Samenvatting
Bedrijfskunde integraal: samenvatting H6 t/m H10
Zeer handige samenvatting voor je tentamen bedrijfskunde!! Het gaat over de hoofdstukken 6 t/m 10.
[Meer zien]Voorbeeld 10 van de 31 pagina's
Voorbeeld 10 van de 31 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: pepijnsleijfer • 1 week geleden
Door: timadriaanse • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting BedrijfskinundeHoofdskitun 6 Bedrijfskiproceskiskien in beskituren
6.1 Sturing: vormen en criteria
Sturen = het regelen van bedrijfsprocessen. Via sturing het organisateproces onder controle
gehouden. Verschillende redenen waarom een bedrijf aan sturing moet doen:
1. Aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Door het uitvoeren van in- en externe metngen.
Meten en ingrijpen doet het bedrijf om te reageren op gewijzigde bedrijfsomstandigheden.
2. Verminderen van fouten en het voorkomen van een opeenstapeling van fouten.
3. Kunnen omgaan met complexiteit.
4. Minimaliseren van kosten.
Corrigerende/curateve sturing = achteraf constateren dat de doelen niet zijn gehaald en de volgende
x bijsturen.
Preventeve sturing = wanneer het bedrijf vooraf probeert fouten of het niet halen van de doelen te
voorkomen.
6.2 Sturing via een skiyskiteembenadering
Kiezen van het doel is een normstelling. Het management bepaalt een norm waaraan het de
prestate gaat afmeten. Het gekozen doel, deze norm, wordt in de stuurfase telkens in de gaten
gehouden. 3 soorten sturingsactes: voor- en achterwaartskoppelende en gelijklopende sturing.
Gelijklopende vindt gelijk tjdens het proces plaats en leidt meteen tot een aanpassing. Feedback
leidt hier heel erg snel tot acte.
Voldoen grondstofen aan de normen is een voorbeeld van voorwaartsekoppelende sturing. Klopt er
iets niet, dan kan er ingegrepen worden met een regelacte, de invoer alsnog in orde maken.
Kwaliteit door bijvoorbeeld cursussen te verhogen is een vb van een meet- en regelsysteem
(controleren en ingrijpen). Afwijkende invoer compenseer je dan namelijk. Planning vormt de norm
voor de sturing.
Bij achterwaartskoppelende sturing wordt de uitvoer gemeten en vergeleken met de planningsnorm.
Bij afwijkingen wordt er ingegrepen. Dit kan door het organisateproces te verbeteren of de invoer bij
te sturen (regelen). Een vb van een feedbackproces is de kwaliteitscontrole aan het einde van een
productelijn. Terugkoppelend omdat meetgegevens aanleiding kunnen geven tot een ingreep die
enige stappen teruggaat in het organisateproces. Het is een curateve (corrigerende) sturingsvorm.
6.5 Financiële skituring
Financieel management betref het sturen van de fnanciële processen in het bedrijf. Dit is een
uitgebreid toepassingsgericht vakgebied. 6 elementen voor de beginnend bedrijfskundige:
1. Begrotng.
Dit geef de herkomst en besteding van verwachte middelen weer. Belangrijk voor welke
belangengroep de begrotng bestemd is. Er zijn verschillende soorten:
- Interne begrotng voor mensen binnen het bedrijf.
- Externe begrotng voor belanghebbende voor buiten het bedrijf.
- Liquiditeitsbegrotng, een overzicht van de geldstromen binnen een bedrijf, die met
name de fnancieringsstructuur van het bedrijf bewaakt.
- Meerjarenbegrotng, deze geef het management inzicht in de gevolgen van het
gevoerde en voorgenomen beleid over een reeks van jaren.
, De begrotng heef de volgende functes:
- Budgeteringsfuncte. Het is een middel om geld toe te wijzen aan de verschillende
onderdelen en processen in het bedrijf.
- Financieringsfuncte. Het dient aan te geven hoe alles dient te worden gefnancierd.
- Beleidsfuncte. Het geef aan op welke manier het beleid uitgevoerd gaat worden.
- Beheersfuncte. Het geef de kaders aan van het te voeren beleid.
- Autorisatefuncte. Er wordt aangegeven wie (welke afdeling/manager) voor welk bedrag
welke uitgaven mag doen.
- Informatefuncte. Het bevat informate die is bestemd voor vele belanghebbenden en
belangstellenden.
2. De fnanciële planning- en controlcyclus.
Bijvoorbeeld:
1. Begrotng.
2. Goedkeuring begrotng.
3. Realisate.
4. Nacalculate en jaarverslag.
5. De volgende ronde in de cyclus.
3. De fnanciële balans.
Deze geef een overzicht van de bezitngen en schulden. Het geef de wijze weer waarop het
vermogen is opgebouwd en verworven. Voor de beoordeling 3 zaken van belang:
- De verhouding tussen de vermogensbronnen (passiva): de vermogensstructuur.
- De verhouding tussen de kapitaalgoederen (actva): de kapitaalstructuur.
- De verhouding van bepaalde bestanddelen van het kapitaal tot (bepaalde bestanddelen
van) het vermogen.
4. De winst- en verliesrekening.
Doel hiervan is om inzichtelijk te maken hoe een bedrijf kostenpost voor kostenpost
afwerkend van de omzet tot de uiteindelijke netowinst komt. Winst- en verliesrekening:
Neto-omzet
Kostprijs van de omzet -
Bruto-omzetresultaat
Overige operatonele kosten
- Verkoopkosten
- Algemene beheerskosten -
Bedrijfsresultaat
Bijzondere baten en lasten +
Winst voor interest en belastng (brutowinst)
Interest -
Winst voor belastng
Belastng -
Netowinst
Bij verkoop- en algemene beheerskosten moet je denken aan reclamekosten en kosten voor
de personeelsadministrate. Bij bijzondere baten en lasten moet je denken aan opbrengsten
en kosten uit normale bedrijfsactviteiten.
Om een bedrijf te beoordelen kijkt een bank vooral naar:
, - De kasstromen van een bedrijf. Het is het verschil tussen de ontvangsten en uitgaven
gedurende een bepaalde periode. Kasstroomoverzicht maakt ook deel uit v/d
jaarrekening. Het betref ook giraal geld.
- De balans van een bedrijf. Deze cijfers zijn de belangrijkste input voor het maken van
kredietclassifcates. De cijfers worden afgezet tegen branche- en sectorinformate,
waardoor de bank een goed inschatng kan maken van de risico’s.
- De winstgevendheid van een bedrijf.
5. De balanced scorecard (zie fguur 6.9 blz. 239).
Dit is een sturingsmethode waarin de fnanciële en andere belangrijke prestatemaatstaven
in onderling samenhangend verband en toekomstgericht worden samengevat. Zo kunnen de
managers met 1 blik gelijk zien hoe het bedrijf er voor staat en waar het op stuurt.
De prestate van een bedrijf wordt vanuit 4 verschillende invalshoeken bekeken:
1) Het fnanciële perspectef. Hoe staat het met de waarde van het bedrijf (voor de
aandeelhouder)?
2) Het interne perspectef. Waar wil het bedrijf goed in zijn en waar meet het dat aan?
3) Het perspectef van de klant. Hoe ziet de klant het bedrijf? Niet de kwaliteit bedoeld.
4) Het innovateve perspectef. Wat doet het bedrijf om zich te verbeteren en waar
meet het bedrijf dat aan af?
6. Managementkengetallen.
Kengetallen zijn getallen die een aantal gemeten grootheden met elkaar in vooraf
gedefnieerd verband brengen. Managementkengetallen zijn kengetallen die managers
gebruiken voor het meten van de prestates van het bedrijf en de sturing van die organisate.
Parmenter onderscheidt de volgende kengetallen als stuurinformate voor het management:
1) Key Result Indicators (KRI’s). Dit zijn indicatoren van belangrijke resultaten. Het geef aan
hoe je gepresteerd hebt in het verleden, ofewel een soort terugblik op de processen, een
score, een meterstand. Bijv. de uitkomsten van metngen van klantevredenheid.
2) Performance Indicators (PI’s). Dit zijn indicatoren van belangrijke prestates. Het
geef een uitkomst van een metng die aangeef wat je vervolgens moet doen. Het is
dus richtnggevend.
3) Key Performance Indicators (KPI’s). Dit zijn indicatoren van kriteke prestates. Het is
een zeer belangrijke PI. Het geef aan wat je moet doen om de bedrijfsprestate
dramatsch te verbeteren en zijn verbonden aan de voor het bedrijf belangrijkste
processen. Het zijn daarmee indicatoren van kriteke succesfactoren (KSF’s).
Ze staan in volgorde van oplopende belangrijkheid. De PI’s geven meer stuurinformate dan
alleen de procesuitkomsten van de KRI. Ze zeggen bijv. iets over de prestate t.o.v. de norm.
Belangrijke managementkengetallen: productviteit, efectviteit en efciënte.
Productviteit = Resultaat Een productviteitsgetal van 2 betekent dat het resultaat van
Ofers het bedrijf 2x zo hoog is als wat er voor aan ofers is gebracht.
De max. haalbare productviteit is de met de laagste ofers en het max. resultaat. Deze max.
productviteit wordt vaak gebruikt als de norm die je in de praktjk wilt benaderen. Het is
mogelijk deze tjdelijk te verhogen door over te werken. Het niet bereiken van de max.
productviteit kan aan 2 factoren liggen:
1) Het resultaat is minder dan het max. haalbare. Er is bijv. een machine uitgevallen.
2) De gegeven ofers, vaak in geld, waren minder dan de min. benodigde. Dit kan
doordat je bijv. producten hebt moeten afeuren..
Deze 2 oorzaken van een productviteit die lager is dan de max. haalbare, kunnen we
uitdrukken in de verhoudingsgetallen efectviteit en efciënte.
Efectviteit is de verhouding tussen het werkelijk bereikte resultaat en het normresultaat.
, Efectviteit = Rwerkelijk
Rnorm
Efciënte is de verhouding tussen de normofers die je had mogen brengen en de werkelijk
gebrachte ofers.
Efciënte = Onorm
Owerkelijk
Het productviteitscijfer geef dus aan wat een bedrijf moet kunnen presteren, welk resultaat
het kan bereiken tegen welke ofers. De efectviteit geef dan aan in welke mate een bedrijf
erin slaagt de gestelde doelen te bereiken. De ofers spelen hier dus geen rol. Bij de
efciënte kijk je juist wel naar de verhouding tussen de normofers en de werkelijke die het
bedrijf heef moeten brengen in een poging de gestelde doelen te bereiken.
Financiële managementkengetallen zijn in te delen naar hun nut voor de:
- Solvabiliteit. De mate waarin het bedrijf, in het geval het ophoudt te bestaan, in staat is
aan alle schulden te voldoen.
- Liquiditeit. De mate waarin het bedrijf in staat is op korte termijn op tjd zijn kortlopende
schulden te voldoen.
- Actviteit. De mate waarin het bedrijf in staat is zijn bezitngen doelgericht en doelmatg
te gebruiken.
- Rentabiliteit. De mate van winstgevendheid van het in het bedrijf gebruikte vermogen.
Zie tabel 6.10 blz. 245 voor voorbeelden hiervan.
Samenvatng en kernbegrippen uit boek doornemen en kennisvragen maken!!
Hoofdskitun 7 Bedrijfskiproceskiskien organiskieren
7.1 Het skitructureren van organiskiateski
Bedrijf opbouwen: een structuur van relates tussen de medewerkers creëren, waardoor deze in staat
zijn de gestelde doelen te bereiken. Arbeidsdeling = werk verdelen over de mensen. Dit kan als volgt:
a. Al het werk verdelen in individuele taken.
b. De taken vervolgens logisch groeperen tot functes.
c. De verschillende functes groeperen tot afdelingen.
d. De afdelingen op verschillende manier in het bedrijf positoneren tot een structuur.
Een taak = de bevoegdheid, maar ook de plicht, van iemand om een bepaalde actviteit uit te voeren.
De taak bestaat uit verschillende handelingen en procedures. Een bevoegdheid is het recht om
beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig zijn. Bij taken moet je leten op:
- De taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen.
- De taak moet logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen.
- De taak moet uitdaging bieden aan de uitvoerder.
- De taken mogen geen tegenstrijdigheden bevaten.
Herzberg bedacht 3 manieren om werknemers gemotveerd te houden door hun taken aan te passen:
1. Taakverruiming (job enlargement). Dit is het uitbreiden van het aantal taken dat iemand heef,
op hetzelfde niveau.
2. Taakroulate (job rotaton). Dit is het wisselen van taken van iemand anders. Vaak periodiek.
3. Taakverrijking (job enrichment). Hierbij wordt het takenpakket uitgebreid met moeilijkere
taken van een hoger niveau. Nadeel: vaak om loonsverhoging gevraagd.
,Een functe = het geheel van taken dat iemand moet uitvoeren.
Om functes op de juiste wijze te kunnen bepalen, passen we een functeanalyse toe (4 A’s):
1. Arbeidsinhoud. Dit betref de vraag wat iemand precies moet doen.
2. Arbeidsomstandigheden. Omstandigheden waaronder het bedrijf de functe moet uitvoeren.
3. Arbeidsverhoudingen. De posite binnen het bedrijf. Hoeveel macht heef bijv. de functonaris?
4. Arbeidsvoorwaarden. Hierbij gaat het om het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden,
zoals pensioen, winstdeling of auto van de zaak.
In een organogram worden de functes vertcaal en horizontaal weergegeven.
Functes groeperen tot afdelingen kan bijv. d.m.v. een F-, P-, M-, en G-indeling (fguur 7.2 blz. 261):
- Functonele indeling: hierbij functes gegroepeerd naar functes die uitgeoefend worden
voor het bedrijf. Je zet de inkopers en grondstofen bij elkaar, het productepersoneel in
producte afdelingen en verkopers plaats je bij elkaar.
- Producte indeling: mensen bij elkaar gezet a.h.v. het product waarvoor ze werken.
- Marktndeling: afdelingen gevormd o.b.v. de markten (type gebruiker of afnemer) die het
bedrijf bedient.
- Geografsche indeling: functes bij elkaar gezet die voor verschillende geografsche
gebieden werken.
Als in een bedrijf verschillende niveaus bestaan met hun eigentaken en verantwoordelijkheden
spreken we van een lijnorganisate. Er is sprake van eenheid van gezag: iedereen heef maar 1 baas
boven zich. Ook is er eenheid van bevel: elke posite in het bedrijf is via een keten van bevelvoerders,
van beneden naar boven, verbonden met de top van het bedrijf.
De lijnorganisate heef de volgende voordelen:
- De structuur is simpel, iedereen weet waar hij aan toe is vanwege de eenheid van bevel
en gezag.
- Er is een snelle besluitvorming mogelijk.
- Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn eenvoudig te verdelen en af te
bakenen.
- Er zijn weinig (dure) leidinggevenden nodig.
De lijnorganisate heef de volgende nadelen:
- Indien het aantal lagen in het bedrijf stjgt, vertraagt dit de besluitvorming.
- Het is lastg om de verantwoordelijkheid voor problemen aan te wijzen.
- De medewerkers hebben weinig zicht op en betrokkenheid bij het einddoel van het bedrijf.
Belangrijke begrippen bij de lijnorganisate:
1. Spanwijdte of span of control. Dit betref het aantal mensen aan wie een manager direct
leiding geef. Dit betref dan alleen de laag direct onder de leidinggevende.
2. Spandiepte of depth of control. Dit gaat over alle medewerkers aan wie een manager direct en
indirect leiding geef, dus ook de lagen eronder. Ofewel: alle medewerkers onder de manager.
3. Omspanningsvermogen of scope of control. Het aantal mensen dat een manager aankan als leiding-
gevende. Dit varieert per persoon. Deze omstandigheden vergroten het omspanningsvermogen:
- Het werk dat door de onderschikten gedaan wordt, verloopt stabiel en routnematg.
- Ondergeschikten doen min of meer hetzelfde werk.
- Ondergeschikten werken op dezelfde locate.
- Ondergeschikten zijn goed getraind en ingewerkt en hebben weinig sturing nodig.
- Er zijn regels en procedures beschikbaar die de taken beschrijven.
- Ondersteunende systemen en ondersteunend personeel zijn beschikbaar voor de manager.
, - Weinig tjd nodig voor niet-leidinggevende taken, zoals afstemming met andere afdelingen.
- De persoonlijke stjl en voorkeuren van de manager passen bij een groot
omspanningsvermogen.
De staf geef advies aan de top en deelt niet mee aan het primaire proces. Zij voegen dus niks toe
aan het product of de dienst. Zij hebben geen directe zeggenschap over de lijnafdelingen, maar
indirect. Hun mening als expert zal namelijk wel invloed hebben op de directebesluiten.
In een projectorganisate kan het zo zijn dat mensen uit verschillende disciplines worden gekoppeld
aan een project. Ze vallen dan enerzijds nog onder hun vakbaas en anderzijds ook onder de leider
van het project. Voor de matrixorganisate wordt alleen gekozen als het echt niet anders kan. Het is
namelijk complex en soms verwarrend.
Voordelen matrixskitructuur Nadelen matrixskitructuur
- Meer efciënt gebruik van middelen dan in - Er kan frustrate en verwarring ontstaan door
een enkelvoudige structuur. de 2 aansturingslijnen.
- Flexibel, het kan zich makkelijk aanpassen aan - Er is kans op conficten tussen de 2 kanten van
omgevingsveranderingen. de matrix.
- Het management ontwikkelt zich algemeen en - Er is meer dan gemiddeld overleg en
specialistsch. vergaderingen noodzakelijk.
- Interdisciplinaire samenwerking, expertse - Er moet getraind worden op het samenwerken
beschikbaar voor alle eenheden. van de medewerkers.
- Er is sprake van taakverruiming. - Vaak is de macht niet gelijk verdeeld over de 2
zijden van de matrix.
7.2 Coördinate in organiskiateski
Het bedrijf moet ervoor zorgen dat de afdelingen weten van elkaar weten waar ze mee bezig zijn =
afstemming/coördinate. Met een coördinatemechanisme bedoelt Mintzberg de manier waarop het
management in een bedrijf de taakuitvoering van de medewerkers op elkaar afstemt.
De volgende mechanismen kunnen zorgen voor coördinate:
1. Direct toezicht. Dit is aan de orde als een leidinggevende contnu contact heef met zijn
ondergeschikten; er als het ware bovenop zit. De leidinggevende geef aanwijzingen en stuurt
bij o.b.v. wat hij ziet.
2. Onderlinge afstemming. Wanneer collega’s samenwerken en al werkende samen bepalen hoe
ze zaken zullen aanpakken.
3. Standaardisate van werkprocessen. Minder overleg. Het personeel weet ‘volgens het boekje’
hoe het zou moeten en hoeven daarover niet te overleggen. Standaardprocedures.
4. Standaardisate van output. Hier coördineert de leidinggevende bijvoorbeeld door specifek
aan te geven wat hij als eindresultaat verwacht. De werknemer kan zelf bepalen hoe.
5. Standaardisate van kennis en vaardigheden. Door een opleiding/training. Je verwacht hier dat
je collega’s verstand hebben van het werk dat ze doen.
6. Standaardisate van normen. Als mensen op dezelfde manier in het bedrijf staan, is dat iets
wat hen bindt. Ze denken er hetzelfde over en hebben vaak aan een half woord genoeg.
7.3 De zeven organiskiateskitructuren van Mintzberg
Mintzberg heef grote bekendheid verworven door de organisatemodellen die hij bedacht. Deze
modellen zijn vereenvoudigde weergaven van de werkelijke organisates. Meest gebruikte coördinate-
mechanisme = primair. Belangrijkste organisatedeel = dominant. Juiste confgurate wanneer de
organisateaspecten structuur en coördinatemechanisme op de juiste wijze zijn samengesteld en op
elkaar zijn afgestemd. Flexibel zijn is ook heel belangrijk. Op de volgende blz. staat een overzicht van
de confgurates van Mintzberg. Zie fguur 7.8 blz. 275!
,Configurate Dominant organiskiatee Primair coördinatee Voorbeeld
deel mechaniskime
Ondernemers- Strategische top Direct toezicht Nieuwe kledingzaak, kruideniers,
organisate kleine startende ondernemingen
Machine- Technostructuur Standaardisate van McDonald’s, posterijen, grote
organisate werkprocessen warenhuizen, productebedrijven
Professionele Operatonele kern Standaardisate van kennis Specialistenmaatschap, universiteit,
organisate en vaardigheden notaris- en advocatenkantoren
Gediversifeerde Middenkader Standaardisate van output Grote industriële bedrijven met
organisate verschillende heterogene producten
Innovateve Ondersteunende staf Onderlinge afstemming Reclame- of ingenieursbureau,
organisate modehuizen, productontwikkelaars
Missionaire Ideologie Standaardisate van normen Klooster/kerk of vrijwillige
organisate organisate op ideële grondslag
Politeke Geen Geen NS aan het begin van de 21e eeuw
organisate
De ondernemerskiorganiskiate van Mintzberg
De eenvoudigste vorm. Vaak jonge en kleine ondernemingen. Strategische top is de directeur of
eigenaar. De ondernemersorganisate is dus een organisatestructuur met weinig afdelingen, die
gegroepeerd zijn naar functe (inkoop, producte, verkoop, fnanciën) en geleid worden door een
ondernemer/eigenaar zonder al te veel werkvoorbereiding en regels.
