lOMoARcPSD|265538
Het nieuwe organiseren, alternatieven voor de bureaucratie
Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort en Eric-Hans Kramer
Derde, volledig herziene druk (2018)
ISBN 9789492398109
Hoofdstuk 1 Inleiding: thematiek en opzet van dit boek
§ 1.1 Inleiding
Op veel plaatsen is sprake van toenemende organisatorische complexiteit en verkokering. Op veel
plaatsen vertaalt dat zich in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid, verspilling,
verliezen, vertraging, misverstanden enz. Door ver doorgevoerde arbeidsdeling worden zowel de
uitvoerende taken als de bestuurlijke verantwoordlijkheden verdeeld over zoveel instanties, afdelingen
of mensen dat deze vervolgens onmachtig zijn hun bijdragen in het belang van een doeltreffende en
doelmatige uitvoering te integreren. Strenge protocollen versimpelen de complexe werkelijkheid en
versterken de onmacht bij gecompliceerde vraagstukken in de zorg, productie, productinnovatie,
opsporing van criminelen, opleiden van studenten, het innoveren van processen etc. De
arbeidsorganisatie kan het gedrag in organisaties sterk beïnvloeden. Organisatieproblemen zijn vaak
terug te voeren tot structuurkenmerken. Als organisaties besluiten tot het wijzigen van hun strategie,
komt ook de vraag aan de orde of het ontwerp van organisaties niet structureel op de helling moet.
Ook technologische vernieuwing wordt veelal gezien als een reden om de taakverdeling opnieuw in
beschouwing te brengen. Door automatisering vervallen taken en komen er weer nieuwe taken bij. De
vraag is dan welde werkwijze en verdeling van arbeid het meest effectief is en wat dat voor de functie-
inhoud en gewenste competenties van de medewerkers betekend. Ontwikkelde landen staan voor een
belangrijke opgave om hun innovatiekracht te vergroten. Sociale innovatie is cruciaal en vernieuwing
speelt daarin een belangrijke rol. In Europa is het inzicht breed geaccepteerd dat het potentiaal van
technische innovatie van producten en processen beperkt is indien sociaal-organisatorische
veranderingen uitblijven. Sociale innovatie wordt gezien als een vernieuwing van de wijze waarop het
werk is georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit
van de arbeid daarmee gebaad zijn. De term slimmer werken wordt vaal gebruikt om sociale innovatie
aan te duiden. De achtergrond hiervoor is terug te vinden in het verdrag van Lissabon. Organisaties
zijn nodig die innovatie prikkelen en het strategisch personeelsbeleid hierop aanpassen. Sociale
innovatie heeft als doelen hogere arbeidsproductiviteit en employability. De basis wordt vaak gezocht
in de arbeidsorganisatie. De aard van de organisatie schept ook de voorwaarden voor innovaties op
deelgebieden. Klassiek zien we mensen als Human Resources in plaats van Human Beings. De Sitter
spreekt daarom ook van HR mobilization. De vorm van de organisatie kan mensen bevorderen maar
ook belemmeren om hun talenten te gebruiken. Wat mensen daadwerkelijk doen en laten, waar
mensen met elkaar overleggen en de taboes waar ze niet over spreken is de arbeidsorganisatie.
§ 1.1 Doel van dit boek
Organisaties zijn complexe fenomenen. Morgan 1997 gebruikt verschillende metaforen:
machinemetafoor, fluxmetafoor, gevangenismetafoor en de breinmetafoor om de diverse facetten van
een organisatie zichtbaar te maken. Zijn benadering laat zien dat het onmogelijk is om organisaties in
een allesomvattend verhaal neer te zetten.
§ 1.3 Organisatieregimes
Als eerste stap maken we onderscheid tussen verschillende organisatieregimes. Een organisatie is
een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen. Mensen brengen
competenties, talenten, blinde vlekken, motieven, ambities en allergieën mee. In de cultuur vormen
collectieve gewoontes, taboes, gedeelde opvattingen, terugkerende patronen. In de structuur wordt
vastgelegd hoe het werk verdeeld wordt. In systemen worden regels, procedures en eventueel
gemechaniseerd. Al deze harde en zachte elementen hangen samen en kunnen niet gescheiden
worden. Het samenhangend geheel noemen we het organisatieregime. Om dit speelveld in kaart te
brengen onderscheiden we 4 ideaal regimes:
- Pioniersregime = waarin de ondernemer alle touwtjes in handen heeft. Taken en rollen worden op
organisatorische wijze verdeeld.
- Bureaucratische regime = waarbij de nadruk ligt op een vaste structuur met een verregaande
arbeidsdeling en een gedetailleerde formalisering en standaardisering van de interne procesgang.
, lOMoARcPSD|2655380
- Flexibel regime = openstelt voor een veranderlijke omgeving. Alleen de grondstructuur ligt vast en
er is ruimte om in te spelen op veranderlijkheid.
- Netwerkregime = er is geen vaste grondstructuur. Stelt zich in sterke mate open voor turbulentie in
de omgeving. Is in staat continue te groeperen, te ontbinden en weer te hergroeperen op basis
zelf organiserend.
Geen van deze regimes is juist of onjuist. Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat
heerst in een organisatie niet aansluit bij de manier waarop een organisatie in haar omgeving wil
opereren.
§ 1.4 De optiek
De sociotechniek heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld van een benadering van taakgroep
ontwerp tot een bedrijfskundige stroming met een stevig theoretisch fundament en een goed
verspreide praktijk, die een raamwerk biedt om op integrale wijze organisaties te doorgronden,
ontwerpen en veranderen. Om dit goed te begrijpen wordt gesproken van integrale
onderwerpsbenadering. De kern van deze benadering is dat de verandering van structuur van
arbeidsdeling een scharnier functie vervult bij regimetransformatie. Onder structuur verstaan we niet
de hark (het formele organigram) maar de feitelijke verdeling van zowel uitvoerende als regelende
(bestuurlijke) taken en rollen over werkplekken en mensen (micro), over kleine eenheden zoals
werkgroepen (meso) of over grotere afdelingen (macro). Het dagelijks functioneren van organisaties
kan sterk afwijken van hoe het op papier staat. Organisaties kan je weergeven als sociale
interactienetwerken met op micro niveau de werkplekken als knooppunten, op meso niveau kleine
eenheden zoals werkteams en op macroniveau grote eenheden zoals business units. Deze knoop
punten moeten afstemmingsrelaties met elkaar onderhouden. Knooppunten worden bezet door
mensen en zijn interactief. Structuur is een hefboom waarmee een samenhangend inzicht in een
oneindig complex fenomeen als organisaties verkregen kan worden vanuit het perspectief van de
ontwerper. Het aantal interfaces (relaties) tussen de knooppunten wordt bepaald door het aantal
knooppunten. Het aantal knooppunten wordt bepaald door de arbeidsdeling. Tussen het aantal
knooppunten en interfaces bestaat een exponentiele relatie. Het aantal interfaces neemt exponentieel
toe met de toename van de arbeidsdeling. Als het aantal knooppunten N is, is het aantal interfaces
N(N-1)/2. Boven een bepaalde grens kan dit ervoor zorgen dat organisaties onbeheersbaar worden.
Dit is dan de diepere oorzaak van problemen in de organisatie. Een organisatie die veel met
veranderingen moet omgaan krijgt veelal te maken met structurele complexiteit. Hoe kan de
structurele complexiteit gereduceerd worden als dat nodig is ivm de beheersbaarheid in een
organisatie? In dit boek wordt deze vraag beantwoord op basis van een structuurbouwtheorie. Deze
theorie wordt geconcretiseerd in de integrale ontwerpketen. De ontwerpinzichten, ontwerpprocedures
en ontwerp methodieken worden daarin in onderlinge samenhang gepresenteerd. De ontwerpketen
beschrijft de richting van de afhankelijkheid tussen diverse organisatie kenmerken vanuit
ontwerpperspectief. De ontwerpketen is dus een kompas. Wat de keten ons leert is dat technologische
vernieuwingen alleen tot recht komen als ze ondergeschikt worden gemaakt aan de doelen die een
organisatie nastreeft en de structuur die daarvoor nodig is. De overgang van het ene regime naar het
andere is een complex proces dat intensieve en deskundige procesbegeleiding vergt. Het vergt een
verandering van structuur, van systemen, regels en procedures, wijzigingen en van gedrag en
omgangsvormen.
§ 1.5 Opbouw
Deel 1 = theoretisch voorwerk waarop onze structurele kijk op organisaties is gebaseerd.
Deel 2 = het doorgronden van de problemen van het bureaucratisch regime.
Deel 3 = praktijktheorie voor organisatieontwerp.
Deel 4 = proces van organisatievernieuwing en de positie van deze benadering tot een aantal andere
organisatieconcepten.
,lOMoARcPSD|265538
Deel 1 Positionering, het theoretisch fundament, organisatieregimes
Hoofdstuk 2 Het integraal perspectief op organiseren
§ 2.2 De Durham-case
De nieuwe Longwall methode kwam i.p.v. de traditionele ‘hand got’ methode uit de voor mechanische
periode. De methode was gericht op kolenwinning aan de lopende band en d.m.v. diverse
mechanisatie technieken. De onderzoekers toonde aan dat de productie mechanisme psychologische,
sociale consequenties had maar ook leed tot verstoringen in het productieproces. De Longwall
methode doorbrak deze werkwijze. De voor mechanische wijze werd gekenmerkt door dat alle
ploegen alle werkzaamheden konden doen. Het werk was onverdeeld. Met de invoering van de
productmechanisatie werden de werkzaamheden verdeeld over aflossende ploegen: een ploeg
maakte een stuk los, een tweede ploeg voerde het af enz. iedere ploeg werd betaald voor hun eigen
stukje en de mechanisering leidde daarom gevolgen voor de manier waarop het werk werd verdeeld.
De onderzoekers constateerden dat de arbeidsdeling van de Longwall methode leidde tot problemen
en dismotivatie. De problemen waren op sociaal vlak en op economisch vlak. Bij het invoeren van de
lopende band structuur leed tot een probleem bij de beperkte mogelijkheid om zelf het werk te
reguleren. De onderzoekers kwamen tot de ontdekking dat veel problemen in het „sociale systeem‟
hun oorsprong vonden in het „technisch systeem‟. De vermeende verbeteringen in het „technische
systeem‟ die de Longwall-methode bracht (mechanisering van de kolenwinning en van het
kolentransport) leidden niet tot de verwachte resultaten door de verregaande arbeidsverdeling in het
proces. De productiemechanisatie bleek de aanleiding te zijn voor het doorvoeren van een
verregaande arbeidsverdeling in het proces.
Composite Longwall-methode: Toen mijnwerkers kolen moesten winnen in mijnen waar de
omstandigheden moeilijk waren, namen mijnwerkers zelf het initiatief namen om de arbeidsverdeling
op te heffen en weer te gaan werken met teams die alle werkzaamheden zelfstandig konden uitvoeren
(autonomous groups), met gebruikmaking van de nieuwe technische middelen.
Voor de onderzoekers was dit een belangrijke constatering. De kritiek op de manier waarop de
mechanisatie was geïmplementeerd betekende niet dat men technologische ontwikkeling als zodanig
afkeurde. Er werd geconstateerd dat bij implementatie van allerlei technologische ontwikkelingen
rekening moet worden gehouden met het sociaal systeem, omdat deze combinatie (technologie en
sociaal systeem) het succes van een organisatie bepaald. In de Durham case lag de nadruk op de
kwaliteit van arbeid. De kwaliteit van arbeid is een van de functie-eisen waaraan het ontwerp moet
voldoen, naast andere zoals: flexibiliteit, procesbeheersing, innovatievermogen en productkwaliteit.
De sociotechniek is gericht op de bestrijding van de disfuncties van klassieke structuren die
gebaseerd zijn op maximale arbeidsverdeling. Het heeft kritiek denkwijzen en methoden uit het
scientific management.
WEBA-Analyse (casus): onderzoekt een functie op kenmerken, vakmatige volledigheid van de
functie, organiserende taken, kort cyclische taken, moeilijkheidsgraaf van de functie, autonomie in het
werk, contactmogelijkheden en informatievoorziening.
§ 2.3 Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering
Vanuit een integrale aanpak kom je niet automatisch uit op zelfsturende teams. De mate van
gewenste regelcapaciteit op uitvoeren niveau wordt bepaald door de eisen die aan het
productieproces of het dienstverlenend proces worden gesteld op uiteenlopende gebieden.
Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering:
1. Systeem in relatie tot de omgeving: gericht op de omgeving, open structuur. Een organisatie
moet begrepen worden tegen de achtergrond van de omgeving waarin zij functioneert.
2. Organizational choice: gegeven het idee van de „organizational choice‟ kan een organisatie
haar eigen richting beïnvloeden zodanig dat ze zo goed mogelijk kan voldoen aan de functie-
eisen, bijvoorbeeld de eis tot innovatie. Er is niet een beste manier van organiseren. Het
, lOMoARcPSD|2655380
impliceert dat de vormgeving van een organisatie een cruciale rol speelt in het benutten van
de potentiele voordelen van technologie. Een organisatie moet voldoen aan efficiency,
kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Kenmerkend voor integraal ontwerpen is dat eisen die vanuit
de omgeving en de strategie gesteld worden, specifiek worden vertaald in
ontwerpspecificaties. Die ontwerpspecificaties worden ontleend aan bepaalde eigenschappen
van het primaire proces en aan de functie-eisen die aan de uitvoering van het proces worden
gesteld op het gebied van de kwaliteit van de organisatie, van de arbeid en van de
arbeidsrelaties.
3. Integraal: veel problemen in het sociale systeem vinden hun voedingsbodem in het technische
systeem en dat omgekeerd het technische systeem niet goed kan opereren zonder aandacht
van het sociale systeem. Het uitgangspunt van joint optimization is het vergroten van de
beheersbaarheid van het technische systeem door de lokale regelcapaciteit in het sociale
systeem te vergroten.
Variantiecontrole matrix: in deze analyse wordt gekeken naar de wijze waarop verstoringen
die in het technische systeem optreden, worden opgelost door het sociale systeem
(taakverdeling en rollen van de medewerkers). Vanuit dit gezichtspunt gezocht naar een
verbetering van arbeidstaken, zodat verstoringen aan de bron kunnen worden opgelost.
Integrale socio-technische aanpak: deze aanpak gaat uit van organisaties als geheel. Bij
een herontwerp staat de structuur van de arbeidsdeling ter discussie. Het geheel wordt eerst
in macro delen verdeeld (zelfstandige regionale eenheden), dan in meso eenheden
(zelfstandige wijkteams) en dan in micro eenheden (individuele werkplekken) = van grof naar
fijn.
Functionele structuur: waarin gelijksoortige activiteiten zijn gegroepeerd in afdelingen. Een
functionele structuur leidt per definitie tot lange en meestal ook onbetrouwbare doorlooptijden.
Als je deze structuur handhaaft, is het onmogelijk de doorlooptijden drastisch te reduceren,
hoe slim je de logistieke systemen ook inricht en hoe geavanceerd je ook gebruik maakt van
ICT. Zo heeft de keuze voor een functionele structuur ook consequenties voor alle andere
aspecten van de bedrijfsvoering waaraan met geïsoleerde oplossingen op die deelgebieden
niet te tornen valt.
4. Combineren van eisen: niet alleen naar de kwaliteit van de organisatie kijken maar ook de
kwaliteit van de arbeid en die van de arbeidsrelaties moeten gezien worden als relevantie
resultaatgebieden (deze kunnen hand in hand gaan):
a. De kwaliteit van de organisatie heeft betrekking op het vermogen van de organisatie
om aan de markteisen te voldoen.
b. De kwaliteit van de arbeid heeft betrekking op het vermogen van de organisatie om de
betrokkenheid van de werknemers te mobiliseren, zich uitend in onder meer laag
verloop en verzuim.
c. De kwaliteit van de arbeidsrelaties heeft betrekking op het vermogen van (de
relatiestructuur binnen) de organisatie om productieve en coöperatieve samenwerking
te mobiliseren tussen de verschillende interne en externe partijen.
5. Betrokkenheid: niet arbeidstevredenheid moet worden opgevat als een indicator voor de
kwaliteit van de arbeid maar betrokkenheid bij het werk.
6. Complexiteitsreductie en requisite variety: structurele complexiteit heeft tot gevolg dat er
weinig regelcapaciteit is op de werkplekken en in de functionele eenheden. Arbeidsverdeling
leidt tot smalle (groeps)taken met heel veel interfaces. Binnen de eigen smalle taak kan men
dus zelf weinig regelen en er zijn zoveel interfaces met anderen dat men ook het overzicht en
de tijd mist om zelf het eigen werk met anderen af te stemmen. De integrale
ontwerpbenadering is gericht op complexiteitsreductie door beperking van de mate van
arbeidsverdeling. Complexiteitsreductie is niet een doel op zich maar een middel om de
, lOMoARcPSD|265538
regelcapaciteit te verhogen daar waar deze tekortschiet. De regelmogelijkheden moeten in
balans zijn met de regelnoodzaak.
Requisite variety: de variatiemogelijkheden waarvoor de organisatie moet beschikken moet
in balans zijn met de variatie op veranderlijkheid in de omgeving waarop de organisatie wil
inspelen.
7. Structuurdenken: in de benadering van het boek wordt onder structuur verstaan de groepering
en koppeling van activiteiten.
Op microniveau gaat het om de groepering van activiteiten binnen werkplekken en de
koppeling (interfaces) tussen die werkplekken.
Op mesoniveau gaat het om de groepering van activiteiten binnen taakgroepen en de
koppeling tussen die groepen.
Op macroniveau gaat het om de groepering van activiteiten binnen grote eenheden en de
koppeling tussen die eenheden.
Meestal richten integraal ontwerpen zich op ontstructureren van organisaties die vastzitten in
hun eigen bureauwerk. Integraal ontwerp is gericht op zoeken naar flexibele structuren die
goed aansluiten bij de organisatie.
8. Subsystemen en aspectsystemen: Het functioneren van een organisatie is het resultaat van
de combinatie van het technische subsysteem (planning, logistiek, financiën, organisatie
hardware) en het sociale subsysteem (werkrollen, rapportage structuur, organisatie software).
In de integrale benadering wordt een organisatie afgebeeld als een sociaal systeem dat kan
worden opgevat als een sociaal netwerk met op de knooppunten werkplekken of op een hoger
aggregatieniveau werkeenheden. De mensen op die werkplekken bevatten technische
attributen.
Subsystemen daarentegen worden opgevat als onderdelen van de organisatie zoals
afdelingen of (werk)groepen. Het is ook mogelijk om vanaf de technische kant te kijken
(technische aspectsysteem), of vanuit economisch perspectief (economisch aspectsysteem) of
vanuit logistiek perspectief (logistiek aspectsysteem).
Onderscheid tussen sociaal en technisch subsysteem: Voor het onderscheid tussen het
sociaal en technisch subsysteem is een ander onderscheid in de plaats gekomen. Dat is het
onderscheid tussen productiestructuur (de verdeling en koppeling van de uitvoerende
activiteiten) en de besturingsstructuur (de verdeling en koppeling van de bestuurlijke of
regelende activiteiten).
9. Hoofd in de wolken, benen op de grond: nadat je consequent hebt doordacht hoe het ontwerp
er in het ideale geval zou moeten uitzien, kun je de beperkingen en voorwaarden waar je aan
gebonden bent op de korte en de lange termijn vertalen in een plan. Het motto is dus: eerst
met het hoofd in de wolken en dan weer met de benen op de grond.
10. Proces van veranderen: arbeidsverdeling kent een formele zichtbare kant maar ook een
mentale kant. Bij professionals zie je bijv. vaak dat zij er als vanzelfsprekend van uitgaan „dat
zij er voor de vak inhoud zijn, hun baas het proces maar moet organiseren en problemen voor
hen moet oplossen en dat het management er maar voor moet zorgen dat er genoeg geld is‟.
Het veranderen van arbeidsdeling vergt dus ook een mentale omslag. In deze opvatting
produceert de organisatie in het ideale geval haar eigen herontwerp. Twee voordelen:
zelfontwerp zal draagvlak opleveren, en het bied de mogelijkheid lokale kennis te benutten om
het nieuwe ontwerp handen en voeten te geven.
§ 2.4 Historische ontwikkeling van de sociotechniek
