100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting Hoofdstuk 1 t/m 4 van het boek Strategische en operationele marketingplanning Kernstof -B ( 1 ) €4,99
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Haagse Hogeschool (HHS)
  4.  
  5. Strategische marketingplanning

Samenvatting

Samenvatting Hoofdstuk 1 t/m 4 van het boek Strategische en operationele marketingplanning Kernstof -B ( 1 )

 0 keer verkocht

Uitgebreide en overzichtelijke samenvatting van het boek strategische en operationele marketingplanning Kernstof -B . H1 t/m 4 . Auteurs: Gebrand Rustenburg, Ton de Gouw, Allert de Geus.

Voorbeeld 8 van de 39  pagina's

Document informatie

  • Nee
  • Hoofdstuk 1 t/m 4
  • 17 mei 2024
  • 39
  • 2018/2019
  • Samenvatting

Onderwerpen

Gekoppeld boek

book image

Titel boek:

Auteur(s):

  • Uitgave:
  • ISBN:
  • Druk:

Meer samenvattingen voor studieboek

Alles voor dit studieboek (6)

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (8)

Verkoper

avatar-seller
BrandonRB11

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Strategische en operationele marketingplanning – Kernstof – B


Hoofdstuk 1 Inleiding marketingplanningsproces
1.1 Waarom strategische planning?

In iedere onderneming is voortdurend sprake van planning. Vaak heeft die planning betrekking op de
korte termijn, de planningshorizon is beperkt. We spreken in dit geval van operationele of tactische
planning. Voorbeelden hiervan zijn het marketingplan, het productieplan en het inkoopplan.

Strategische planning vs tactische planning

Criteria Strategische planning Operationele / tactische planning
Tijdsduur 3 jaar en langer 1-3jaar

Mate van Globale informatie, Detailleerde informatie
Detaillering meestal uit externe bronnen uit eigen bedrijf

Planningsniveau Topmanagement Marketing en productmanagers

Frequentie Voortdurend proces Regelmatig

Het lange termijn plan omschrijft voor een langere periode de primaire doelstellingen, zoals winst
en groei en de markten waarop deze doelstellingen moeten worden gerealiseerd.

Niveaus van het planningsproces in een onderneming
Bij grotere concerns komt planning voor op drie niveaus:

 Op concerniveau: ondernemingsplanning
 Op SBU-niveau
 Op PMC-niveau

Concernniveau: ondernemingsplanning
Uitgangspunt bij planning op concernniveau is het veiligstellen van de continuïteit van het bedrijf
door bijv het spreiden van risico’s door een portfolio van markten en productgroepen. Op
concernniveau zal men zich niet alleen bezighouden met groei, fusiepartners, reallocatie van
fabrieken en aanpassingen in organisatiestructuren, maar zeker ook met lange termijn zaken zoals
visie en missie.

SBU-niveau
De meeste grote ondernemingen bestaan tegenwoordig uit Strategic Business Units ( SBU’s ).
Kenmerk van een SBU is dat een dergelijke eenheid in principe over alle middelen beschikt om een
eigen beleid te kunnen voeren.

Binnen een concern is een SBU een relatief zelfstandige organisatie-eenheid ( een bedrijf binnen een
bedrijf ), dat de beschikking heeft over eigen middelen ( zoals een eigen verkoopstaf ).



Doelstellingen op SBU-niveau zijn onder andere:

,  Reallocatie van de cashflow uit verschillende PMT-combinaties voortvloeiende product-
marktcombinaties
 Bepaling van generieke concurrentiestrategieën, klantwaarde-strategieën en
portfoliomanagement

PMC-niveau
Kenmerkend voor een product-marktcombinatie ( PMC ) is dat deze meestal een homogene
( deel )markt omvat en benadert met behulp van een apart marketingprogramma. We spreken hier
van marketingplanning.

Doelstellingen op PMC-niveau zijn onder andere:

 Analyse van het gevoerde marketingmixbeleid aan de hand van de positie in de markt
 Afspraken over marktdeelontwikkeling, distributie, concurrentie etc

Het marketingplanningsproces verloopt in de volgende stappen:

 Het formuleren van de vertrekpunten voor de onderneming. 1. Wat is de visie van de
onderneming? 2. Wat zijn de doelstellingen van de onderneming op langere termijn? 3. In
welke markten is de onderneming actief ( business scope )?
 Het analyseren van de markt en de positie van de onderneming: dit wordt ook wel de
situatieanalyse genoemd
 Het bepalen van een aangepaste strategie aan de hand van marketingmodellen
 Het uitwerken van de nieuwe organisatiestrategie in een marketingstrategie en operationeel
marketingplan

1.2 Vertrekpunten van de onderneming

Neal Thornberry heeft getracht in de veelheid aan opinies enige duidelijkheid aan te brengen. Hij
komt tot drie key components, waaruit de visie en missie bestaat:

 De fundamentele reden waarom een organisatie bestaat, het toekomstperspectief en de te
spelen rol
 De cultuur, normen, regels en waarden voor de organisatie en de medewerkers
 De missie ( missionstatement )

Bij de organisatiecultuur gaat het om de cultuur binnen een organisatie, die zich uit in relaties,
regelgeving, communicatielijnen ( al dan niet formeel ), risico nemend gedrag ( een foutje maken
mag ), open en motiverende managementstijlen enzovoorts.

In de literatuur bestaat geen eenduidige benadering van het begrip ‘missie’ ( missionstatement ). Wel
blijkt dat er in het algemeen van vier eisen wordt uitgegaan, bijv door Kotler:

 The mission statement should specify the business domain in which the organisation
operates and will operate
 The mission statement should me motivating
 The mission statement should stress major policies that the company plans honor

Medio jaren 90 ontwierp Campbell het Ashridge Missiemodel. Dit model bestaat uit vier
componenten:

,  Het doel: het bestaansrecht van de organisatie
 De ( organisatie )waarden: de waarden en normen van de organisatie ten opzichte van de
concurrenten
 De strategie: het onderscheidend vermogen van de organisatie ten op zichte van de
concurrenten
 Het gedrag: de wijze van omgang met klanten en andere stakeholders om de onder 3
genoemde strategie te realiseren

Bij de ontwikkeling van een visie en missie willen we meer weten over het volgende:

 Hoe ziet de wereld van ( onze ) interessante markten er nu en in de toekomst uit?
 Welke afnemersbehoeften zijn nu nog niet ingevuld en welke afnemersproblemen hebben
we in de toekomst?
 Hoe ziet onze organisatie en die van onze concurrenten er nu en straks uit?
 Welke grote technologische en andere macro-ontwikkelingen komen op ons af?
 Welke rol gaat en moet bijv internet spelen?
 Welke core competences moeten we voor de toekomst ontwikkelen om een sleutelrol in
toekomstige PMT-combinaties te willen spelen?

Voor goede organisatiedoelen geldt het volgende:

 Ze vloeien voort uit de visie van de organisatie
 Er is een balans tussen haalbare doelen en uitdagend geformuleerde doelen
 Ze zijn meetbaar en de voortgang wordt bewaakt
 Bij complexe langetermijndoelen zijn tussendoelen aangegeven
 Ze zijn onderling consistent
 Managers en medewerkers kennen en begrijpen de doelen
 Ze zijn richtinggevend voor het handelen in een organisatie
 Er zijn afspraken over het bijstellen van de doelen als ze niet of te makkelijk bereikt worden

De voorgaande vuistregels zijn samen te vatten in de term SMART. Staat voor:

 Specifiek
 Meetbaar
 Acceptabel
 Realistisch
 Tijdgebonden

Marketing myopia betekent: marketingbijziendheid

Om marketing driven te zijn moet een organisatie:

 Denken in processen in plaats van functies
 Hierarchische functies ombuigen in cross-functional / multinational teams
 Meer strategisch denken op de organisatieniveaus: oplossingsconcepten voor klanten
aanbieden
 Partnerships met leveranciers en distributeurs vormen
 Een grote focus hebben op andere kengetallen dan de klassieke kengetallen als omzet,
marge en marktaandeel, zoals klanttevredenheid, klantretentie en klant en merkwaarde.

Figuur 1.1 Abell-model of PMT-model

,De dimensies van dit model zijn als volgt:

1 De probleemoplossende functie ( P ): wat wil de afnemer: particulier, zakelijke afnemer,
distributeur? In welke behoeften moet worden voorzien? Welke problemen moeten worden
opgelost? Welke factoren bepalen wel of niet kopen?
2 De marktdimensie ( M ): welke marktgroepen of marktsegmenten bestaan er?
3 De technologiedimensie ( T ): hoe of op weke wijze wordt in de afnemersbehoeften voorzien?

Het Abell-model kent de termen business definition en business scope. Onder de business definition
wordt de gehele markt verstaan waarin een speler als onderneming opereert:

 Op de P-as betekent dit: door de onderneming bevredigde behoeften en niet-bevredigde
behoeften
 Op de M-as betekent dit: door de onderneming bediende klantengroepen en niet-bediende
klantengroepen
 Op de T-as betekent dit: door de onderneming gebruikte technologieen en niet-gebruikte
technologieen

De huidige activiteiten van de organisatie -ofwel het deel van de markt dat nu door de onderneming
wordt bediend – vallen onder de business scope.

Als binnen de business scope onvoldoende groeimogelijkheden aanwezig zijn, dan ligt uitbreiding
van de business scope voor de hand. Er zijn dan volgens Ansoff de volgende groeistrategieeen
mogelijk:

 Marktontwikkeling: uitbreiding van de M-as
 Technologieontwikkeling: uitbreiding van de T-as
 Marktpenetratie: uitbreiding van de P-as

,  Diversificatie: uitbreiding van de M-as en de T-as

Andere hulpmiddelen bij het bepalen van de business definition:

 De mensen en middelen die ingezet kunnen worden
 Concurrentiestrategieën
 Grondstofgebondenheid
 Tijd

1.3 Analyseren van de markt en de concurrentiepositie

Volgens het NIMA Marketing Lexicon is een core competence of kerncompetentie door Hamel en
Prahalad ( 1996 ) gedefinieerd als ‘het collectief leerproces in de organisatie, speciaal met betrekking
tot het coördineren van diverse productievaardigheden en het integreren van diverse technologieën.
Een kerncompetentie heeft 3 saillante kenmerken:

 Zij geeft een duidelijke meerwaarde aan de product benefits, zoals die door de afnemer
worden gepercipieerd
 Zij is moeilijk imiteerbaar door concurrenten
 Zij geeft toegang tot een groot aantal nieuwe toepassingsmogelijkheden ( mate van
uitbreidbaarheid )

SCA betekent: Sustainable Competitive Advantage

Als voorbeelden van duurzame concurrentievoordelen kunnen worden genoemd:

 Exclusieve technologie
 Efficiënte productiemethoden
 Verwerven van een uitstekende reputatie om daardoor een goede relatie met de afnemers
op te bouwen
 Het hebben van een onderscheidend distributiesysteem
 Het hebben van een superieur ervaren dienstverlening ( service )
 Het bezitten van objectieve (door marktonderzoek verkregen )kennis van afnemersfacetten,
zoals van de afnemersorganisatie, de afnemerswensen en de beslissingsstructuur
 Een slagvaardige organisatie, die effectief werkt en geleidt wordt door een eenduidig
coördinerend management

Aan core competences moet voortdurend worden gewerkt en verbeterd. Ze zijn niet voor eeuwig
houdbaar. Core competences moeten ingezet worden:

 Om nog meer waarde voor de afnemers te creëren
 Om ook in de toekomst substantiële waarde voor de huidige klanten te leveren
 Om in de toekomst in de meest aantrekkelijke ( nieuwe ) markten een rol te spelen
 Om nieuwe technologieën en daaruit voortvloeiende producten en diensten te exploiteren
We onderscheiden 2 groepen van kritische successfactoren:

 Hygienische kritische succesfactoren
 Visionaire kritische succesfactoren

Hygienische kritische succesfactoren zijn minimumeisen die door of in de markt worden bepaald en
dus in de analyse van de externe omgeving worden geregistreerd. Hygienische succesfactoren zijn
bijv:

,  De kwaliteit van producten en diensten
 Registraties, onder andere voor auto’s en medicijnen
 Het technisch en cabinepersoneel in de luchtvaart
 De faciliteiten in scholen, openbaar vervoer etc
 Het bezitten van certificeringen en keurmerken
 Beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen ( MVO )

Visionaire kritische succesfactoren zijn voor de continuiteit van de organisatie niet van direct
doorslaggevend belang, maar wel voor het succes ervan. Het betreft succesfactoren die
medewerkers en klanten mobiliseren, motiveren, ervoor gaan en teamvorming te bevorderen.
Invulling van visionaire kritische succesfactoren leidt tot:

 Een flexibele organisatiehouding
 Een integrale uitwisseling van informatie
 Een proactieve klantenbenadering en – oplossingen
 Optimale interne processen

Bij de SWOT-analyse en de confrontatiematrix staan vier vragen centraal:

 Kan deze sterkte deze kans benutten?
 Kan deze sterkte deze bedreiging afweren?
 Verhindert deze zwakte het benutten van deze kans?
 Verhindert deze zwakte het afweren van deze bedreiging?

1.4 Keuze van een ( aangepaste ) strategie

Figuur 1.2 Model van Ansoff




Figuur 1.3 Generieke concurrentiestrategieën van Porter

,Volgens Porter moet een bedrijf voor elk van zijn SBU’s een generieke concurrentiestrategie
vaststellen aan de hand van de keuze uit de volgende twee dimensies:

 De strategie moet ofwel gericht zijn op overall kostenleiderschap ( een ongedifferentieerd
product goedkoper dan de concurrentie produceren ) ofwel een differentiatie ( een zich
positief onderscheidend product op de markt brengen, waarvoor de afnemer meer wil
betalen )
 Daarnaast moeten besluiten vallen over de scope: wil men op alle marktsegmenten
meedoen, of is men in slechts 1 of enkele specifieke segmenten actief ( focus- of
nichestrategie )

Er zijn dus drie winstgevende strategieën mogelijk: overall kostenleiderschap, differentiatie of focus
( differentiatie en kostenleider). Doet de organisatie van ‘alles’ wat, dus kiest zij geen duidelijke
strategie, dan spreken we van ‘stuck in the middle’.

Volgens het model van Treacy en Wiersema onderscheiden succesvolle ondernemingen zich van de
rest doordat ze een van de drie strategieën voeren die volgens hun model mogelijk zijn:

 Productleadership: het ‘beste’ product. Hierbij staat de wens om innovatief te zijn centraal.
Met behulp van deze strategie streeft een onderneming continu naar een vernieuwing en
verbetering van producten
 Operational excellence: het ‘voordeligste product’. Hierbij gaat het erom de klant zo weinig
mogelijk kosten te laten maken. Het gaat niet alleen om geld, maar ook om de inspanning, de
tijd en het gemak om het product aan te schaffen en eventueel te verwerken. Bij dat laatste
wordt in B2B ( business to business ) wel de term ‘total cost of ownership’ gebruikt.
 Customer intimacy: de ‘beste’ dienstverlening. Hierbij staat centraal het verkrijgen van een
intieme en langdurige relatie met geselecteerde klanten door maximaal in te spelen op de

, behoeften en de eigenschappen van deze klanten en het leveren van producten en diensten ‘
op maat’

Treacy en Wiersema brengen het model alsof ondernemingen daarvoor hebben gekozen en dat er
vervolgens klanten blijken te zijn. De werkelijkheid zal wel zijn dat er klantengroepen bestaan die
gevoelig zijn voor:

 De beste of meest innovatieve producten of die
 Vooral letten op de ( totale ) kosten en daardoor kiezen voor een aanbieder die dat levert of
 Die ontzorgt willen worden en zich wel of niet realiseren dat daar een prijskaartje aan hangt

Blue en red-oceanstrategieen van Kim en Mauborgne

Kim en Mauborgne publiceerden in Harvard Business Review in 2005 een nieuw model dat ze blue
ocean noemden. In het kort ondernemingen moeten zich niet op hun huidige markt en hun huidige
concurrenten richten want dat is een ‘red ocean’, een oceaan die rood is gekleurd door het bloed van
de elkaar verscheurende haaien ( concurrenten ). Nee, men moet geheel nieuwe markten betreden
waarop geen concurrentie bestaat, omdat men met volstrekt unieke producten komt, waarmee de
behoeften anders en beter worden ingevuld. Een blue ocean is een continu creatief proces, waarbij
steeds aan de ‘value curve’ wordt gesleuteld.

Volgens NIMA Lexicon is een strategische groep een groep organisaties binnen een bedrijfstak met
een gelijksoortig strategisch profiel, dat wil zeggen met vergelijkbare strategische kenmerken, zoals
de generieke concurrentiestrategie, de business scope, het assortiment en de mate van innovatie.
Strategische groepen kunnen ontstaan door:

 Specialisatie
 Exclusiviteit
 Wijze van benadering / toegankelijkheid

Samenvattend kan worden gesteld, dat een gekozen strategie versterkt wordt door:

 Zo veel mogelijk unieke activiteiten aan te bieden, zodat de kans op imitatie kleiner wordt
 Activiteiten die elkaar versterken of logisch op elkaar aansluiten ( consistentie )
 Activiteiten die elkaar complementeren
 Een duidelijk onderscheid te maken tussen operationele effectiviteit en onderscheidende
strategieen
 De continue investering in core compentences en creatieve human resources




Hoofdstuk 2 Analyse van de externe omgeving

2.1 De organisatie en haar omgeving

Figuur 2.1 Micro, meso en macro-omgeving

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper BrandonRB11. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 68175 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis

Laatst bekeken door jou

Samenvatting ·

(0)

samenvatting gerodontologie
€4,99
  • (0)
In winkelwagen
Toegevoegd