Samenvatting
Samenvatting Reframing Organizations - Bolman
- Instelling
- Universiteit Utrecht (UU)
Duidelijke Nederlandse samenvatting incl. tabellen/figuren. Ik heb er een 8,5 mee gehaald!
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 43 pagina's
Voorbeeld 4 van de 43 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
8 beoordelingen
Door: simoneboles • 7 maanden geleden
Door: madeliefvanderplas • 2 jaar geleden
Duidelijke en uitgebreide samenvatting, veel aangehad!!
Door: espolman74 • 3 jaar geleden
Door: luisagroen1 • 3 jaar geleden
Door: sanaeboersma1 • 3 jaar geleden
Door: amin2002 • 3 jaar geleden
Door: romybosgoed1 • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Reframing OrganizationsDeel 1, Hoofdstuk 1: Introduction
Organisatorische big bang = de informatie revolutie, de globalisering van economieën, de val van
grote ideologieën, de komst van de CNN maatschappij heeft ons getransformeerd in een immens
aards dorp het is steeds moeilijker om manager te zijn en een organisatie te runnen.
Organisaties moeten zowel goed zijn als goed doen, lokaal en globaal optreden, sociaal en
commercieel zijn, winstgevend en duurzaam zijn wijst op paradoxen.
Verder maken we veel gebruik van organisaties, maar hebben er ook veel kritiek op. We lijken
het moeilijk te vinden om organisaties te managen op die manier dat hun deugden de
ondeugden overtreffen. De grote vraag is: waarom?
Self-destructive intelligence syndrome = slimme mensen doen stomme dingen vanwege
persoonlijke tekortkomingen, zoals trots en arrogantie. De tweede bron van stompzinnigheid is
niet personaliteit of IQ, maar het falen om complexe situaties te begrijpen je ziet niet dat er
iets mis gaat, je blijft namelijk bij je eigen idee (wat dus faalt). Je blijft dus doen wat je deed,
ondanks dat dit niet goed is. Wanneer we niet weten wat we moeten doen, gaan we meer doen
van wat we wel weten.
Dilbert principe = de meest ineffectieve werkers worden systematisch geplaatst op plekken
waar ze de minste schade kunnen aanrichten.
De meest universele verbeter strategie is het upgraden van management talent. Managers
moeten het grote plaatje zien en letten op gezondheid en productiviteit van de organisatie. Als
managers problemen te moeilijk vinden, nemen ze consultants aan voor advies. Consultants
werken alleen niet altijd mee aan het probleem. Als managers en consultants falen overheid
regels, legaliseren, wetten ze gaan beleid maken. Beleidmakers snappen alleen niet altijd
het probleem zo goed, waardoor de oplossing ook niet altijd goed is.
Strategieën voor de verbetering van organisaties:
1. De verbetering van management en leiderschap.
2. Het inschakelen van adviesbureau.
Adviesbureaus hebben ondanks verscheidenheid menselijke problemen nog steeds niet uit de
wereld geholpen.
3. Overheidsingrijpen.
De activiteiten van particuliere ondernemingen worden steeds meer beïnvloed door wetgeving.
Beleid schept echter meetal nieuwe problemen die weer nieuw beleid vereisen.
Hoe goed een organisatie ook loopt, er blijven altijd problemen. Vraag: hoe kunnen leiders en
managers de kansen voor henzelf en hun organisaties verbeteren?
Er zijn mentale modellen waarop je je mening vormt. Deze mentale modellen hebben vele labels;
mappen, mindsets, schema’s, paradigma’s etc. in één woord = frames. Een frame is een
mentaal model – een set van ideeën en assumpties – die je hebt in je hoofd een bepaald
‘territorium’ te begrijpen en tot stand te brengen. Frames zijn essentieel omdat organisaties niet
met een geautomatiseerde navigatie komen om bij jouw bestemming te komen managers
moeten zelf een ‘plattegrond’ in hun hoofd hebben. Als het vloeiend werkt, neemt het proces de
vorm van ‘rapid cognition’ aan ‘blink’. Vier karakteristieken van blink: onbewust, heel snel,
holistisch (je ziet een samenhangend, betekenisvol patroon) en het resulteert in affectieve
oordelen. De essentie van dit proces is het matchen van situationele aanwijzingen met goed
geleerde mentale raamwerken. Ook in een organisatie is dit van belang je moet de goede
mentale map gebruiken en je moet het snel kunnen toepassen. Dit kost veel tijd, moeite, oefening
en feedback.
