Organisaties en lerende professionals – Pedagogische wetenschappen BA 2 (periode 2A)
OLP Hoorcollege 1 (8-2-2019)
Doel colleges en literatuur (en voor pedagogen/onderwijskundigen)
- De verschillende organisatiestructuren identificeren en het functioneren daarvan
beschrijven (de school als organisatie; de positie van pedagogische professionals in een
organisatie).
- De rol van leren van en in organisaties benoemen met bijzondere aandacht voor lerend
professionals (het onderwijs verandert, niet alleen wat betreft inhoud, maar ook wat betreft
de organisatie).
- Opleidings-, implementatie- en veranderingsvraagstukken in (onderwijs)organisaties
schetsen (onderwijskundigen/pedagogen: werken zelf als professionals en begeleiden
professionals en hun organisaties bij veranderingen).
Introductiecollege:
1. Wat is/hoe werkt een organisatie?
2. Basisonderdelen van een organisatie
3. Individuen/groepen in organisaties
4. Vervolg
Is dit een organisatie? (voorbeeld stakingen).
Het is wel georganiseerd, maar het is niet een blijvende organisatie.
Er is hier minder sprake van hiërarchie. Misschien is het wel een beginnende organisatie?
Een organisatie is: een sociaal systeem dat in wisselwerking staat met de omgeving (vrij naar
Mintzberg). Sociaal: er zijn mensen, het systeem werkt en de wisselwerking is het doel.
- De structuur van een organisatie: de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is
verdeeld (taakverdeling) en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd
(coördinatie). (voorbeeld stakingen: er is een soort taakverdeling, wat mag je wel en niet
roepen?)
- De elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of
harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie.
(voorbeeld stakingen: mijn kind mag niet, want straks loopt het uit de hand. Daarnaast
hebben kinderen permissie van school gekregen)
De ideale organisatie
Charley Chaplin, Modern Times, 1936. Welke kenmerken van een organisatie zie je? Wat leren
professionals?
- Er werd veel aangestuurd door de managers. Maar niet alleen door de managers, maar de
machines zijn bepalend voor hoe snel er gewerkt worden. de mensen bepalen hoe snel de
machines gaan. Het is dus niet direct, maar via de machine zeggen wat de mensen moeten
doen.
- Welke professionals zien we? Charley Chaplin is niet een professional, want het is te
specifiek. Als er een probleem is, dan kan het niet zelf opgelost worden. er wordt geen
beroep gedaan op probleemoplossend vermogen.
- Een goede organisatie werkt allemaal op elkaar afgestemd en gaat allemaal goed.
,Organisaties en lerende professionals – Pedagogische wetenschappen BA 2 (periode 2A)
Vervolg: de ideale organisatie
- Een doelgericht, logisch en rechtvaardig geordend geheel van taken en bevoegdheden (Het
klopt ook allemaal met elkaar).
- Of: flexibel, innovatief, lerend, vraaggestuurd, klantgericht, volwassen, verantwoordelijk
(inspelen op wat er gebeurd: nieuwe dingen leren op school, problemen waar we op in
spelen. maar dit is heel lastig voor docenten – voorbeeld)
Voorbeeld 1: Scholen gaan steeds meer ‘protocolleren’ om het gedrag van de ouders in toom te
houden (voorbeeld luizenmoeder)
Voorbeeld 2: Alle regeltjes zijn heel erg nuttig, maar moeilijk voor mensen. We moeten aan de ene
kant regels hebben, maar toch flexibel zijn.
De organisatie volgens Mintzberg
De organisatie moet je bekijken vanuit verschillende invalshoeken. Er is geen één ideale organisatie
of één ideale invalshoek (wordt later uitgebreider uitgelegd)
Basisonderdelen van een organisatie
Dit is een organogram. Er is te zien dat de staf aan
de zijkant hangt, omdat hij geen specifieke positie
heeft, maar wel een onderdeel van de organisatie.
Gangbaar onderscheid: lijn/staf. Voorbeeld
iemand binnen de universiteit, werkt als ICT’er.
De lijn = hiërarchisch.
Voorbeeld Grimley Mine Yorkshire UK 1992:
- Dreigene mijnsluiting
- Brass Band
- Love story
,Organisaties en lerende professionals – Pedagogische wetenschappen BA 2 (periode 2A)
De mijn als organisatie:
- Uit welke onderdelen bestaat de organisatie?
- Wie hoort bij de lijn en wie bij de staf?
- Wie heeft invloed op besluitvorming?
(voorbeeld Grimley Mine)
Zij heeft een staf functie, namelijk hem advies geven. Dat maakt dat zij er dus naast staat. De
mijnwerkers zijn de uitvoerende kern. De directie en de vrouw heeft de staf functie. Staf functie: je
hebt het mooi bedacht en heel mooi uitgeschreven, maar dan heb je bijvoorbeeld geen geld om het
uit te voeren. Hetzelfde heb je te maken met onderwijs. Als de mevrouw bijvoorbeeld in een
onderwijssituatie zou werken. Voorbeeld: nieuwe methodes opvragen en vergelijken en een rapport
schrijven. Je moet weten waar de opdracht vandaan komt, dus kijken vanaf de werkvloer.
De vrouw sluit zich eigenlijk alleen maar op en is daar alleen maar mee bezig. Ze is dus een consulant
van de directie. Als je echt kijkt naar meningen van de methodes etc. dan moet er gekeken worden
naar de meningen van de leerkrachten. Je moet kijken om de opdracht heen, doel, wat wil iedereen
etc. Eigenlijk is een consultant nog een staf medewerker. “Seen to be written, not written to be
seen”
Mintzberg
,Organisaties en lerende professionals – Pedagogische wetenschappen BA 2 (periode 2A)
Uitvoerende kern: de werknemers (leerkrachten), worden ook wel uitvoerders of operators
genoemd. De kerntaken:
- zorgen voor de input die nodig is voor de productie
- veranderen van deze input in een output
- verdelen van deze output
- verlenen van directe ondersteunende diensten aan input, transformatie en output
In de uitvoerende kern wordt standaardisatie over het algemeen het verst doorgevoerd. Zo kunnen
de werkzaamheden behoud worden voor externe storingen.
Middenkader: de managers tussen de strategische top en de uitvoerende kern (verbinding). De
kerntaken van de middenkader:
- het doorgeven van informatie over het uitvoerend niveau aan de hogere managers
- zich mengen in de beslissingsstroom
- strategiebepaling voor de eenheid waarover hij/zij leiding geeft (wel rekening houdend met
organisatiestrategie)
Technostructuur (technische staf): Hier vinden we de analisten (en het bijbehorende administratieve
personeel), die invloed uitoefenen op het werk van anderen. De analisten staan los van de
werkzaamheden in de uitvoerende kern – zij mogen de werkzaamheden ontwerpen, plannen en
veranderen of de operators trainen, maar zij doen dit werk niet zelf. De technostructuur is alleen
effectief als de analyses daadwerkelijk worden gebruikt om het werk van anderen effectiever te
maken. (voorbeeld mensen die de lopende band ontwerpen. Ze analyseren het werk, maar werken
er zelf niet.)
Ondersteunende diensten (ondersteunende staf): kantine, schoonmakers, conciërge. Maar die
hebben geen invloed op hoe de uitvoerende kern zijn werk doet. Deze ondersteunende dienste
geven dus alleen steun, maar hebben geen invloed op de dagelijkse werkzaamheden.
Ondersteunende staf is vaak self-supporting, mini-organisatie binnen een organisatie.
Strategische top: deze houden toezicht op de effectieve uitvoering van de missie en het voldoen aan
de behoeften van hen die macht/controle over de organisatie hebben. De directie behoort tot de
strategische top. De kerntaken:
- toezicht houden op de gang van zaken binnen de organisatie
- toezien op een goede relatie van de organisatie met de omgeving
- het ontwikkelen van de organisatiestrategie
Organogram universiteit Groningen (zie powerpoint of papier)
- Top: college van bestuur. Uiteindelijk is raad van toezicht wel verantwoordelijk. College van
bestuur krijgen medezeggenschapslijn en advieslijnen. Dit allemaal is dan de top. Maar de
kern is het college van bestuur.
- De uitvoerende kern: faculteitsbestuur waar basiseenheden onder vallen.
- Middenkader: faculteitsbesturen.
Universitaire onderwijscentrum Groningen (technostructuur) invloed op hoe colleges worden
gegeven. Invloed op het werk van de docenten. Anderen zijn ondersteunende diensten.
, Organisaties en lerende professionals – Pedagogische wetenschappen BA 2 (periode 2A)
Vijf visies op het functioneren van organisaties
- Gereguleerde activiteit: de pijlen (studenten, leren, afstuderen)
- Informele communicatie: kinderen weten al iets eerder iets, ouders praten onderling
bijvoorbeeld.
- Werk constellaties (die vlekken): werkgroepen die samengesteld worden om een nieuw
curriculum te maken. bijvoorbeeld groep docenten bij elkaar, misschien ICT erbij.
- Ad-hoc besluitvormingsproces: gaan vaak langs de pijlen. Er moet snel een besluit genomen
worden, dus er wordt snel iemand bij gehaald worden (is dit een goed idee?)
Dus er zijn veel meer aspecten die je moet leren kennen om te weten hoe een organisatie werkt. Je
kunt wel bepaalde structuren herkennen, dit komt door de soort organisatie.
Coördinatiemechanismen
Deze vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun
werkzaamheden coördineren. Deze kunnen gezien worden als basale elementen van een
organisatiestructuur, als de lijm die de organisaties bijeenhoudt.
1. Onderlinge aanpassing: het werk wordt gecoördineerd via het simpele proces van informele
communicatie. Dit wordt voornamelijk in de allereenvoudigste organisaties gebruikt. Hierbij
speelt hiërarchische verschillen geen rol en worden onderlinge afspraken nauwelijks
schriftelijk vastgelegd (“Doe jij dit? Dan doe ik dat.”)
2. Direct toezicht: wanneer een organisatie de beginfase is ontgroeid, kan er overgegaan
worden op een andere vorm van informele communicatie. Dit komt tot stand door één
persoon de verantwoordelijkheid voor het werk van de anderen op zich te nemen, instructies
geeft en de uitvoeringen bewaakt.
3. Standaardisatie van vaardigheden: als mensen een training/opleiding hebben gehad, dan is
er geen toezicht meer nodig. Bijvoorbeeld een leerkracht. Een baas hoeft niet te zeggen hoe
hij les moet geven, want hij heeft het al geleerd.
4. Standaardisatie van werkprocessen: de werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud
van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is. Bijvoorbeeld een checklist voor het
monteren van een IKEA meubel.
5. Standaardisatie van output: coördinatie van het werk wordt verkregen door vooraf te
specificeren wat het resultaat en de uitkomst moet zijn. Bijvoorbeeld het aantal te
produceren producten, de te behalen omzet of de innerlijke/uiterlijke kenmerken van het
eindproduct.
