Hoofdstuk 1 Professionele inkoop
1.1 De inkoopfunctie
Volgens van Weele (2005) ziet voor de inkoopfunctie de volgende primaire taken en verantwoordelijkheden:
Zorgen voor de continuïteit van het bedrijfsproces
Het reduceren van inkoop gebonden kosten
Verminderen van de strategische kwetsbaarheid op inkoopmarkten
Bijdragen aan technische product- en procesvernieuwing door de inbreng van leveranciers
Het belang van inkoop is gelegen in de manier waarop het bijdraagt aan de concurrentiepositie op de eindmarkten waar de
onderneming actief is. Het belang van inkoop kunnen we aflezen aan de mare waarin de inkoopfunctie bijdraagt aan de
ondernemingsstrategie en de concurrentiepositie.
Begrip inkoopfunctie luidt: het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten (goederen en
diensten) van externe bronnen te betrekken. Ofwel ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de
juiste tijd in de juiste hoeveelheid tegen de juiste prijst beschikbaar zijn in de organisatie.
In deze benadering kunnen we drie aspecten benadrukken:
Een technisch aspect. Beschikken over de juiste producten van de juiste kwaliteit.
Een logistiek aspect. De producten moeten op de juiste tijd en plaats beschikbaar zijn.
Een commercieel aspect. De producten moeten tegen de juiste prijs of tegen de laagste integrale kosten
beschikbaar zijn.
De inkoopfunctie heeft betrekking op het managen van transacties (operationeel niveau) en relaties (strategisch niveau).
Het vervullen van inkoopfuncties impliceert altijd een externe oriëntatie: inkopers moeten nadrukkelijk oog hebben voor
ontwikkelingen in de externe omgeving, in het bijzonder leveranciersmarkten. Inkopers moeten deze externe oriëntatie
koppelen aan de interne oriëntatie (interne klanten, klantgerichtheid). Professionele inkoop vereist het zoeken naar
evenwicht van de wensen van interne klanten en de eisen en het belang van de organisatie als geheel.
Voordat een inkoper een definitieve order kan plaatsen, moet hij specificaties vaststellen, leveranciers onderzoeken en
selecteren, offertes opvragen en met elkaar vergelijken, onderhandelen, de keuze bepalen en moet uiteindelijk een
contract worden opgesteld.
De Amerikaanse hoogleraar David Burt stelt dat de inkoopfunctie van iedere organisatie kan worden geplaatst in een
vierfasenmodel.
In de eerste fase is de inkoopfunctie een administratieve functie laag in de organisatie. Inkopers houden zich
vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.
In de tweede fase richt inkoop zich op het sluiten van transacties. Inkoop wordt gezien als een mechanische
functie met vooral oog voor de commerciële aspecten. Inkopers oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar
lage prijzen. Leveranciers worden gezien als ‘natuurlijke vijanden’ en werd en word de inkoper gezien als een
verdediger van het bedrijf tegen de onnodige of dure producten.
In de derde fase ontwikkelt inkoop zich tot een proactieve functie. Inkopers nemen initiatieven, hebben een
langetermijnvisie en nemen het voortouw in leveranciersmanagement. In dit stadium is er veel aandacht voor de
logistieke aspecten van inkoop. Systemen als just-in-time-management (JIT) en Kanban vragen een proactieve
opstelling van inkopers en het bijdragen van ketenintegratie behoren ook tot de taken van de inkoopfunctie.
In de vierde fase is inkoop een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Een professionele
strategische functie. De capaciteiten van leveranciers worden benut voor innovatie en verduurzaming,
Inkoopmanagers binden zich aan strategische en operationele inkoopplannen waarin doelstellingen,
taakstellingen en concrete activiteiten zijn geformuleerd.
De fase waarin de inkoopfunctie zich bevindt, is mede afhankelijk van de visie van het topmanagement. Van Weele (2005)
stelt dat het management vier verschillende visies kan hebben op de inkoopfunctie. Deze vier visies vallen vrijwel samen
met de vier fasen van het model van Burt.
, Bestel oriëntatie. Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van bestelorders en op tijdige levering.
Commerciële oriëntatie. Inkopers moeten (overdreven) aandacht besteden aan lage inkoopprijzen,
kostenreducties, kortingen en prijsonderhandelingen.
Logistieke oriëntatie. Inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de korte- en
langetermijninkoopbehoeften. De beoordeling van inkoopprestaties vindt hoofdzakelijk plaats op basis van
prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg.
Strategische oriëntatie. Onderkend wordt dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de concurrentiepositie van
de onderneming op haar eindmarkten.
Een voorbeeld van de uitwerking van zo’n strategische visie is early supplier involvement. Hierbij probeert de inkoper
leverancier vroegtijdig te betrekken bij product- en procesontwikkeling. Het doel is om zo te kunnen profiteren van hun
ervaring en specialistische kennis. Inkoop heeft veel aandacht voor strategische inkoopvraagstukken zoals uitbesteden,
make-or-buy-beleid, sourcing, strategische samenwerking, inkoopportfolio en leveranciersmanagement.
1.2 Hoe wordt ingekocht?
Binnen ieder inkoopproces kunnen we diverse fasen onderscheiden. Het procesmodel van Van Weele (2005) is in
Nederland het meest bekend. Dit proces onderscheidt zich in de volgende zes fasen:
Specificeren Tactisch
Selecteren (inclusief offreren) Tactisch
Contracteren (inclusief onderhandelen) Tactisch
Bestellen Operationeel
Bewaken Operationeel
Nazorg Operationeel
De fasen van het inkoopproces worden wel nader onderverdeeld in tactische inkoop (ook wel initiële inkoop genoemd) en
operationele inkoop. Het onderscheid tussen tactisch en operationele inkoop wordt gemaakt op het moment dat het
contract wordt afgesloten. De tactische inkoop houdt zicht bezig met alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het
contract. De operationele inkoop gaat uit van een bestaand contract en is gericht op het bestellen en verder afhandelen van
orders.
In de specificatiefase bepaal je de behoefte, dat wil zeggen de eisen waaraan het product moet voldoen. We onderscheiden
zeven groepen specificaties. Functionele, technische, logistieke, kwaliteit, commerciële, milieu en sociale eisen/aspecten.
Backdoorselling: Vertegenwoordigers van leveranciers leggen, buiten medeweten van de inkoop om, contact met interne
klanten om zo de specificaties te beïnvloeden. Hierdoor wordt de onderhandelingspositie van bedrijven verslechterd.
In de selectiefase (offreren) worden er offerte aanvragen uitgezonden en worden er op basis daarvan leveranciers
geselecteerd. Veel bedrijven werken ook met een voorkeurslijst van goedgekeurde leveranciers, de zogenoemde appoved
vendor list. De eerste selectie van kandidaten noemt men ook wel een prekwalificatie. Uit de appoved vendor list haalt de
organisatie een short list van leveranciers waarbij offertes worden aangevraagd.
In de contract (onderhandeling) fase kan het nodig zijn om op basis van offerte evaluatie met geselecteerde leverancier(s)
verder te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst, de prijs en andere condities in het contract. Het contract legt
de wilsovereenkomst tussen de kopende organisatie en de leverancier zo goed mogelijk vast. Uiteraard zijn er diverse
contract vormen, van eenmalige leveringen tot raamcontracten van meerdere jaren.
De bestelfase houdt een opdracht tot levering in. Een inkooporder kan alleen geplaatst worden door toegewezen
functionarissen. Vooral veel grote bedrijven kunnen anders last ondervinden van het zogeheten maverick buying. Dat wil
zeggen dat medewerkers of afdelingen buiten de bestaande contracten om inkopen. Het percentage dat onder contract
wordt ingekocht, wordt ook wel de participatiegraad genoemd.
De bewaken fase breekt dan aan. Nadat de order is geplaatst, wordt toegezien op het nakomen van de gemaakt afspraken.
Belangrijk deel van orderbewaking is het bewaken van de levertijden, de geleverde hoeveelheden en eventuele
documenten. In deze fase krijg je te maken met spoedorder, backorders en splitorders. In deze fase verzorgt de financiële
administratie eventuele afwijkingen in de facturen.
,In de laatste fase, de nazorgfase, zijn de producten geleverd. Er kunnen zich problemen voordoen, waarbij de inkoper
wordt ingeschakeld. Denk aan het declareren van extra kosten voor meerwerk en budgetoverschrijdingen of aan het
afwikkelen van boeteclausules. Los van dergelijk problemen zullen de prestaties van de leveranciers hierin worden
bijgehouden en geanalyseerd en worden teruggekoppeld. Steeds meer inkopers gebruiken tegenwoordig een vendor rating
als methode voor leveranciersbeoordeling. Hiermee kunnen de prestaties zo objectief mogelijk worden gemeten.
Er zijn drie verschillende soort koopsituaties volgens van Robinson (1976):
De new task-situatie. Dit is wanneer de organisatie besluit een geheel nieuw product aan te schaffen.
De gewijzigde herhalingsaankoop (modified rebuy). Dit is de aanschaf van een nieuw artikel van een bekende
leverancier of een bestaand product van een nieuwe leverancier.
De rechtstreekse herhalingsaankoop (straight rebuy). Deze komt in de praktijk het meeste voor. Het gaat hierbij
om de aankoop van een bestaand product bij een leverancier met wie je ervaring hebt. Hier zijn de minste risico’s
aan verbonden van de drie koopsituaties.
Afhankelijk van de koopsituatie kunnen meer of minder fasen worden overgeslagen. We kunnen in het verlengde hiervan
de fasen van het koopproces combineren met de koopsituaties. Het resultaat is de zogeheten buy grid. Het buy grid model
is ontwikkeld door Robinson (1976). Hierin wordt benadrukt dat het koopgedrag van een organisatie afhangt van de fase
waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt.
1.3 Wat wordt gekocht?
De indeling van producten in de volgende vier hoofdgroepen:
Kapitaalgoederen (gereedschappen, machines, computers)
Materialen (aardgas, erts, olie, hout, plastic, glas, microchips, lampen)
Verbruiksgoederen (verpakkingen, schoonmaakmiddelen, kantoorspullen)
Diensten (onderhoud, beveiliging, telefoon, verzekering)
De primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire productieprocessen worden
gekocht.
Om prijsrisico’s te beperken kunnen grondstoffen worden ingekocht op termijnmarkten.
Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd, van massaproductie tot stukproductie. Deze
verschillen hebben invloed op de aansturing van de inkoopfunctie en het bestellen van componenten en halffabricaten in
het bijzonder. Veel bedrijven werken tegenwoordig volgens het build to order systeem. Ze produceren niet op voorraad,
maar op daadwerkelijke bestellingen (verkoop). Daarom moet het aanleveren van vooral materialen zeer planmatig
gebeuren en moeten de levertijden betrouwbaar zijn. Dit systeem sluit goed aan op het JIT-principe: alle materialen en
producten komen ter beschikking op precies die tijdstippen waarop ze nodig zijn in het productieproces. Er wordt sinds de
Coronacrisis ook wel gesproken over het just-in-case principe: het aanleggen van veiligheidsvoorraden.
Facilitaire kosten zijn de kosten die betrekking hebben op alle goederen en diensten die niet direct voor de primaire
productieprocessen worden gekocht. Facilitaire inkoop is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket.
1.4 Wie koopt in?
De decision making unit (DMU) bestaat uit de personen die betrokken zijn bij het inkoopproces. Zij hebben op de een of
andere manier invloed op de koopbeslissing. Als synoniem voor DMU worden ook wel begrippen buying centre en
koopcentrum gebruikt. Een DMU bestaat uit leden vanuit Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand
van de directie. IN DMU’s gaat het vrijwel altijd om multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze.
Binnen DMU kunnen de volgende DMU-rollen worden onderkend:
Gebruikers (functionarissen die met het product gaan werken)
Beïnvloeders (door middel van advies kunnen zij het koopproces beïnvloeden)
Kopers (zijn formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden)
Beslissers (Bepalen de facto de leverancierskeuze, Bij grote uitgaven is dit vaak op directieniveau)
, Gatekeepers (beheersen de informatiestroom naar de andere leden van de DMU)
De volgende drie hoofdvormen van inkooporganisatie volgens Lennartz (2000) onderscheiden we:
Centrale inkooporganisatie (als belangrijkste voordeel het bundelen van inkoopmacht)
Decentrale inkooporganisatie (als belangrijkste voordeel de zelfstandigheid van businessunits/afdelingen)
Gecoördineerde inkooporganisatie (tussenvorm, vaak als meest geschikt wordt beschouwd. Bij deze vorm werkt
men met diverse (tijdelijke) inkoopteam, bijvoorbeeld voor elke inkooppakket.)
Vooral grote ondernemingen, met zelfstandige businessunits, worstelen met de vraag hoe zij de voordelen van centrale
inkoop met die van decentrale inkoop kunnen combineren. Vaak zie je een slingerbeweging van decentraal naar centraal
maar dan toch weer naar decentraal. De volgende factoren spelen een rol bij de afweging of er centraal of decentraal moet
worden ingekocht:
Productverwantschap (hoe hoger, des te eerder centraal)
Geografische afstand (hoe meer afstand, des te eerder decentraal)
Kwetsbaarheid op inkoopmarkten (hoe kwetsbaarder, des te eerder centraal)
Kostenbesparingen (hoe meer mogelijkheden, des te eerder centraal)
Inkoopexpertise (hoe meer benodigde expertise, des te eerder centraal)
Grootte leverancier (hoe groter de leverancier(s), des te eerder centraal)
Invloed klanten (als klanten voorschrijven welke producten en/of welke leveranciers moeten worden gebruikt,
des te eerder decentraal)
Het verschil tussen een lead buyer en een main buyer is dat een lead buyer een inkoper is die verantwoordelijkheid draagt
over alle businessunits heen, de inkoopstrategie bepaalt voor bepaalde producten(groepen). Dit houdt in raamcontracten
opmaken, prijsniveaus bepalen en de verdeling van volumes per leverancier. Zo heb je ook businessunits die specifieke
producten(groepen) kopen en zij kunnen een main buyer aanstellen. De rol van main buyer is het voorstellen van synergie
en besparingsmogelijkheden binnen de eigen businessunit, deze persoon opereert alleen namens de eigen businessunit.
1.5 Inkoop als beroep
De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (Nevi) wil de vakbekwaamheid en professionaliteit vergroten. De
Nevi-beroepscode heeft vier belangrijke uitgangspunten:
De professionele inkoper is loyaal t.o.v. de eigen organisatie
De professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig
De professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie
De professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog
1.6 Inkopen door de overheid
We noemen vier redenen voor de toegenomen aandacht voor inkopen door de overheid:
De noodzaak om te bezuinigen
Mondige burgers die rechtvaardiging eisen van de bestelding van belastinggeld
De kritische aandacht van de media voor fraudezaken en ondoelmatige uitgaven
Meer druk om de Europese aanbestedingsrichtlijnen na te leven
Publieke organisatiedoelstellingen wijken verschillen met die van het bedrijfsleven. In het bedrijfsleven zijn de
doelstellingen gericht op het behalen van winst, marktaandeel, aandeelhouderswaarde, Return on Investment en
verbetering van de marktpositie. Die van publieke organisatie zijn vaker gericht op verbetering van milieu, kwaliteit van
leven of het stimuleren van de lokale economie. Ook heeft de publieke sector te maken met andere Wet- en Regelgeving.
Zo heeft men zicht te houden aan de regels van de Wet openbaarheid van bestuur en de Comptabiliteitswet. Transparantie
staat daarbij hoog in het vaandel. Ambtenaren zijn hierdoor minder bereid om nieuwe zaken uit te proberen en gaan
bewust risico’s uit de weg (risicomijdend gedrag). Overheidsopdrachten komen tot stand door het budgetmechanisme. Dat
houdt in dat er politiek en ambtelijk wordt gevochten over de verdeling en allocatie van budgetten.
