Hoofdstuk 1:
Organisaties zijn doelgerichte samenwerkingsverbanden. Elke organisatie bestaat
uit:
- mensen
- middelen
- doelstellingen
Het hoofddoel van (de meeste) organisaties is continuïteit, voortbestaan.
Eerste aanzet tot organisaties werd gegeven tijdens de Eerste Industriële Revolutie,
de versnelde technische ontwikkeling tussen 1760 en 1830. Vanaf het einde van de
19e eeuw zijn 3 perioden te onderscheiden:
- eind 19e eeuw tot 1935: organisaties beschouwd als besloten eenheden met vaste
regels en doelstellingen. Scientific Management is een van de theorieën. Frederic
Taylor is de belangrijkste exponent van deze stroming. Verregaande taakverdeling
en training van arbeiders, iedere handeling nauwkeurig voorgeschreven. Het streven
naar efficiency stond voorop. Belangrijke tijdgenoten: Henri Fayol en Max Weber.
Fayol is van de general management theory waarin benodigde vaardigheden staan
om een organisatie te leiden: prévoir, organiser, commander, coordonner et
contrôler.
Weber is bekend om zijn ideeën over rationele organisatie, > functievervulling zou
onafhankelijk moeten zijn van de personen die de functie vervullen. Duidelijke
ststemen/procedures en afgebakende werkzaamheden, bevoegdheid en
verantwoordelijkheden. Werk uitgevoerd moeten worden in het kader van eenheid
van bevel principe> iedere werknemer heeft 1 baas. Werknemers zijn vervangbaar
en controleerbaar.
- 1935 tot 1955: humanrelationsbenadering > door de Hawthorne-experimenten
drong besef door dat arbeidsprestaties ook tot stand komen door sociale aspecten.
Arbeider werd niet meer gezien als verlengstuk van een machine. Oog voor
intermenselijke verhoudingen in de organisatie. Organisaties nog steeds beschouwd
als gesloten systemen, omdat omgevingsinvloeden gering waren en schaarste erg
groot.
Kritiek: Bennis en Perrow vonden dat de humanrelationsbenadering te eenzijdig
gericht was op het individu en te weinig rekening hield met technische aspecten.
Bennis maakte de vergelijking: scientific management denkt vanuit een organisatie
zonder mensen en human relations denkt vanuit het thema mensen zonder
organisatie.
Het revisionisme probeerde beide vormen te integreren. Mensen én organisatie.
Voorbeelden hiervan zijn: taakroulatie, taakverruiming en taakverrijking. Exponenten
zijn naast Bennis: Likert, Maslow, Herzberg en McGregor.
- 1955 tot heden: grote maatschappelijke veranderingen. Grote technologische
vooruitgang. Besef groeit dat organisaties moeten worden beschouwd als ‘open
systemen’: systemen die invloed uitoefenen op de omgeving en daardoor beïnvloed
worden. Aanzet gegeven tot ontwikkelen van systeemtheorie.
Organisatiekunde heeft een interdisciplinair karakter. Systeemtheorie bevat de
samenhang tussen delen (processen) en de beheersing daarvan in een groter
verband.
,In de onderhavige periode verandert besluitvorming van objectieve rationaliteit in
subjectievere nationaliteit, volgens Keuning. Beslissers kunnen niet alle
alternatieven kennen en gevoelsmatig handelen vermijden. Er wordt afstand
genomen van de gedachte dat er 1 beslisser moet zijn. Medezeggenschap en
delegatie komen op.
Medezeggenschap: Wet op de ondernemingsraden van 1950 (WOR).
Bij het ontstaan van verschillende vormen van overleg en participatie past het
gedachtegoed van de contingentiebenadering eind jaren 80 > de term situationeel
leiderschap is hetzelfde.
Joan Woodward heeft aanzet gegeven tot ontstaan van deze stroming en
Lawrence en Lorsche introduceerden het woord contingency.
Aanhangers van de stroming: er is niet één beste manier van
leidinggeven/structureren. Wat de beste manier is wordt bepaald door de situatie
waarin de organisatie zich bevindt: aard van het werk, aard/niveau van medewerkers
en mate waarin omgeving invloed heeft op organisatie.
Volgens Peter Drucker heeft er een kennisrevolutie plaatst gevonden. Doordat de
productiviteitsrevoluties in de landbouw en industrie langzamerhand voltooid zijn, is
een verhoging van productiviteit in kennis- en dienstensector een voorwaarde
geworden voor economische groei.
Henry Mintzberg heeft een aantal basisconfiguraties ontwikkeld, ideaaltypen van
manier van leidinggeven en structureren. Uitgangspunt is de gedachte dat de beste
manier niet bestaat. Er wordt gesproken over de contingentietheorie. Iedere
organisatie zou een op maat gemaakte structuur/manier van leidinggeven moeten
hanteren. De basisconfiguraties moeten hieraan richting geven. De bestudering
ervan in zinvol omdat daardoor de bestaande organisaties makkelijker begrepen
worden en geherstructureerd kunnen worden.
Michael Porter introduceerde het vijfkrachtenmodel, nuttig hulpmiddel bij
analyseren van de markt en concurrentie. Hij onderscheid ook potentiële toetreders
en aanbieders van substituut artikelen, de handel en de leveranciers.
Michael Hammer stelt dat traditionele manier van structurering en verdeling van
werkzaamheden zal verdwijnen. Nadruk zal meer komen te liggen op het vermogen
om snel op die veranderingen in te haken. Vraagt om meer zelfsturing van
werknemers > onderscheid tussen leiding en uitvoerenden vervaagt.
Leidinggevenden vervullen dan meer een rol als coach. In ondernemingen zal meer
procesgericht gewerkt worden, en zijn meer gericht op resultaat. Medewerkers meer
gelijktijdig dan volgtijdelijk bezig.
Trends in ontwikkeling van organisaties:
Bedrijven eerst weinig last van concurrentie en kritische consumenten. Sprake van
een aanbiedersmarkt. Vraag was groter dan het aanbod = schaarste dus. Beste
manier op winst te verhogen was het verhogen van efficiency, kosten omlaag konden
en de verkoopprijs ook. Producten bereikbaar voor een grotere groep mensen.
Invoer van lopende band > vergroot efficiency. Toenemend kwaliteitsbewustzijn
leidde ertoe dat de sturing in de jaren zestig opschoof van efficiency naar kwaliteit.
Ralph Nader werd grondlegger van het consumentisme: beweging die gericht is op
belangenbehartiging van de consument.
Volgende stap = ontwikkeling organisaties > flexibele firma. Consument heeft meer
behoefte aan flexibiliteit, omdat er wisselende eisen aan producten worden gesteld.
,Consument eist steeds meer vernieuwing van producten.
Nadruk ligt op: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. In alle 4 die fasen moet
de nadruk op de andere 3 ook groot zijn.
In de tweede helft van de vorige eeuw verdween het mechanistische denken van het
scientific management niet volledig.
Economische kringloop is wisselwerking tussen organisaties. Mensen en middelen
zijn de inputfactoren. Die worden omgezet in producten en diensten (outputfactoren).
In de economische kringloop worden de aan de bedrijven ter beschikking gestelde
productiefactoren omgezet in producten.
Bijna elke organisatie heeft managers en gewone medewerkers. Management heeft
tot taak de inputfactoren te sturen om de effectiviteit van de organisatie te vergroten.
Door juiste producten tegen de juiste prijs op de juiste plaats aan te bieden en door
optimaal te communiceren met de afnemer, zullen de doelstelling zo goed mogelijk
gerealiseerd worden. Inputfactoren krijgen hiervoor een passende beloning. Keuning
noemt dit het organisatie-evenwicht. Hiervan is sprake als een organisatie erin slaagt
haar externe en interne stakeholders zodanig te belonen dat zij in ruil voor hun
bijdragen blijven deelnemen aan de organisatie.
Een gemeenschappelijk belang = het voortbestaan van de organisatie > continuïteit.
Managementproces:
Leiding heeft de taak mensen & middelen zodanig in te zetten in het
transformatieproces dat doelstellingen gerealiseerd worden. General Management
theory van Fayol is nog steeds relevant. De managementtaak kan dan tot 3 functies
worden ingedeeld:
- beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken)
- structurering (organisatiestructuur ontwerpen)
- uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen)
Beleidsvorming:
De top houdt zich bezig met koersbepaling en structurering op ondernemingsniveau.