Structuur: - eenvoudig, informeel, fexibel, kleine staf of middenhiërarchie
- actviteiten geconcentreerd bij de algemeen directeur, die het geheel persoonlijk
beheerst door middel van rechtstreeks toezicht
Context: - overzichtelijke en dynamische omgeving
- sterk leiderschap, soms charismatsch en autocratsch
- beginfase, crisis en ommekeer
- kleine organisates, ‘plaatselijke bedrijven’
Strategie: - vaak visionair proces, in het algemeen doelbewust, maar spontaan en fexibel wat
de details betref
- de leider zorgt voor fexibele opstelling in beschermende hoekjes van de markt (niches)
Voordelen - inspelend op de omstandigheden, gevoel een opdracht te hebben
Problemen/ - kwetsbaar, beperkt, gevaar van gebrek aan evenwicht in strategie of uitvoering
gevaren
De machineorganiskiate van Mintzberg
Alles geregeld en routnematg. Machine geef aan dat het bedrijf door standaardisate van
werkprocessen functoneert als een goed geoliede machine. Duidelijke gestandaardiseerde normen
voor de uitvoering van het werk. Technostructuur: de mensen die het primaire proces voorbereiden,
structureren en beheren. De machineorganisate is dus een formeel gestructureerde organisate,
waarbinnen de nadruk ligt op regels en procedures met een functonele afdelingsstructuur. Het bedrijf
wordt centraal geleid en moet opereren in complexe omgevingen. Relatef laag opgeleid personeel.
Structuur: - gecentraliseerde bureaucrate
- ofciële procedures, gespecialiseerd werk, strikte scheiding van werkzaamheden,
doorgaans in functegroepen, uitgebreide hiërarchie
, - technostructuur centraal, belast met standaardisering van werkzaamheden, maar
strikt gescheiden van het tussengelegen niveau, zeer sterk ontwikkeld
- tevens uitgebreide ondersteunende staf, om de hoeveelheid onzekerheid te verkleinen
Context: - overzichtelijke en stabiele omgeving
- meestal grote, volwassen organisate
- geratonaliseerd werk, ratonalisering gericht (niet geautomatseerd) technisch systeem
- externe beheersing, instrumentele vorm
- ook gesloten-systeemvorm mogelijk
- massaproducte of grootschalige dienstverlening, overheid, ondernemingen waar
beheersing en veiligheid voorop staat
Strategie: - planning is ogenschijnlijk een proces, maar in werkelijkheid strategische programmering
- weerstand tegen een strategische verandering, noodzakelijk geworden om ter wille van
de revitalisering een innovateve confgurate eroverheen te leggen, of terug te vallen op
de ondernemersconfgurate, om zodoende een ommekeer te bewerkstelligen
- veranderingen: lange perioden van stabiliteit, onderbroken door nu en dan
plaatsvindende strategische revolutes
Voordelen - efciënt, betrouwbaar, nauwkeurig werkend, consistent (klopt met elkaar, logisch)
Problemen/ - beheersingsobsessie leidt tot menselijke problemen in de uitvoerende kern, met als
Gevaren gevolg coördinateproblemen in het bestuurlijke centrum, leidende tot
aanpassingsproblemen in de strategische top
De profeskiskiionele organiskiate van Mintzberg
De mensen die de primaire actviteit uitvoeren, vormen de operatonele kern van een organisate. Zij
hebben altjd een hoog opleidingsniveau en zijn vrij zelfstandig. Door de gestandaardiseerde
opleidingen waarvan het voor iedereen duidelijk is wat hij ervan mag verwachten, is het bedrijf er
zeker van dat de taken goed op elkaar aansluiten. De leefijd en groote van de organisate zijn niet
zo belangrijk. Het primaire proces is complex en niet routnematg. De omgeving is stabiel, maar
ingewikkeld. De professionele organisate is dus een organisate met een functonele structuur, van
gemiddelde groote, die het beste werkt in stabiele omgevingen, waarbinnen de hoogopgeleide
professionals in een decentrale structuur werken.