, Samenvatting Reframing Organizations
De goede vraag stellen kan er toe leiden dat frames doorbroken worden. Het reframen is
noodzakelijk voor leiderschap. Er worden 4 frames gebruikt:
1. Structurele frame: dit komt uit de sociologie, economie en managementwetenschap en
ziet een organisatie als een fabriek of machine. Het gaat om de rationele wereld en de
organisatorische architectuur (plannen, strategie, doelen, structuur, technologie, rollen
etc.). Organisaties verdelen de verantwoordelijkheden over de deelnemers. Daarna
creëren ze regels, beleid, procedures en hiërarchie om één strategie aan te houden.
Problemen komen op als de structuur niet op één lijn ligt met huidige omstandigheden of
als prestaties verzakken.
2. Human Resource frame: dit frame ziet een organisatie als een uitgebreide familie. De
uitdaging is om de organisatie op maat te maken op basis van de individuen mensen
moeten hun werk goed doen en zich ook goed voelen over zichzelf en over hun werk.
3. Politieke frame: organisaties worden gezien als arena’s, wedstrijden of jungles. De
conflicten zijn heftig door de voortgaande verschillen in behoeften, perspectieven en
levensstijlen binnen de individuen en groepen. Er wordt veel afgedwongen en
onderhandeld. Er worden coalities gevormd om belangen te behartigen. Problemen
ontstaan wanneer de macht op de verkeerde plaats is geconcentreerd of dat de macht te
wijd verspreid is dat er niks uitkomt.
4. Symbolische frame: dit komt voort uit de sociale en culturele antropologie. Organisaties
zijn tempels, volken, theaters of culturen. De leider is vooral voor inspiratie. Problemen
ontstaan als acteurs hun deel niet doen, wanneer symbolen hun betekenis verliezen of
wanneer rituelen en ceremonies hun kracht verliezen.
Er is altijd meer dan één manier om te reageren op een probleem of dilemma. Een gebrek aan
verbeelding is een oorzaak voor de tekortkomingen van organisaties het verschil tussen
nobele ambities en teleurstellende resultaten.
Structurele frame HR frame Politieke frame Symbolische
frame
Metafoor Fabriek of machine Familie Jungle Tempel of
theater
Onderliggende Sociologie, Psychologie Politicologie Antropologie
disciplines managementweten-
schappen
Centrale Regels, doelen, Behoeftes, Macht, conflict, Cultuur, mythes,
concepten strategieën, vaardigheden en competitie, politiek metaforen,
technologie, beleid en relaties rituelen,
omgeving ceremonies
Beeld van Sociale architecturen Empowerment Pleitbezorging, Inspiratie
leiderschap (gevoel controle te vertegenwoordigen
hebben over je eigen en politieke kennis
situatie, vertrouwen
in je eigen
capaciteiten)
Uitdaging voor Overeenstemming Organisatorische en Agenda opstellen en Geloof, hoop,
leiderschap van structuur met menselijke macht realiseren schoonheid en
taken, technologie en behoeftes op één betekenis
omgeving. lijn krijgen creëren.
, Samenvatting Reframing Organizations
Hoe managers denken Hoe managers zouden moeten denken
1. Beperkte kijk op organisaties. 1. Een holistisch kader dat aanzet tot zoeken
naar belangrijke kwesties: mensen, macht,
structuren en symbolen.
2. Keuze voor rationele en structurele 2. Palet dat hun volledig scala van keuzes
oplossingen, ongeacht probleem. biedt (onderhandelingen, ceremonies enz.)
3. Hechten aan zekerheid, rationaliteit en 3. Creatiever en meer risico’s durven nemen
beheersingsmethoden in reactie op paradoxen van het leven in een
organisatie.
4. Organisatie proberen te veranderen door 4. Hartstochtelijk vasthouden aan beginselen,
zoeken naar de ene juiste beste werkwijze. maar tevens flexibel genoeg zijn.
Deel1, Hoofdstuk 2: Simple Ideas, Complex Organizations
Er zijn drie misleidende en versimpelde verklaringen voor fouten binnen organisaties:
1. De schuld geven aan mensen (blamimg people) elke fout is een product van
individueel blunders, bijv. egoïsme, incompetentie etc. We hebben dit van jongs af aan
geleerd en het is makkelijk omdat de schuldige dan straf krijgt.
March & Simon in plaats van dat mensen gaan zoeken naar de beste optie –
maximizing – gaan individuen en organisaties op zoek naar ‘satisfice’, of te wel de optie
die goed genoeg lijkt. Hierdoor wordt de omgeving versimpeld, door bepaalde standaard
programma’s te implementeren.
2. De schuld geven aan de bureaucratie (blaming the bureacracy) elke fout is een
product van de regels en red tape (of tegenovergesteld: de chaos) binnen organisaties.
3. Op zoek zijn naar macht (thirsting for power) het gaat meer om rijk worden en
uitbreiden dan om de organisatie naar een hoger niveau tillen. Een organisatie is een
jungle vechten en goed opletten wat er achter je gebeurt.
Eigenschappen van organisaties:
Organisaties zijn complex. Omdat: 1) organisaties worden bevolkt door mensen, en ons
vermogen om menselijk gedrag te begrijpen en te voorspellen is nog steeds beperkt. 2)
De interacties tussen verschillende individuen, groepen en organisaties zijn
buitengewoon gecompliceerd. 3) Organisaties zijn open systemen die om moet gaan
met veranderingen, uitdagen en onberekenbare omgevingen. De complexiteit neemt
nog toe wanneer er een aantal uiteenlopende organisaties bij betrokken zijn.
Organisaties zijn verassend. Wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt. De oplossingen
van het probleem van gisteren zorgen voor belemmeringen voor morgen.
Organisaties zijn misleidend. Organisaties camoufleren hun fouten en verrassingen.
Medewerkers kunnen ook bang zijn om ontslagen te worden door hun fouten dus doen
ze er alles aan om dit niet te laten zien.
Organisaties zijn ambigu. Complexiteit, onvoorspelbaarheid en misleiding zorgen voor
dubbelzinnigheid. Ambiguïteit heeft veel oorzaken:
- We weten niet zeker wat het probleem is.
- We weten niet zeker wat er in werkelijkheid gebeurt.
- We weten niet zeker wat we willen.
- We beschikken niet over de noodzakelijke middelen.
- We weten niet zeker wie wat zou moeten doen.
, Samenvatting Reframing Organizations
- We weten niet zeker hoe we het kunnen krijgen zoals we het hebben willen.
- We weten niet zeker hoe we kunnen vaststellen of we geslaagd zijn.
Kunnen organisaties leren? dilemma: we leren het beste uit ervaring, maar we ervaren
eigenlijk nooit direct de consequenties van onze beslissingen. Leren is makkelijk als de link
tussen oorzaak en gevolg duidelijk is in complexe systemen ontbreekt die link.
Senge benadrukte de waarde van ‘system maps’ die duidelijk maken hoe systemen werken. Om
te begrijpen wat er aan de hand is, moet je het complexe systeem van de circulaire causaliteit
stoppen. Senge gebruikt de system maps om helderheid te geven hoe het werkt:
- Acties die zorgen voor korte termijn verbeteringen creëren vaak lange termijn
problemen.
- Een strategie die lijkt te werken op korte termijn produceert lange termijn kosten.
Oshry en Senge vinden dat als je het systeem niet goed kan lezen, je dan terecht komt in een
cirkel waarin je anderen de schuld gaat geven en jezelf verdedigt. Problemen zijn altijd de fout
van de ander.
Argyris en Schön benadrukken de angsten en afweer. Resultaat is: de acties die we ondernemen
om productief leren in de organisatie te bevorderen, remmen eigenlijk het dieper leren ons
gedrag verhindert leren omdat we ondiscutabele onderwerpen vermijden en roddelen over
taboes binnen de organisatie we vermijden conflict en dit lijkt te werken. Eigenlijk creëren we
‘double bind (dubbele bindingen)’. We kunnen problemen niet oplossen zonder om te gaan met
issues die we proberen te vermijden, maar ze bespreken zorgt ervoor dat we door de mand
vallen.
Organisaties proberen om te gaan met deze problemen door: 1) het simpeler te maken, 2) betere
systemen ontwikkelen om data te verkrijgen, 3) het probleem ophakken in kleinere stukjes, 4)
aannemen of trainen van professionals die kunnen omgaan met het probleem. Deze methodes
zijn goed, maar niet altijd voldoende.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper romyschouten. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen