Regie en management theorie voor herkansing in blok C
Per week.
Week A2: organisaties en processen
Organisatie = een menselijke samenwerking die blijvend is
à heeft drie kenmerken:
1. Er is sprake van een samenwerking door mensen
2. Werken samen aan een gemeenschappelijk doel
3. De bedoeling is om de organisatie voort te laten bestaan
Samenwerkingen door mensen
Synergie-eGect: mensen bereiken meer als ze samenwerken, dan wanneer ieder voor
zich werkt à het resultaat van het totale samenwerkingsverband is groter dan de
optelling van de individuele prestaties
à hierdoor ziet men dat samenwerken in organisatie voordelig is, iedereen wordt daar
beter van
SchaaleGecten: als duizend mensen samenwerken en een groot verkoopbaar product
maken, heeft het economisch gezien zin om te investeren in grote machines en
dergelijke
Doel voortbestaan organisatie
Interne hoofddoelstelling van de organisatie: het streven naar het voorbestaan van de
organisatie
Externe hoofddoelstelling: het voorzien in een matschappelijke behoefte
Als er in de maatschappij niemand op de organisatie zit te wachten (bv. Om er te werken
op producten/diensten af te nemen) dan is de organisatie overbodig en ten dode
opgeschreven.
Voor het begrip ‘organisatie’ zijn er verschillende betekenissen, het begrip ‘organisatie’
kennen we op de volgende manieren:
• Functioneel: dan doelen we op het eGect van het op elkaar afstemmen van
activiteiten (bv. In de organisatie van een feest van een paar mensen)
• Institutioneel: dan doelen we op een ‘organisatie’ als instituut, met een
bepaalde naam en locatie (bv. De organisatie Phillips met haar kantoren in
Amsterdam)
• Instrumenteel: dan doelen we op de manier waarop men de zaak geregeld
heeft binnen/in de organisatie à de manier waarop men de taken heeft
verdeeld, hoe men de zaken afstemt, welke afdelingen men gecreëerd heeft
etc.
Bedrijf = organisaties die goederen en/of diensten maken om deze op de afzetmarkt te
verkopen
à Sommige, maar niet alle organisaties zijn een bedrijf.
,Onderneming = bedrijven mét een winstoogmerk
Bedrijven zonder winstoogmerk: hebben vaak een ideëel of
maatschappelijk doel
Om de
doelstelling van een organisatie te
realiseren zal input veranderd
moeten worden naar output à
transformatie proces
In een transformatie proces zetten
organisaties producten om in een nieuw product à nieuwe product is waardevoller dan
het oude product (denk aan het koGie voorbeeld)
Input:
- Materialen (bv. Kunstmest, zaden, water)
- Middelen (bv. Menselijk arbeid door personeel, geld, subsidies, investeringen,
informatie over optimale productiemethoden)
- Overige factoren (bv. Wetgeving, klimaat)
Output:
- Gewenste output (bv. Verkoopbare producten en omzet)
- Ongewenste output (bv. Afval, milieuvervuiling, onverkoopbare producten)
Binnen een organisatie zijn er drie processen:
1. Primaire processen: alles wat direct bijdraagt aan het behalen van de doelstelling
van de organisatie à vb. bij Starbucks is dat het branden, zetten en verkopen van
koGie
2. Secundaire processen: de processen die het primaire proces ondersteunen
(personeelsbeleid, onderhoud van machines, juridische afdeling etc.) à vb. Bij
Starbucks is dat de werknemers moeten worden aangenomen en evt. ook moet
worden ontslagen, het inhuren van de monteurs voor de apparaten
3. Bestuurlijke processen: processen die sturing geven aan de organisatie (audits,
strategische plannen, evaluatie etc.) à alles wat nodig is om de organisatie te
laten functioneren (in grote lijnen) à vb. Starbucks heeft een business plan nodig
, om te groeien, van vestigingen in Europa naar vestigingen in Afrika (gebeurt niet
zomaar en daar moet een plan achter zitten.
Proces optimalisatie: omdat organisaties steeds groter worden en
intensief samenwerken met andere grote organisaties is het steeds
belangrijker om processen te optimaliseren
- Lean Six Sigma à Methodiek voor het duurzaam en aantoonbaar
verbeteren van processen en organisaties. Het bied een aanpak
waarmee organisaties op een gestructureerde wij (Define,
Measure, Analyse, Improve en Control of DMAIC)
concreten resultaten kunnen boeken met continu
verbeteren.
• Lean: streeft naar doorstroom en het genereren van
waarde
• Six Sigma: streeft naar een stabiele en eGectief
verloop van processen
- TOC (Theorie Of Constraints): Theorie van beperkingen,
richt zich op het opsporen en weghalen van de
zwakste schakel (want die bepaalt de
prestatie van het proces), heeft drie pijlers:
• Stappenplan: spoor de zwakste schakel op
à voer ‘quick-wins’ (door gericht op het
versterken van de zwakste schakel) à
breng alle activiteiten in lijn met de
zwakste schakel à evalueer à begin
opnieuw
• Logisch denken: door dringen tot de kern van de beperking
• Troughput accounting: boekhoudmethode die managers voorziet van
informatie om de juiste beslissingen te nemen ter verbetering van de
winstgevendheid van hun organisatie.
- QRM (Quick Response Manufacturing): is een methode die de doorlooptijd
binnen een productiebedrijf terugdringt. Het maakt diezelfde organisatie sneller,
slagvaardiger en flexibeler. Gaat uit van vier basisprincipes:
1. Benut de kracht van tijd: Management dient zich hiervan bewust te zijn en hun
beslissingen te baseren op het realiseren van korte doorlooptijd
2. Omdenken van de organisatie: gaat ervan uit dat je de productie inricht
rondom dat ene doel, productie- en levertijd zo kort mogelijk. Daarvoor wordt
de organisatie opgedeeld in een celstructuur (QRM-cellen), deze zijn ingericht
rondom een producttype of klantgroep
3. Managers opleiden: Alleen wanneer managers de inter-afhankelijkheden van
beschikbare capaciteit, kapitaal, doorlooptijd, invloed van type productie
goed begrijpen, maken zij de juiste keuzes
4. De hele organisatie doet mee: QRM beperkt zich niet tot alleen de
productieafdeling, ook de andere afdelingen worden daarin meegenomen.
QRM geeft ook hen de handvatten en richtlijnen mee.
, Week A3: bestaansrecht van organisaties (missie, visie en strategie)
Op verschillende niveaus in de organisatie wordt aan plannen gedaan, de plannen kan
voor een kort termijn of voor een lang termijn gemaakt worden à deze plannen dienen
om de doelen van de organisatie te realiseren, ze kennen drie niveaus:
- Strategische plannen: plannen die men maakt voor de lange termijn (gelden
periode van 5-10 jaar, vanaf heden). De plannen worden vastgelegd door het
topmanagement (directie en raad van bestuur)
à de CEO of directeur, denkt ‘waar willen we over 10-15 jaar staan?’, ‘welke keten
van supermarkten gaan we overnemen?’, ‘hoe gaan wij in de toekomst onze
samenwerking vormgeven?’.
- Tactische plannen: plannen zijn vertalingen van de strategische plannen in
deelplannen die uitgevoerd gaan worden op middellange termijn (gelden van een
periode van 1-5 jaar, vanaf heden). De plannen worden vastgesteld door het
middenkader (divisiedirecteuren, afdelingshoofden)
à vb. supermarktmanager, maakt een plan voor de verdere toekomst zoals
‘welke kant willen wij op met onze supermarkt’.
- Operationele plannen: plannen zijn de vertaling van de tactische planning in
deelplannen voor de korte termijn (periode van 0-1 jaar, vanaf heden). De plannen
worden vastgesteld door het lager kader (operationeel management)
à vb. als supermarkt medewerker sta je ingedeeld in een rooster, dat rooster laat
zien wie er op dat moment aanwezig zijn om welke taken te vervullen. Dat
operationele plan (het rooster) laat dus duidelijk zien wat die dag jouw rol is. De
teamleider maakt het rooster en is dus constant bezig met operationele plannen.
De strategische, tactische en operationele plannen zijn ondergeschikt aan de missie van
de organisatie.
De missie = mission statement = geeft
het ambitieuze hoofddoel van de
organisatie weer à doet uitspraak over
het brede doel van de organisatie, haar
waarden en haar plaats in de wereld à
missies zijn selectief
De planvorming in de organisatie wordt
sterk beïnvloed door de omgeving à de
strategische plannen proberen een antwoord te geven op de omgeving, er kunnen zich
kansen voor doen à de omgeving kan ook bedreigingen hebben à de strategische
planvorming moet daarop antwoord vormen
Bij het reageren op de omgeving is het dus van belang om rekening te houden met de
zwakke punten en de sterke punten