Structuur: - bureaucratsch en toch gedecentraliseerd, opleiding is bepalend voor de
standaardisate van bekwaamheden onder de vele uitvoerende professionals
- bepalend voor het functoneren is een systeem van aparte functe- en vakgebieden,
waarin afzonderlijke professionals zelfstandig werken, onderworpen aan het
beheersingssysteem van hun professie
- minimale technostructuur en tussengelegen hiërarchie, waardoor omvangrijke span
of control t.a.v. het professionele werk; uitgebreide ondersteunende staf, met een
min of meer machineachtg karakter, ten behoeve van de professionals
Context: - complex en toch stabiel
- eenvoudig technisch systeem
- vaak, hoewel niet uitsluitend, in de dienstensector
Strategie: - veel, vooral fragmentarische, strategieën; maar ook samenhang bevorderende krachten
- meestal bepaald op grond van professioneel oordeel
- totale strategie zeer stabiel, maar wat de details betref voortdurend veranderend
Voordelen - voordelen van democrate en autonomie
Problemen/ - coördinateproblemen tussen aparte functe- en vakgebieden, mogelijkheden tot
Gevaren misbruik van professionele autonomie en huiver voor innovate
- reacte van de buitenwereld op deze problemen vaak disfunctoneel (machineachtg)
- sterke vakbondsinvloed verergert deze problemen vaak
De gediverskiifieerde organiskiate van Mintzberg
,Dit is eigenlijk een systeem van meer organisates binnen 1 overkoepelende organisate. De
organisates zijn overzichtelijk en bestuurbaar opgedeeld in een aantal relatef zelfstandige divisies.
Ook wel strategische bedrijfseenheden genoemd (SBU’s). Het zijn een soort zelfstandige
ondernemingen met eigen budgeten, investeringsplannen en directes. De directeuren van de
divisies (SBU’s), de middenmanagers, dienen hun investeringsplannen in bij de strategische top van
de onderneming. De top moet deze plannen goedkeuren en beslist o.a. o.b.v. fnanciële kengetallen,
zoals cashfow, ROI en payback period. Als de divisies niet hun geplande output leveren, dan wordt
de divisiedirecteur bij de centrale raad van bestuur geroepen. Door de grote beslissingsvrijheid van
de SBU-directe, vormt dit middenkader het dominante organisatedeel. De gediversifeerde
organisate is dus een organisate met een multdivisionele structuur, normaliter een grote, oude
onderneming die haar onderneming heef opgedeeld in divisies.
Structuur: - markgerichte divisies, in los verband onder gezamenlijk bestuur van een hoofdkantoor
- zelfstandig functonerende divisies (met slechts beperkte decentralisate, tot op het
niveau van divisiemanager), onderworpen aan een prestatebeheersingssysteem
voor standaardisate van resultaten
- neiging de divisiestructuur een machineconfgurate op te dringen (terwijl de gehele
organisate neigt tot de gesloten-systeemvorm)
Context: - marktdiversiteit, vooral t.a.v. producten of diensten (i.t.t. klant- of regiodiversiteit);
diversifcate van bijproducten en verwante producten bevordert ontstaan van
tussenvormen; conglomeraat als zuiverste vorm van diversifcate
- meestal in de grootste en meest volwassen organisates, vooral in partculiere
ondernemingen; echter steeds meer ook in de overheidssector en andere, daarmee
overeenkomende gebieden (b.v. multversiteiten)
Strategie: - hoofdkantoor managet ‘concern’strategie als bedrijvenportefeuille, divisies managen
afzonderlijke bedrijfsstrategieën
Voordelen - risicospreiding, kapitaalbewegingen, toevoeging en afstotng van bedrijfsactviteiten, etc.
Problemen/ - prestatebeheersingssysteem vergroot het gevaar dat de organisate geen oog heef
Gevaren voor sociale en maatschappelijke aspecten, of zich onverantwoordelijk gaat gedragen
- hoewel deze vorm in de overheidssector steeds populairder wordt, zijn daar de gevaren
ervan nog groter, omdat daar veel doelen van huis uit niet meetbaar zijn
De innovateve organiskiate van Mintzberg (adhocrateën)
Createve organisates. Het werk meestal op projectmatge basis en in telkens wisselende samenstellingen.
Omdat product nog ontwikkeld moet worden door hoogopgeleide professionals, ideeën nog gevormd
moeten worden en er nog veel onzekerheid heerst over het eindproduct, is er van bovenaf weinig
coördinate mogelijk. Coördinate juist uitgevoerd door operatonele kern zelf. Goeie onderlinge afstemming
i.t.t. de professionele organisate. De innovateve organisate is dus een selectef gedecentraliseerde,
informele maar complexe organisate die fexibel probeert te blijven als reacte op haar omgeving.
Structuur: - op eigen functegebied deskundigen, ingezet in multdisciplinaire teams van
stafunctonarissen
- coördinate door onderlinge afstemming
Context: - complexe en dynamische omgeving
- meestal jong, doordat de bureaucratsering toeneemt met de leefijd van de organisate
- vaak in jonge bedrijfstakken
Strategie: - voornamelijk lerend, proces ‘van onderaf’
- grotendeels zelfontwikkeld, via een verscheidenheid van processen onder af
- meer gevormd dan opgedragen door het management
Voordelen - combineert meer democrate met minder bureaucrate, daardoor structuur in de mode
- efectef voor innovate vereisende taken (confgurate maakt doorbreking van de
‘gewone’ gang van zaken mogelijk
, Problemen/ - efectviteit gaat ten koste van efciënte
Gevaren - ook menselijke problemen door onduidelijkheid en gevaren van onterechte overgang
naar een andere confgurate
De miskiskiionaire organiskiate van Mintzberg
Nieuw mogelijk dominant organisatedeel. Hiermee doelt hij dus niet op een bepaalde groep mensen
in de organisate, maar op de gedeelde opvatngen die de organisate bijeenhouden. De missionaire
organisate is een organisate die gedreven wordt door de missie van de organisate en de
gemeenschappelijke normen en waarden van de partcipanten. De ideologie is dominanter dan welk
organisatedeel ook.
Ideologie
- rijk geschakeerde systemen van waarden en overtuigingen die de organisate onderscheiden van andere
- geworteld in het gevoel een opdracht te hebben, samengaand met charismatsche leiderschap,
ontwikkeld via tradites en legenden, versterk door identfcate
- kan over ene normale confgurate heen worden gelegd; meestal betref het dan een
Ondernemersconfgurate
- soms zo sterk dat er een eigen confgurate ontstaat
- duidelijke, gerichte, inspirerende opdracht
- coördinate door standaardisate van normen (‘samen de schouders eronder’), versterkt door selecte,
socialisering en indoctrinate voor leden
- hervormingsgerichte, bekeringsgericht en kloostervormen
- gevaar voor isolate
De politene organiskiate van Mintzberg
Deze is, net als de vorige, ook toegevoegd als om te laten zien dat er nog andere krachten in een
organisate spelen. De politeke organisate is een voorbeeld van een organisate die aangeef hoe het
niet moet. Deze organisatevorm wordt uiteengedreven door politeke machtspelletjes en
achterbakse handelingen. De missionaire commissie kan morgen al een politeke organisate zijn en
de politeke organisate kan morgen wel weer genezen zijn.
Politek
- machtsmiddelen technisch beschouwd niet legitem, vaak te eigen bate, resulterend in conficten
die personen of eenheden van elkaar verwijdert
- komt tot uitdrukking in politeke spelletjes
- meestal over een normale organisate heen liggend, maar soms voldoende sterk om een eigen
confgurate te scheppen
- gebruikelijke ideeën over geconcentreerde coördinate en invloed ontbreken; vervangen door
informeel spel om de macht
- politek en politeke organisate vervullen in organisates een aantal rollen, vooral bij het doorvoeren
van noodzakelijke veranderingen die door de legiteme machtssystemen worden tegengehouden
7.4 Organiskiateverandering
Er zijn verschillende soorten strategische veranderingen te onderscheiden:
1. Strategische fux. Dit is een contnue patroon van strategische verandering, alleen ontbreekt
een duidelijke richtng. Flux wanneer het niet goed gaat met het bedrijf. Het ene strategische
probeersel volgt het andere op. Geen langetermijnefect.
2. De incrementele strategische verandering. Contnue patroon van kleine veranderingen. Door
kleine veranderingen blijf het bedrijf op het juiste pad.
3. De strategische transformate. Grote, revolutonaire verandering. Dit is het geval indien er
gedurende geruime tjd niet gedaan is aan de verbetering van de strategische posite. Bij zo’n
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper mariellemoes. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 78252 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen