Samenvatting
Samenvatting Strategische Marketingplanning ( 2 )
- Instelling
- Haagse Hogeschool (HHS)
Goede en duidelijke samenvatting van het boek Strategische Marketingplanning. De 8e druk.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 29 pagina's
Voorbeeld 3 van de 29 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
3.3.1 Marktafbakening op SBU-niveauEen marktafbakening op het niveau van een SBU vind op vergelijkbare wijze plaats als bij de missie:
aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Er zijn verschillen tussen het
ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
• Aangezien marketingplannen op het niveau van SBU’s worden opgesteld, zal de
marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn, terwijl in de missie wat
vagere aanduidingen gebruikt kunnen worden
• De markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de onderneming; de optelling
van alle marktdefinities van de SBU’s zal in theorie overeenkomen met de marktafbakening
van de hele onderneming
3.3.2 Marktafbakening op het product-merkniveau
Naast een marktafbakening op SBU-niveau kan voor merken een meer gedetailleerde afbakening
behulpzaam zijn bij de verdere analyses. Concreet valt hierbij te denken aan een opsplitsing van twee
van de drie hiervoor genoemde dimensies: doelgroepen en producten / diensten. Uiteindelijk
moeten de volgende drie stappen gevolgd worden:
1. Eerst worden alle producten op een rijtje gezet. Voor ondernemingen die goederen
produceren is dat waarschijnlijk snel klaar. Voor aanbieders van diensten is dat een stuk
lastiger: wat zijn de producten van een bank?
2. Dan worden de verschillende ( afnemers ) doelgroepen van de organisatie beschreven. Een
voor de hand liggende indeling is het onderscheid tussen particulieren ( finale afnemers ) en
bedrijven ( businessmarkten ). Maar uiteraard kunnen binnen die groepen worden
gesegmenteerd naar diverse ( segmentatie ) variabelen die uiteenlopen van algemene
achtergrondkenmerken ( leeftijd, soort bedrijf ) naar meer productgebonden variabelen,
zoals zware vs. lichte ‘gebruikers’ of prijskopers vs. kwaliteitszoekers.
3. Tenslotte moet worden aangegeven welke combinaties van producten en doelgroepen op dit
moment voor de organisatie actueel zijn
Bij het formuleren van een missie en bij het definiëren van een markt kunnen 3 stappen ondernomen
worden:
1. Ga uit van een definitie van de markt waarop men op dit moment actief is.
2. Voer een externe analyse van de omgeving uit. Analyseer daarbij tevens kansen en
bedreigingen buiten de bestaande markt
3. Analyseer op basis van de externe ( en de interne ) analyse of er aanleiding is om buiten de
bestaande markt actief te worden. Ofwel: definieer de gewenste markt
Na het opnieuw uitvoeren van een externe analyse moet de onderneming zich vervolgens afvragen of
zij de gekozen markt nog steeds aantrekkelijk vindt. Als dit zo is, dan wordt het planningsproces
vervolgd. Figuur 3.5 geeft dit samengevat weer.
Figuur 3.5 Marktdefinitie en externe analyse
17
,Lehman en Winer onderscheiden vier niveaus met betrekking tot concurrentie:
1. Productvormconcurrentie: concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde
marktsegment, bijv. Pepsi Light versus Coke Light.
2. Productcategorieconcurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare
eigenschappen, zoals verschillende frisdranken
3. Generieke concurrentie: producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van
consumenten, zoals dranken
4. Budgetconcurrentie: concurrentie om het geld van de consument, zoals voedsel en
amusement
Hoofdstuk 4 Interne analyse
4.1 Doelstellingen
Het formuleren van een doelstelling heeft 2 functies. Ten eerste dient de doelstelling binnen de
onderneming als leidraad voor wat men bereiken wil. Een doelstelling heeft dus onder meer een
communicatieve en een motiverende functie: iedereen weet waarnaartoe wordt gewerkt. Een
tweede functie van een doelstelling is dat het doel een instrument is in het planningsproces: een doel
is een norm voor het beantwoorden van de vraag of een strategie geslaagd is of niet.
Om het bovengenoemde samen te vatten dient een doelstelling aan 5 eisen te voldoen ( SMART ):
1. Specifiek
2. Meetbaar
3. Ambitieus
4. Realistisch
5. Tijdgebonden
18
, 4.1.2 Soorten doelstellingen: de balanced scorecard
Bij de keuze van doelen kan de door Kaplan en Norton (1992, 1993 ) ontwikkelde methode van de
balanced scorecard (BSC ) behulpzaam zijn. Deze methode houdt in dat in gezamenlijk overleg tussen
lager, midden- en hoger management voor vier velden – financiën, klanttevredenheid, efficiency en
innovatie – meetbare doelen worden gesteld, namelijk:
1. Financiële doelen
2. Klantgerichte doelen
3. Interne doelen
4. Innovatiedoelen
Financiële doelen
Bijna elke onderneming zal voor zichzelf financiële doelen stellen. Deze doelen kunnen worden
opgesteld in termen van winst, brutomarge, cashflow, aandelenkoers, enz. Sommige financiële
maatstaven kunnen in absolute termen worden gemeten, andere in relatieve.
Klantgerichte doelen
Naast financiële doelen kunnen doelen worden gesteld die betrekking hebben op de (potentiële)
klanten. Dergelijke doelen worden ook wel marketingdoelstellingen genoemd. Hierbij valt te denken
aan:
• ‘harde’ doelen als afzet, omzet en marktaandeel
• Meer achterliggende ( ‘zachtere’ ) doelen, zoals”
- Klanttevredenheid ( customer satisfaction )
- Klantentrouw ( customer loyalty ) of merktrouw ( brand loyalty )
- Gepercipieerde kwaliteit of andere imagoaspecten van het merk: hoe kijkt de afnemer tegen
het eigen product en de concurrerende producten aan?
- Hoeveelheid en inhoud van klachten
Klanttevredenheid en klantentrouw hebben veel met elkaar gemeen, maar zijn niet hetzelfde ( Oliver
1999 ). Het streven naar klanttevredenheid en klantentrouw staat momenteel sterk in de
belangstelling, wat te verklaren valt uit de aandacht voor waardemanagement. Klantentrouw heeft 2
dimensies: een gedragsdimensie ( bijv. te meten als het aandeel van het merk / de onderneming in de
categorieaankopen van de klant: het ‘markaandeel’ bij de klant en een emotionele dimensie ( de
houding van de klant ten op zichte van het merk, te meten via vragenlijsten ).
Interne doelen
Bij interne doelen gaat het om het intern effectief en efficiënt functioneren. De doelen hierbij hebben
betrekking op efficiency en personeel. Maatstaven voor efficiency zijn bijvoorbeeld:
➢ Omzet ten opzichte van investeringen
➢ Omzetsnelheid
➢ Debiteurentermijn
➢ Liquiditeit
➢ Overheadkosten
Maatstaven voor tevredenheid van personeel zijn:
➢ Werksfeer en moraal
➢ Persoonlijke ontwikkeling
➢ Personeelsverloop
19
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper BrandonRB11. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 57413 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen