. Het gaat om de volgende activiteiten
• Inkomende logistiek: Het ontvangen, opslaan en intern verspreiden van grondstoffen en/of andere basis
ingrediënten van een product of dienst.
• Operationele activiteiten (productie): Het omzetten van de grondstoffen of ingrediënten in eindproducten of
diensten
• Uitgaande logistiek: Het leveren van producten en diensten aan de klant.
• Marketing en verkoop: Het op de markt brengen van de producten en diensten, en het beheren en
genereren van klantrelaties.
• Service: Het behouden of verhogen van de waarde van producten of diensten richting de klanten.
Ondersteunende activiteiten
Deze ondersteunen de primaire activiteiten. Ze vormen de basis van iedere organisatie. Hierbij gaat het om de
volgende activiteiten:
• Infrastructuur: De activiteiten die zorgen voor de gang van zaken van de organisatie
• Human resource management/personeelsmanagement: De focus ligt op de ontwikkeling van medewerkers
• Technologieontwikkeling: De focus ligt op de ontwikkeling en verbetering van producten door gebruik te
maken van technologische ontwikkelingen en vernieuwingen.
• Inkoop: Het van externe bronnen betrekken van de meest waardevolle producten en oplossingen binnen
het beschikbare budget.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper selinahup. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 73918 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen