100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na betaling Zowel online als in PDF Je zit nergens aan vast
Eerder door jou gezocht
Voorbeeld moduleopdracht NCOI Organisatie en Verandering 2024, Bachelor Logistiek en Economie, Verandervraagstuk, Cijfer 7 ruimte voor verbetering€8,49
In winkelwagen
Dit is een geslaagde NCOI moduleopdracht Organisatie en Verandering van 2024. Onderwerp: een bedrijf wil een verandering doorvoeren naar een meer flexibele organisatie. Kijk even in de inhoudsopgave voor alle inhoud. Hij is geslaagd met een 7 dus er is ruimte voor verbetering. De feedback van NCOI ...
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). Samen met mijn vriend (naam) woon ik in
(plaats). Sinds juli 2023 ben ik werkzaam bij Organisatie x als distributeur. Hiervoor was
ik werkzaam bij Organisatie x met dezelfde functie. In verband met personeelstekorten
zijn en Organisatie x samengevoegd in juli 2023 onder de naam Organisatie x.
Organisatie x is een van de twee organisaties binnen het Organisatie x van het
Organisatie x van de Organisatie x. Binnen Organisatie x zijn er vier transportteam s, een
stafgroep en een logistiek team waar ik met mijn distributiegroep onder val.
Momenteel vervul ik binnen het logistiek team de functie van commandant
distributiegroep. Hier horen verschillende taken bij, zoals het leiding geven aan mijn
personeel, de voorraden van het magazijn op peil houden, diverse aanvragen van de
klanten behandelen en verwerken, zowel op de kazerne in Nederland als tijdens inzetten
in het buitenland. De opleiding ‘HBO Bachelor Logistiek en Economie’ heeft raakvlakken
met mijn huidige functie, maar helpt mij vooral om door te kunnen groeien binnen
organisatie x naar een hoger niveau.
Mijn persoonlijke aanleiding voor het schrijven van de moduleopdracht is om na te gaan
hoe de organisatie x er het beste van kan maken als verdunde afdeling. In 2020 staat er
voor het Organisatie x weer een reorganisatie x in de planning. In het verleden zijn er wel
meer reorganisatie x geweest, maar voor mijn gevoel leren we hier nog niet van. Hierdoor
ontstaat er veel frustratie en een slechte werksfeer bij het personeel. Ik ben benieuwd of
de frustratie en werksfeer anders en minder is wanneer er wordt gekozen voor een
andere aanpak. Ook wil ik graag uitzoeken hoe de organisatie x aantrekkelijk kan worden
en blijven ondanks het feit dat deze verdund is.
,lOMoARcPSD|2668334
2
, lOMoARcPSD|2668334
Samenvatting
De Organisatie x heeft de volgende missie, visie en strategie. De organisatie x draagt
altijd en overal bij aan personeel en logistieke ondersteuningen door het uitvoeren van
transporten. Dit wordt op een betrouwbare en professionele manier uitgevoerd en de
organisatie x straalt deze professionaliteit uit naar de te ondersteunen afdelingen. De
aanleiding van het verandervraagstuk ligt bij de diverse reorganisatie die er in het
verleden geweest zijn en de geplande reorganisatie x die in 2020 komt. De stip op de
horizon voor de organisatie x is om ondanks de personeelstekorten toch kunnen voldoen
aan de klant aanvraag.
Door middel van de SWOT-analyse en de confrontatiematrix is naar boven gekomen dat
de organisatie x aantrekkelijk moet worden voor nieuw personeel, maar vooral ook
aantrekkelijk moet blijven voor het bestaande personeel. Door nieuw personeel en een
goede werksfeer kan er aan de saamhorigheid gewerkt worden binnen de organisatie x.
Dit zorgt ervoor dat het personeel bij de organisatie x wil blijven werken in plaats van
werk te zoeken bij een andere afdeling of zelfs uiteindelijk de dienst te verlaten. De
noodzaak tot de verandering blijkt uit een evaluerende diagnose. De organisatie x moet
nagaan wat er gaande is en wat er veranderd moet worden. Het toepassen van
Organization Development bij de veranderaanpak zorgt ervoor dat de verandering en het
proces daarvan centraal staan, in plaats van het eindresultaat.
De gewenste situatie is gericht op een organisatie x die aantrekkelijk is voor het huidige
en nieuwe personeel. Het personeel heeft ook de kennis en ervaring om de functie op een
goede manier uit te kunnen voeren. Om dit te bewerkstelligen moet er een verandering
in de cultuur plaatsvinden. De huidige cultuur is een hiërarchische marktcultuur en moet
veranderen in een familie-hiërarchische cultuur. Zo wordt gezorgd voor een goede
werksfeer waarbij het personeel nog lang wil blijven werken voor de organisatie x.
De pijn van het probleem ligt onder andere in de gevolgen van de verandering. Doordat
Organisatie x niet genoeg personeel heeft om de transporten uit te voeren kan de
oefenende afdeling zijn doelen niet halen. Indien de afdeling de doelen niet behaalt, mag
deze afdeling ook niet uitgezonden worden. Dit heeft weer effect op de manier waarop de
politiek het bedrijf kan inzetten wereldwijd. De veranderkleuren van De Caluwé spelen
hierbij een grote rol. Het is van belang dat er in het begin een witte, groene en rode
aanpak wordt gebruikt in fase één om zo het personeel mee te laten denken met de
verandering. Bij fase twee en drie wordt er overgegaan naar de groene en blauwe aanpak
om alles duidelijk en overzichtelijk te krijgen voor het personeel.
Het veranderdoel voor Organisatie x is aantrekkelijk worden en blijven voor het personeel
en duidelijke doelen stellen, zodat de organisatie x weet of het nog voldoet aan de
opdrachten van het hogere niveau. De veranderstrategie is gekoppeld aan onder andere
de scholen van Ten Have, zoals de ontwerpschool in fase één. Ook worden de stappen
van Kotter toegepast en gekoppeld aan de houdingstrategie en normatieve-re-educatieve
strategie van Zaltman in bijvoorbeeld stap twee. Om dit te kunnen meten moet er een
actiepuntenlijst opgesteld worden en wordt er voor en na de verandering een picture
onderzoek uitgevoerd. Zo wordt er nagegaan hoe het personeel de organisatie x ervaart
op twee verschillende momenten van de verandering.
Per fase in de verandering worden er andere interventies toegepast. Bij de stappen twee,
drie, vier en vijf van Kotter wordt Human Process toepast door middel van teambuilding of
en door een voorbeeldfunctie te geven. Door brainstormsessies of door workshops te
volgen, worden bij stap twee en acht Strategic interventies gebruikt. Human Resources komt
terug bij stap zes en zeven door gebruik te maken van een ideeënbus of diverse
gesprekken met het personeel aan te gaan. De leiderschapsstijl in fase één is
relatiegericht, aangezien de mensen tot een visie moeten komen. In fase twee gaat deze
over in de integratiegerichte stijl, aangezien mensen en taken samen centraal staan.
Voor de laatste fase is de taakgerichte stijl het beste om toe te passen, aangezien deze
fase gericht is op het volbrengen van de taken. Als laatste wordt de communicatie
besproken per fase. In fase één is deze gericht op het inspireren van en bruggen slaan
tussen mensen. In de tweede fase moet het personeel duidelijk gemaakt worden dat er
ook eigenbelang bij betrokken is. Uiteindelijk is de laatste fase weer bedoeld om het
personeel te inspireren om met nieuwe ideeën te komen en bruggen te slaan naar
anderen die daar nog niet zijn.
,lOMoARcPSD|2668334
3
, lOMoARcPSD|2668334
Inhoudsopgave
Voorwoord.............................................................................................................................................................2
Samenvatting........................................................................................................................................................3
Inleiding..................................................................................................................................................................5
Leeswijzer..............................................................................................................................................................5
Hoofdstuk 1: Inleiding van de verandering..................................................................................................6
De organisatie x.............................................................................................................................................6
Missie:................................................................................................................................................................6
Visie en huidige strategie:.........................................................................................................................6
Aanleiding verandervraagstuk.................................................................................................................6
Hoofdstuk 2: Organisatie diagnose................................................................................................................6
SWOT-analyse:...............................................................................................................................................6
Confrontatiematrix.......................................................................................................................................7
Noodzaak van de veranderaanpak.........................................................................................................7
Toepassen van Organization Development........................................................................................7
Hoofdstuk 3: Gewenste situatie.......................................................................................................................8
Gewenste situatie.........................................................................................................................................8
Cultuurdiagnose.............................................................................................................................................8
Hoofdstuk 4: Analyse van de verandercontext...........................................................................................8
Gevolgen van de verandering..................................................................................................................8
Veranderhistorie............................................................................................................................................8
Verwachte weerstand..................................................................................................................................9
Verandercapaciteit.......................................................................................................................................9
Veranderdiepte:.............................................................................................................................................9
Verandercultuur (kleuren).........................................................................................................................9
Hoofdstuk 5: Veranderdoel en veranderstrategie.......................................................................................9
Veranderdoel..................................................................................................................................................9
Veranderstrategie......................................................................................................................................10
Indicatoren van de meeting...................................................................................................................10
Hoofdstuk 6: Veranderaanpak.......................................................................................................................10
Interventies...................................................................................................................................................10
Leiderschapsstijlen.....................................................................................................................................11
Communicatie:............................................................................................................................................11
Literatuurlijst......................................................................................................................................................12
Bijlages................................................................................................................................................................13
Bijlage 1: Organogram................................................................................................................................13
Bijlage 2: SWOT-analyse............................................................................................................................14
Bijlage 3: Confrontatiematrix....................................................................................................................16
Bijlage 4: Cultuurdiagnose van Quin......................................................................................................17
Bijlage 5: Schematische weergave veranderaanpak..........................................................................19
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Scriptiebibliotheek. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,49. Je zit daarna nergens aan vast.