Organisatie is onderdeel van externe omgeving, waarin allerlei ontwikkelingen
kansen en bedreigingen vormen voor de organisatie.
Beleidsvorming betreft in noodzaak constituerende beslissingen. Constitueren is het
scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden.
Het gaat daarbij om doelstellingen en strategieën vaststellen en om voorwaarden en
omstandigheden te scheppen om de doelstellingen waar te kunnen maken.
Structurering:
Structurering duidt op verdeling van functies, toekennen van bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur. Dit laatste
heeft betrekking op coördinatiemechanismen en overlegstructuren. Kan niet los
gezien worden van interne/externe afstemming.
Constituerende (beleidsintensieve) en dirigerende (beleidsuitvoerende) beslissingen
kunnen op ieder managementniveau voorkomen. Op hoger niveau vooral
constituerende beslissingen en op lager niveau vooral dirigerende.
Uitvoering:
Behalve dirigerende activiteiten en beslissingen moeten ook beleidsbeslissingen
genomen worden op het niveau van de functionele deelgebieden van een
onderneming. Namelijk: marketing, inkoop, productie, financiën en personeel. Deze
beslissingen borduren voort op centrale ondernemingsbeleid.
, Beleidsuitgangspunten, doelstellingen, strategie en uitvoering:
De missie en visie vormen samen beleidsuitgangspunten.
Missie bestaat uit volgende onderdelen:
- werkterrein: welke klanten en welke producten (business scope en business
definition).
- ambitie: wat wil de organisatie bereiken in de toekomst? De nabije toekomst.
- culturele uitgangspunten; kernwoorden zijn integriteit en maatschappelijke
betrokkenheid. Betreft de normen en waarden van een organisatie.
- betekenis voor stakeholders: zijn personen/groepen die belang hebben bij het reilen
en zeilen van de organisatie (zoals werknemers, aandeelhouders, leveranciers etc.)
De missie moet een bindende factor zijn en medewerkers aanzetten tot intensieve
samenwerking en tot ontplooien van initiatieven in de geest van deze
beleidsuitgangspunten.
Visie: gericht op de toekomst, verdere toekomst, is in zekere zin nog wat vaag.
Wordt gevoed door informatie maar ook door intuïtie en dromen en ideeën van de
researchafdeling. (wat redelijkerwijs mogelijk moet zijn maar er nog niet is).
Daarnaast wordt de visie gebaseerd op de ambities van de betrokkenen in de
organisatie en op de noodzaak om zich ook in de toekomst te onderscheiden van de
concurrentie. Visie vaak afkomstig van de leiding.
Doelstellingen en strategie:
Een doel is minder concreet omschreven dan een strategie, minder SMART
geformuleerd.
SMART:
- specifiek
- meetbaar
- actiegericht
- resultaatgericht
- tijdgebonden
Het 7S-model:
Verandert de ene S, heeft dit gevolgen voor de andere S. in het kort:
Strategy: geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie moet volgen om haar
doelstellingen te verwezenlijken.
Structure: bestaat uit arbeidsverdeling en de coördinatie (communicatie). Deze zijn
met elkaar verbonden: als de arbeidsverdeling toeneemt, zal de behoefte aan
afstemming ook groter worden.
Systems: systemen en de processen daarbinnen zijn belangrijk voor een
organisatie. Samenhang tussen systemen en processen moet gezien worden, zodat
gestreefd kan worden naar integrale optimalisaties binnen de organisatie.
Staff: alle S’en krijgen pas betekenis door de invulling die de medewerkers eraan
geven. Onderstreept het belang van goede werving, selectie, opleiding, beoordeling,
beloning en loopbaanontwikkeling.
Skills: vallen kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft om de
concurrentieslag aan te kunnen gaan. Gaat om kernvaardigheden.
Style: wijze waarop en de houding van waaruit leiding wordt gegeven. Verschillende
theorieën bestaan hierover. Niet mogelijk duidelijk aan te geven wat dé juiste stijl is:
dat is afhankelijk van de situatie, aard van het werk en de mensen.
