Samenvatting
Samenvatting Strategische en operationele marketingplanning - Kernstof -B
- Instelling
- Haagse Hogeschool (HHS)
Uitgebreide en uitstekende samenvatting van het boek Strategische en operationele marketingplanning - Kernstof - B
[Meer zien]Voorbeeld 10 van de 69 pagina's
Voorbeeld 10 van de 69 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Strategische en operationele marketingplanning – Kernstof – BHoofdstuk 1 Inleiding marketingplanningsproces
1.1 Waarom strategische planning?
In iedere onderneming is voortdurend sprake van planning. Vaak heeft die planning betrekking op de
korte termijn, de planningshorizon is beperkt. We spreken in dit geval van operationele of tactische
planning. Voorbeelden hiervan zijn het marketingplan, het productieplan en het inkoopplan.
Strategische planning vs tactische planning
Criteria Strategische planning Operationele / tactische planning
Tijdsduur 3 jaar en langer 1-3jaar
Mate van Globale informatie, Detailleerde informatie
Detaillering meestal uit externe bronnen uit eigen bedrijf
Planningsniveau Topmanagement Marketing en productmanagers
Frequentie Voortdurend proces Regelmatig
Het lange termijn plan omschrijft voor een langere periode de primaire doelstellingen, zoals winst
en groei en de markten waarop deze doelstellingen moeten worden gerealiseerd.
Niveaus van het planningsproces in een onderneming
Bij grotere concerns komt planning voor op drie niveaus:
Op concerniveau: ondernemingsplanning
Op SBU-niveau
Op PMC-niveau
Concernniveau: ondernemingsplanning
Uitgangspunt bij planning op concernniveau is het veiligstellen van de continuïteit van het bedrijf
door bijv het spreiden van risico’s door een portfolio van markten en productgroepen. Op
concernniveau zal men zich niet alleen bezighouden met groei, fusiepartners, reallocatie van
fabrieken en aanpassingen in organisatiestructuren, maar zeker ook met lange termijn zaken zoals
visie en missie.
SBU-niveau
De meeste grote ondernemingen bestaan tegenwoordig uit Strategic Business Units ( SBU’s ).
Kenmerk van een SBU is dat een dergelijke eenheid in principe over alle middelen beschikt om een
eigen beleid te kunnen voeren.
Binnen een concern is een SBU een relatief zelfstandige organisatie-eenheid ( een bedrijf binnen een
bedrijf ), dat de beschikking heeft over eigen middelen ( zoals een eigen verkoopstaf ).
Doelstellingen op SBU-niveau zijn onder andere:
, Reallocatie van de cashflow uit verschillende PMT-combinaties voortvloeiende product-
marktcombinaties
Bepaling van generieke concurrentiestrategieën, klantwaarde-strategieën en
portfoliomanagement
PMC-niveau
Kenmerkend voor een product-marktcombinatie ( PMC ) is dat deze meestal een homogene
( deel )markt omvat en benadert met behulp van een apart marketingprogramma. We spreken hier
van marketingplanning.
Doelstellingen op PMC-niveau zijn onder andere:
Analyse van het gevoerde marketingmixbeleid aan de hand van de positie in de markt
Afspraken over marktdeelontwikkeling, distributie, concurrentie etc
Het marketingplanningsproces verloopt in de volgende stappen:
Het formuleren van de vertrekpunten voor de onderneming. 1. Wat is de visie van de
onderneming? 2. Wat zijn de doelstellingen van de onderneming op langere termijn? 3. In
welke markten is de onderneming actief ( business scope )?
Het analyseren van de markt en de positie van de onderneming: dit wordt ook wel de
situatieanalyse genoemd
Het bepalen van een aangepaste strategie aan de hand van marketingmodellen
Het uitwerken van de nieuwe organisatiestrategie in een marketingstrategie en operationeel
marketingplan
1.2 Vertrekpunten van de onderneming
Neal Thornberry heeft getracht in de veelheid aan opinies enige duidelijkheid aan te brengen. Hij
komt tot drie key components, waaruit de visie en missie bestaat:
De fundamentele reden waarom een organisatie bestaat, het toekomstperspectief en de te
spelen rol
De cultuur, normen, regels en waarden voor de organisatie en de medewerkers
De missie ( missionstatement )
Bij de organisatiecultuur gaat het om de cultuur binnen een organisatie, die zich uit in relaties,
regelgeving, communicatielijnen ( al dan niet formeel ), risico nemend gedrag ( een foutje maken
mag ), open en motiverende managementstijlen enzovoorts.
In de literatuur bestaat geen eenduidige benadering van het begrip ‘missie’ ( missionstatement ). Wel
blijkt dat er in het algemeen van vier eisen wordt uitgegaan, bijv door Kotler:
The mission statement should specify the business domain in which the organisation
operates and will operate
The mission statement should me motivating
The mission statement should stress major policies that the company plans honor
Medio jaren 90 ontwierp Campbell het Ashridge Missiemodel. Dit model bestaat uit vier
componenten:
, Het doel: het bestaansrecht van de organisatie
De ( organisatie )waarden: de waarden en normen van de organisatie ten opzichte van de
concurrenten
De strategie: het onderscheidend vermogen van de organisatie ten op zichte van de
concurrenten
Het gedrag: de wijze van omgang met klanten en andere stakeholders om de onder 3
genoemde strategie te realiseren
Bij de ontwikkeling van een visie en missie willen we meer weten over het volgende:
Hoe ziet de wereld van ( onze ) interessante markten er nu en in de toekomst uit?
Welke afnemersbehoeften zijn nu nog niet ingevuld en welke afnemersproblemen hebben
we in de toekomst?
Hoe ziet onze organisatie en die van onze concurrenten er nu en straks uit?
Welke grote technologische en andere macro-ontwikkelingen komen op ons af?
Welke rol gaat en moet bijv internet spelen?
Welke core competences moeten we voor de toekomst ontwikkelen om een sleutelrol in
toekomstige PMT-combinaties te willen spelen?
Voor goede organisatiedoelen geldt het volgende:
Ze vloeien voort uit de visie van de organisatie
Er is een balans tussen haalbare doelen en uitdagend geformuleerde doelen
Ze zijn meetbaar en de voortgang wordt bewaakt
Bij complexe langetermijndoelen zijn tussendoelen aangegeven
Ze zijn onderling consistent
Managers en medewerkers kennen en begrijpen de doelen
Ze zijn richtinggevend voor het handelen in een organisatie
Er zijn afspraken over het bijstellen van de doelen als ze niet of te makkelijk bereikt worden
De voorgaande vuistregels zijn samen te vatten in de term SMART. Staat voor:
Specifiek
Meetbaar
Acceptabel
Realistisch
Tijdgebonden
Marketing myopia betekent: marketingbijziendheid
Om marketing driven te zijn moet een organisatie:
Denken in processen in plaats van functies
Hierarchische functies ombuigen in cross-functional / multinational teams
Meer strategisch denken op de organisatieniveaus: oplossingsconcepten voor klanten
aanbieden
Partnerships met leveranciers en distributeurs vormen
Een grote focus hebben op andere kengetallen dan de klassieke kengetallen als omzet,
marge en marktaandeel, zoals klanttevredenheid, klantretentie en klant en merkwaarde.
Figuur 1.1 Abell-model of PMT-model
,De dimensies van dit model zijn als volgt:
1 De probleemoplossende functie ( P ): wat wil de afnemer: particulier, zakelijke afnemer,
distributeur? In welke behoeften moet worden voorzien? Welke problemen moeten worden
opgelost? Welke factoren bepalen wel of niet kopen?
2 De marktdimensie ( M ): welke marktgroepen of marktsegmenten bestaan er?
3 De technologiedimensie ( T ): hoe of op weke wijze wordt in de afnemersbehoeften voorzien?
Het Abell-model kent de termen business definition en business scope. Onder de business definition
wordt de gehele markt verstaan waarin een speler als onderneming opereert:
Op de P-as betekent dit: door de onderneming bevredigde behoeften en niet-bevredigde
behoeften
Op de M-as betekent dit: door de onderneming bediende klantengroepen en niet-bediende
klantengroepen
Op de T-as betekent dit: door de onderneming gebruikte technologieen en niet-gebruikte
technologieen
De huidige activiteiten van de organisatie -ofwel het deel van de markt dat nu door de onderneming
wordt bediend – vallen onder de business scope.
Als binnen de business scope onvoldoende groeimogelijkheden aanwezig zijn, dan ligt uitbreiding
van de business scope voor de hand. Er zijn dan volgens Ansoff de volgende groeistrategieeen
mogelijk:
Marktontwikkeling: uitbreiding van de M-as
Technologieontwikkeling: uitbreiding van de T-as
Marktpenetratie: uitbreiding van de P-as
, Diversificatie: uitbreiding van de M-as en de T-as
Andere hulpmiddelen bij het bepalen van de business definition:
De mensen en middelen die ingezet kunnen worden
Concurrentiestrategieën
Grondstofgebondenheid
Tijd
1.3 Analyseren van de markt en de concurrentiepositie
Volgens het NIMA Marketing Lexicon is een core competence of kerncompetentie door Hamel en
Prahalad ( 1996 ) gedefinieerd als ‘het collectief leerproces in de organisatie, speciaal met betrekking
tot het coördineren van diverse productievaardigheden en het integreren van diverse technologieën.
Een kerncompetentie heeft 3 saillante kenmerken:
Zij geeft een duidelijke meerwaarde aan de product benefits, zoals die door de afnemer
worden gepercipieerd
Zij is moeilijk imiteerbaar door concurrenten
Zij geeft toegang tot een groot aantal nieuwe toepassingsmogelijkheden ( mate van
uitbreidbaarheid )
SCA betekent: Sustainable Competitive Advantage
Als voorbeelden van duurzame concurrentievoordelen kunnen worden genoemd:
Exclusieve technologie
Efficiënte productiemethoden
Verwerven van een uitstekende reputatie om daardoor een goede relatie met de afnemers
op te bouwen
Het hebben van een onderscheidend distributiesysteem
Het hebben van een superieur ervaren dienstverlening ( service )
Het bezitten van objectieve (door marktonderzoek verkregen )kennis van afnemersfacetten,
zoals van de afnemersorganisatie, de afnemerswensen en de beslissingsstructuur
Een slagvaardige organisatie, die effectief werkt en geleidt wordt door een eenduidig
coördinerend management
Aan core competences moet voortdurend worden gewerkt en verbeterd. Ze zijn niet voor eeuwig
houdbaar. Core competences moeten ingezet worden:
Om nog meer waarde voor de afnemers te creëren
Om ook in de toekomst substantiële waarde voor de huidige klanten te leveren
Om in de toekomst in de meest aantrekkelijke ( nieuwe ) markten een rol te spelen
Om nieuwe technologieën en daaruit voortvloeiende producten en diensten te exploiteren
We onderscheiden 2 groepen van kritische successfactoren:
Hygienische kritische succesfactoren
Visionaire kritische succesfactoren
Hygienische kritische succesfactoren zijn minimumeisen die door of in de markt worden bepaald en
dus in de analyse van de externe omgeving worden geregistreerd. Hygienische succesfactoren zijn
bijv:
, De kwaliteit van producten en diensten
Registraties, onder andere voor auto’s en medicijnen
Het technisch en cabinepersoneel in de luchtvaart
De faciliteiten in scholen, openbaar vervoer etc
Het bezitten van certificeringen en keurmerken
Beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen ( MVO )
Visionaire kritische succesfactoren zijn voor de continuiteit van de organisatie niet van direct
doorslaggevend belang, maar wel voor het succes ervan. Het betreft succesfactoren die
medewerkers en klanten mobiliseren, motiveren, ervoor gaan en teamvorming te bevorderen.
Invulling van visionaire kritische succesfactoren leidt tot:
Een flexibele organisatiehouding
Een integrale uitwisseling van informatie
Een proactieve klantenbenadering en – oplossingen
Optimale interne processen
Bij de SWOT-analyse en de confrontatiematrix staan vier vragen centraal:
Kan deze sterkte deze kans benutten?
Kan deze sterkte deze bedreiging afweren?
Verhindert deze zwakte het benutten van deze kans?
Verhindert deze zwakte het afweren van deze bedreiging?
1.4 Keuze van een ( aangepaste ) strategie
Figuur 1.2 Model van Ansoff
Figuur 1.3 Generieke concurrentiestrategieën van Porter
,Volgens Porter moet een bedrijf voor elk van zijn SBU’s een generieke concurrentiestrategie
vaststellen aan de hand van de keuze uit de volgende twee dimensies:
De strategie moet ofwel gericht zijn op overall kostenleiderschap ( een ongedifferentieerd
product goedkoper dan de concurrentie produceren ) ofwel een differentiatie ( een zich
positief onderscheidend product op de markt brengen, waarvoor de afnemer meer wil
betalen )
Daarnaast moeten besluiten vallen over de scope: wil men op alle marktsegmenten
meedoen, of is men in slechts 1 of enkele specifieke segmenten actief ( focus- of
nichestrategie )
Er zijn dus drie winstgevende strategieën mogelijk: overall kostenleiderschap, differentiatie of focus
( differentiatie en kostenleider). Doet de organisatie van ‘alles’ wat, dus kiest zij geen duidelijke
strategie, dan spreken we van ‘stuck in the middle’.
Volgens het model van Treacy en Wiersema onderscheiden succesvolle ondernemingen zich van de
rest doordat ze een van de drie strategieën voeren die volgens hun model mogelijk zijn:
Productleadership: het ‘beste’ product. Hierbij staat de wens om innovatief te zijn centraal.
Met behulp van deze strategie streeft een onderneming continu naar een vernieuwing en
verbetering van producten
Operational excellence: het ‘voordeligste product’. Hierbij gaat het erom de klant zo weinig
mogelijk kosten te laten maken. Het gaat niet alleen om geld, maar ook om de inspanning, de
tijd en het gemak om het product aan te schaffen en eventueel te verwerken. Bij dat laatste
wordt in B2B ( business to business ) wel de term ‘total cost of ownership’ gebruikt.
Customer intimacy: de ‘beste’ dienstverlening. Hierbij staat centraal het verkrijgen van een
intieme en langdurige relatie met geselecteerde klanten door maximaal in te spelen op de
, behoeften en de eigenschappen van deze klanten en het leveren van producten en diensten ‘
op maat’
Treacy en Wiersema brengen het model alsof ondernemingen daarvoor hebben gekozen en dat er
vervolgens klanten blijken te zijn. De werkelijkheid zal wel zijn dat er klantengroepen bestaan die
gevoelig zijn voor:
De beste of meest innovatieve producten of die
Vooral letten op de ( totale ) kosten en daardoor kiezen voor een aanbieder die dat levert of
Die ontzorgt willen worden en zich wel of niet realiseren dat daar een prijskaartje aan hangt
Blue en red-oceanstrategieen van Kim en Mauborgne
Kim en Mauborgne publiceerden in Harvard Business Review in 2005 een nieuw model dat ze blue
ocean noemden. In het kort ondernemingen moeten zich niet op hun huidige markt en hun huidige
concurrenten richten want dat is een ‘red ocean’, een oceaan die rood is gekleurd door het bloed van
de elkaar verscheurende haaien ( concurrenten ). Nee, men moet geheel nieuwe markten betreden
waarop geen concurrentie bestaat, omdat men met volstrekt unieke producten komt, waarmee de
behoeften anders en beter worden ingevuld. Een blue ocean is een continu creatief proces, waarbij
steeds aan de ‘value curve’ wordt gesleuteld.
Volgens NIMA Lexicon is een strategische groep een groep organisaties binnen een bedrijfstak met
een gelijksoortig strategisch profiel, dat wil zeggen met vergelijkbare strategische kenmerken, zoals
de generieke concurrentiestrategie, de business scope, het assortiment en de mate van innovatie.
Strategische groepen kunnen ontstaan door:
Specialisatie
Exclusiviteit
Wijze van benadering / toegankelijkheid
Samenvattend kan worden gesteld, dat een gekozen strategie versterkt wordt door:
Zo veel mogelijk unieke activiteiten aan te bieden, zodat de kans op imitatie kleiner wordt
Activiteiten die elkaar versterken of logisch op elkaar aansluiten ( consistentie )
Activiteiten die elkaar complementeren
Een duidelijk onderscheid te maken tussen operationele effectiviteit en onderscheidende
strategieen
De continue investering in core compentences en creatieve human resources
Hoofdstuk 2 Analyse van de externe omgeving
2.1 De organisatie en haar omgeving
Figuur 2.1 Micro, meso en macro-omgeving
,2.2 De meso-omgeving, waaronder het vijfkrachtenmodel
Onder de meso-omgeving verstaan we de:
Afnemers
Toeleveranciers
Intermediars ( distributie )
Concurrenten
( relevante ) publieks- en belangengroepen
Een horizontale geleding in de bedrijfskolom wordt bedrijfstak genoemd, bijv die van detailhandel.
Toeleveranciers
Zonder de invoer van materialen en arbeid kan een onderneming niets produceren. Dat geldt niet
alleen voor een fabrikant of distribuant maar ook voor een zuivere dienstverlener. Dit geeft aan dat
er in de relatie tussen een onderneming en haar toeleveranciers altijd sprake zal zijn van een zekere (
wederzijdse ) afhankelijkheid, met name van prijs, kwaliteit en beschikbaarheid. Deze afhankelijkheid
en vooral de eventueel te verwachten veranderingen daarin, vormt dan ook een belangrijk
onderwerp bij de externe analyse.
Doel van een concurrentieanalyse
, Met een concurrentieanalyse probeert een ondernemer inzicht te verkrijgen in de offensieve en
defensieve vermogens van de concurrenten. Een concurrentieanalyse zal dan ook de volgende
vragen moeten beantwoorden:
Offensief:
Wie zijn de voornaamste concurrenten?
Welke van de voornaamste concurrenten kunnen worden aangevallen?
Op welke manier moet worden aangevallen?
Hoe zal de concurrentie op de aanval reageren?
Defensief:
Wie zijn de voornaamste concurrenten?
Van welke concurrenten kan een aanval worden verwacht?
Hoe zal de aanval eruit zien en hoe moet deze verdedigd worden?
Hoe zal de concurrentie op de verdediging reageren?
Grote bedrijven hebben ten behoeve van de concurrentieanalyse vaak een afdeling of functionaris
die belast is met de zogenoemde competitive intelligence. Deze afdelingen hebben een scala aan
bronnen ter beschikking, zoals producten van de concurrent, jaarverslagen, websites met
vergelijkende prijzen, persmedia ( dagbladen, tijdschriften ) en branchegegevens.
2 unieke vormen van competitive intelligence zijn benchmarking en bedrijfsspionage.
Benchmarking is een concurrentieonderzoekstechniek die ingezet kan worden om de relatieve
concurrentiekracht te vergroten. Het is een systematisch proces met als doel ‘de besten van de
branche’ na de analyse te evenaren of te overtreffen. De basis van benchmarking is een
vergelijkende prestatiemeting op deelgebieden tussen de eigen onderneming en andere
ondernemingen.
In het benchmarkingproces worden de volgende stappen onderscheiden:
Ga na welke kernprocessen in de eigen onderneming verbeterd moeten worden
Analyseer die kernprocessen van de eigen onderneming of het product, die de
afnemersperceptie beinvloeden
Selecteer benchmarkingkandidaten die vergelijkbare processen hebben, ongeacht de
bedrijfstak
Meet de performance van de ‘best in class’-benchmarkingkandidaat en meet de performance
van de eigen onderneming. Wat is de kloof?
Specificeer een activiteitenplan om deze kloof te dichten c.q. te overtreffen
Implementeer de activiteiten en monitor de resultaten
Evalueer en pas terugkoppeling ( feedback ) naar stap 1 toe
Bij de problematiek van de concurrentie-identificatie legt Aaker sterk de nadruk op het belang van
potentiele concurrenten. Dit zijn bedrijven die op het eerste gezicht niet op een van de vier
concurrentieniveaus opereren, maar bij nader inzien, uit onverwachte hoek toch een bedreiging
vormen. In de visie van Aaker behoren tot de potentiele concurrenten de bedrijven die interesse
tonen in:
Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:
Bewezen kwaliteit door reviews
Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!
In een paar klikken geregeld
Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.
Direct to-the-point
Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper BrandonRB11. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,54. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 68175 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen