Een duidelijke en uitgebreide samenvatting van hoofdstuk 7 tot en met 11 inclusief figuren. Samengevat van de zevende druk van Toegepaste Organisatiekunde geschreven door Peter Thuis.
Voor- en nadelen van planning
Voordelen
Coördineert de activiteiten
Stimulans om vooruit te denken
Verhoogt participatie
Vormt de basis voor controle en beheersing
Economische efficiëntie
Nadelen
Kost tijd en geld
Kan leiden tot verstarring
Minder flexibiliteit
Minder innovatie en vernieuwing
Tunnelvisie
Verkeerd plannen is verkeerd beheersen en sturing geven
Soorten plannen
Planning op basis van tijdspanne
Voorbeelden
Strategisch planning: beslissing om een nieuw product te ontwikkelen.
Tactische planning: het kiezen van een markt voor een nieuw ontwikkeld product en
het moment van lanceren.
Operationele planning: het maken van een productieplanning.
Top-down vs bottom-up
Top-down: top managers maken doelen, strategieën en de rest voert het uit. Weinig
overleg naar boven, lagere delen hebben geen inspraak.
Voordeel: houdt rekening met de hele onderneming. (synergie)
Bottom-up: uitvoerend personeel begint met ideeën voor een planning, wordt
voorgelegd aan middenkader en zo door naar topmanagement. Moet overal
,goedkeuring voor gegeven worden. De operationele laag heeft meer gevoel voor wat
er speelt in de markt.
Voordeel: lagere delen van de organisatie voelen zich meer verbonden met de
plannen. De basis is meer gemotiveerd en voelt zich wat betreft haar expertise
gerespecteerd door de leiding.
In de praktijk is er vaak een combinatie van beide vormen.
Criteria voor effectieve plannen
Specifiek en meetbaar
Richten op een paar kerngebieden
Uitdagend maar realistisch
Richten op een specifieke periode
Besluitvorming
Typen beslissingen
Geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die men routinematig neemt en
waarbij men goed bekend is met de materie van het probleem. Bijv. de
beslissing om een cliënt wel of geen lening te verstrekken.
Niet-geprogrammeerde beslissingen: zijn niet vooraf te structureren of
programmeren, omdat ze betrekking hebben op een unieke situatie.
Condities die een besluit beïnvloeden
Zekerheid: alle deelnemers zijn volledig geïnformeerd
Risico: op basis van incomplete betrouwbare informatie
Onzekerheid: onzekerheid over uitkomsten van alternatieven
Fuzzyness: onbekende uitkomsten
Het besluitvormingsproces
1. Identificeer en verifieer probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Besluitvormingsmodellen
Het rationele besluitvormingsmodel: Men gaat ervan uit dat managers logische,
rationele, economisch handelende wezen zijn die beslissingen nemen die in het
beste belang van de organisatie zijn.
, De manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige
zekerheid.
De manager zal de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel: Gaat ervan uit dat mensen niet altijd
logische en rationele beslissingen nemen. De rationaliteit is begrensd omdat de
mens niet altijd alle mogelijke alternatieven wil of kan bedenken.
De manager heeft incomplete informatie over de situatie en opereert dus in
een toestand van risico, onzekerheid of fuzzyness.
De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem naar
tevredenheid oplost.
Het vuilnisvatmodel: Ze constateerden dat het management van een onderneming
met zoveel problemen in aanraking komt, dat het voortdurend prioriteiten moet
stellen. De besluitvorming bestaat volgens de auteurs als het ware uit een vuilnisvat
dat gevuld is met problemen, beslissers en alternatieve oplossingen. Als het
management de tijd rijp acht, worden schijnbaar aselect een probleem, beslissers en
mogelijke oplossingen uit het vuilnisvat getrokken.
Het politieke besluitvormingsmodel: Er zijn verschillende partijen in het spel die baat
hebben bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere
beslissing. De partijen die erin slagen een dominante coalitie te vormen met andere
partijen, zullen de strijd in de besluitvorming winnen.
Factoren die de besluitvorming beïnvloeden
Emotie
Stress
Framing
Escalatie van verbondenheid
Intuïtie
Zelfverzekerdheid
Besluitvorming in groepen
Nominale groepstechniek: Een heel gestructureerde vergadertechniek die discussie
en communicatie beperkt tijdens de besluitvormingsfase.
Delphi-techniek: De leden van de groep hoeven niet bij elkaar te komen d.m.v.
enquêteformulieren.
Brainstormen: Iedereen kan ideeën voorstellen waarmee men een probleem kan
oplossen.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten
1. Vetorecht: ieder groepslid heeft het recht om een bepaalde beslissing tegen te
houden.
2. Unanimiteitsregel: een beslissing is alleen geldig als alle groepsleden erachter
staan.
3. Consensusregel: een beslissing geldt pas als er een meerderheid voor te
vinden is en de minderheid de beslissing kan aanvaarden.
, 4. Meerderheidsregel: hetzelfde als de consensusregel maar het maakt hierbij
niet uit of de minderheid met de beslissing ‘kan leven’.
5. Eenmansregel: een persoon neemt de beslissing in zijn eentje en de rest moet
zich daarbij neerleggen.
Groepsdenken bij besluitvorming in groepen
Voordelen
Meer kennis aanwezig
Meer ervaring voorhanden
Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar
Vaak meer stimulans voor het bedenken van intelligente oplossingen
Meer argumenten en daarmee begrip voor de totstandkoming van de
uiteindelijke beslissing
Een grotere verbondenheid met de genomen beslissing
Meer democratie en dus legitimiteit van de beslissing
Een grotere leerervaring
Nadelen
Groepsbeslissingen kosten meer tijd
De discussie voorafgaande aan een beslissing kan in een groep gedomineerd
worden door een of meer personen
Participanten kunnen zich gedwongen voelen zich te conformeren aan de
groep, hetgeen kan leiden tot zelfcensuur en beperking van de alternatieven
Om tijd te besparen kan een groep opteren voor tevredenstellende
oplossingen in plaats van het zoeken naar de beste oplossing
Niemand voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor de genomen oplossing
Secundaire zaken als het winnen van een discussie en wraak nemen kunnen
de overhand krijgen
Groupthink: als een hechte groep de wens van unanimiteit of consensus laat
prevaleren boven een goede beoordeling van de mogelijke alternatieven.
1. De illusie van onkwetsbaarheid
2. De illusie van moraliteit
3. De illusie van unanimiteit
4. Collectieve rationalisatie
5. Het bewust achterhouden van informatie
6. Zelfcensuur
7. Directe pressie
Is te voorkomen door
Een open sfeer te creëren
De groep vaker op te delen in kleinere groepen
Iemand de rol van advocaat van de duivel te laten spelen
De voorzitter of groepsbaas zich te laten onthouden van commentaar of hem
weg te laten blijven
Vijf stappen in het laterale denken volgens De Bono
1. Het vermijden van de platgetreden paden en clichés
2. Het betwijfelen van veronderstellingen, uitgangspunten en vooroordelen
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper romyhoksbergen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
