Samenvatting Strategy Safari
(Organization and Environment)
Hoofdstuk 1: “And Over here, ladies and gentlemen: the strategic management beast”
Vergelijking van de blinde mannen en de olifant: zes blinde mannen kwamen om de olifant te
bekijken (ookal konden ze niet zien). Elk van hen had een andere ervaring en begon dit te
verkondigen, maar allemaal zaten ze verkeerd. Zo is het ook met strategievorming. Wij zijn de blinde
mensen en strategievorming is onze olifant. Niemand kan het hele beest zien, iedereen houdt zich
vast aan één bepaald deel en moet niks weten van de rest.
In dit boek worden tien delen van ons strategievorming beest beschreven, elk deel over een andere
school. Elk van de scholen heeft een uniek perspectief met de focus op één hoofdaspect van het
proces van strategievorming. Elk perspectief is interessant en biedt inzichten, maar geen van de
perspectieven omvat het geheel aan strategievormingsprocessen.
Prescriptive = gaat over hoe strategieën geformuleerd zouden moeten worden, in plaats van over
hoe ze daadwerkelijk gevormd worden. De eerste drie scholen zijn prescriptief.
Descriptive = gaat over specifieke aspecten van het proces van strategievorming, gaat niet over
ideale strategievorming maar over het daadwerkelijk vormen van strategie. De zes scholen die volgen
zijn descriptief.
Één school combineert bovenstaande: configuratie. Deze wordt als laatste besproken.
Er is geen makkelijke definitie van het woord ‘strategie’. In dit boek kiest men er voor om vijf
definities te gebruiken, ook wel de 5 p’s voor strategie genoemd.
1. Plannen (strategie is een plan, een richting, een pad om ergens te komen (intended), er is
sprake van deliberateness als een plan volledig gerealiseerd wordt).
2. Patronen (strategie is consistentie in gedrag over tijd, een patroon in acties (realized), er is
sprake van, er is sprake van emergent strategie als er een patroon gerealiseerd wordt wat
niet bewust gepland of bedoeld was).
3. Positie (waar bevinden specifieke producten zich in specifieke markten, de organisatie kijkt
naar beneden: naar de plek waar producten bij de klanten komen, maar ook naar buiten: de
externe marktplaats, waar de producten verkocht worden).
4. Perspectief (de fundamentele manier waarop een organisatie iets doet, de organisatie kijkt
naar binnen, in de organisatie en in de hoofden van strategiemakers, maar ook omhoog: naar
de grote visie van de onderneming).
5. Ploy (tactische zet) (een specifieke manoeuvre om een tegenstander te slim af te zijn)
Als we de eerste vier P’s met elkaar combineren dan krijgen we vier basis aanpakken voor
strategievorming, die overeenkomen met een aantal scholen die besproken worden.
Deliberate plans (plannen) Emergent plans (patronen)
Tangible positions (positie) Strategic planning Strategic venturing
Broad perspective (perspectief) Strategic visioning Strategic learning
,Deze passen bij de volgende scholen:
1. Strategic planning (planning, design en positioning scholen)
2. Strategic visioning (entrepreneurial, design, culturele en cognitieve scholen)
3. Strategic venturing (learning, power en cognitieve scholen)
4. Strategic learning (learning en entrepreneurial scholen)
Er zijn een paar beweringen over strategie, met zowel voor- als nadelen. Hieronder de belangrijkste:
1. Strategie geeft richting
a. Voordeel: de organisatie kan zich een plek geven in de omgeving
b. Nadeel: een route uitzetten in onbekende wateren kan ook zorgen voor gevaar
2. Strategie geeft focus aan inzet
a. Voordeel: activiteiten worden gecoördineerd, mensen doen niet zomaar wat
b. Nadeel: groepsdenken kan ook zorgen dat men niet openstaat voor andere opties
3. Strategie definieert de organisatie
a. Voordeel: strategie helpt mensen om de organisatie te begrijpen en het te
onderscheiden van andere organisaties
b. Nadeel: een organisatie definiëren kan ook zorgen voor stereotypering of
versimpeling van een rijk en complex systeem
4. Strategie biedt consistentie
a. Voordeel: strategie reduceert dubbelzinnigheid en geeft orde
b. Nadeel: het beperkt creativiteit, een representatie van de werkelijkheid is te simpel
Strategieën zijn dus essentieel voor organisaties, zowel door hun aan- als door hun afwezigheid.
Op dit moment is er een disbalans tussen prescriptieve en descriptieve scholen. De meeste mensen
kennen vooral prescriptieve theorieën en dit komt dan ook het vaakst terug in de praktijk. Met dit
boek wordt getracht om de balans wat meer te herstellen door van beide vormen voor- en nadelen
te beschrijven en een eerlijk beeld te schetsen.
Hoofdstuk 2: The design school: strategy formation as a process of conception
De design school is het meest invloedrijke perspectief, zowel in theorie als in de praktijk. Kort gezegd
zoekt men bij de design school een match tussen interne capaciteiten en externe mogelijkheden.
“Establish fit” is het motto van de design school. Deze school heeft haar origine in een aantal boeken,
waarvan er één gebruikt wordt als basis voor de discussie over deze school: die van Andrews.
Model
Het basismodel is hiernaast te zien. Aan de linkerkant zie je
extern onderzoek: bedreigingen en kansen uit de omgeving. Aan
de rechterkant zie je intern onderzoek: sterke en zwakke punten
van de organisatie. Er worden nog twee andere factoren die van
belang zijn genoemd in het model: managerial values (de ideeën
en voorkeur van zij die de organisatie formeel leiden) en sociale
verantwoordelijkheid (ethiek van de maatschappij waarin de
organisatie functioneert).
Als diverse strategieën zijn bepaald dan moeten ze geëvalueerd
worden en kiest men voor de beste. Om de juiste keuze te
maken wordt er naar een aantal dingen gekeken:
1. Consistentie: de strategie moet consistente doelen en
regels hebben
, 2. Consonance (eensgezindheid): de strategie moet passend zijn bij de externe omgeving en de
cruciale veranderingen die daarin plaatsvinden
3. Advantage (voordeel): de strategie moet een concurrentievoordeel creëeren of behouden
4. Feasibility (haalbaarheid): de strategie moet geen resources overbelasten of onoplosbare
subproblemen creëeren
Ten slotte moet de gekozen strategie geïmplementeerd worden. Hier had Andrews 12 specifieke
stappen voor (niet toegelicht in het boek).
Deze school is vaak gebruikt als basis voor andere scholen of perspectieven, maar wordt dan
compleet uit verband gehaald. Zo wordt de SWOT analyse nog veel gebruikt, maar zonder de rest van
het model er omheen.
Checklist voor externe variabelen:
1. Maatschappelijke veranderingen: populatietrends, productvoorkeuren
2. Overheidsveranderingen: nieuwe wetgeving
3. Economische veranderingen: rente, veranderend inkomen
4. Concurrentie veranderingen: nieuwe concurrenten, prijsveranderingen, innovatie
5. Leverancier veranderingen: nieuwe leveranciers, nieuwe prijzen
6. Markt veranderingen: nieuwe markten, producten worden overbodig
Checklist voor sterke en zwakke interne punten:
1. Marketing: productkwaliteit, aantal productlijnen, marktaandeel, prijsbeleid, adverteren,
promotie, klantenservice, distributiekanalen, productdifferentiatie
2. R&D: product en proces
3. Management informatie systeem: snelheid, reactiviteit, kwaliteit informatie
4. Management team: vaardigheden, ervaring, moeite, teamgevoel
5. Operations: capaciteit, faciliteiten, kwaliteitscontrole, voorraadcontrole
6. Financiën: balans, belasting, stakeholders
7. Human resources: personeelssystemen, verloop, moraal, ontwikkeling
Veronderstellingen
Een aantal veronderstellingen liggen ten grondslag aan de design school, sommigen overduidelijk,
anderen alleen impliciet herkenbaar. In het boek worden er 7 genoemd en toegelicht:
1. Strategieformatie moet een langzaam en doordacht proces zijn: eerst denken, dan doen.
Rationaliteit boven intuïtie dus, strategie maken kan formeel geleerd worden.
2. Verantwoordelijkheid voor controle en strategievorming ligt bij de CEO: de strategist. Er is
maar één iemand verantwoordelijk voor strategie en dat is degene bovenin de piramide. Er is
dus sprake van top-down besturing, maar ook eterne partijen mogen niet meedenken over
strategie (op de board na)
3. Het model voor strategieformatie moet simpel en informeel blijven.
4. Strategieën moeten ‘one of a kind’ zijn: de beste strategieën komen voort uit een proces van
individueel ontwerp. Strategieformatie is dus maatwerk en dit is ook meteen de reden
waarom de design school niks zegt over de inhoud van strategie, slechts over het proces.
5. Het ontwerpproces is compleet als een strategie volledig geformuleerd is. Er is dus geen
ruimte voor verbetering na de implementatie, de stappen volgen elkaar op.
6. Strategieën moeten expliciet zijn en dus simpel gehouden worden. Iedereen moet de
strategie kunnen begrijpen
7. Implementatie kan pas nadat de strategie klaar is en niet eerder: denken en doen zijn van
elkaar gescheiden(structure follows strategy).
Kritiek op de design school
, Kritiek komt voornamelijk op de scheiding tussen denken en doen, het statische proces waarin
stappen elkaar chronologisch opvolgen en er geen ruimte bestaat om op een later moment nog iets
te veranderen. Een goed voorbeeld is de analyse van sterke en zwakke punten. Hoe kan een
organisatie weten wat sterke en zwakke punten zijn, voordat de strategie geïmplementeerd is?
Sterke punten zijn vaak veel nauwer dan gedacht en zwakke punten veel breder dan gedacht.
Bovendien kunnen deze dingen veranderen, juist door de strategie die je implementeert. Het is dus
een proces van testen, leren, experimenteren en aanpassen op basis van nieuwe resultaten.
Een ander punt van kritiek is structure follows strategy: geen enkele organisatie begint met een
schone lei bij het implementeren van een nieuwe strategie. Er is altijd al een cultuur, er zijn relaties,
er zijn omgangsvormen, er zijn gewoonten en processen. Deze zijn niet van de één op andere dag
verdwenen. Bovendien neem je structuur al mee in het bekijken van sterke en zwakke punten, dus
strategieformatie wordt deels al gebaseerd op structuur – ze zijn geïntegreerd met elkaar.
Een derde punt van kritiek is het expliciet formuleren van strategie. Dit kan richting en steun geven,
maar het kan ook juist zorgen voor een lock-in en weerstand creëeren als je het op een later moment
weer wilt veranderen. Hoe explicieter een strategie geformuleerd wordt, hoe meer het ingebed
wordt in de organisatie en hoe moeilijker het is om dit op een later moment te veranderen.
Een laatste punt van kritiek is de scheiding van formatie en implementatie. Iemand kan doodleuk
vanuit een kantoor een mooie strategie bedenken en zich niet druk maken om implementatie, maar
het probleem ontstaat dan op een later moment, bijvoorbeeld omdat iets niet praktisch of passend
is. Bovendien zijn de ontwikkelingen in organisaties en omgevingen soms zo onvoorspelbaar en
instabiel dat de situatie alweer anders is op het moment dat de strategie eindelijk klaar is.
Eigenaarschap voor strategieformatie moet bijvoorbeeld komen te liggen bij degene die het ook
implementeert of er moet in ieder geval een nauwe samenwerking zijn tussen beide.
Context en bijdrage
Er zijn vier voorwaarden waar de design school passend is voor een organisatie:
1. Een simpele situatie, waarbij alle informatie in één brein past en waar dus één iemand zich
kan verdiepen in de strategieformatie.
2. Die persoon heeft volledige en gedetailleerde kennis over de situatie in kwestie
3. Relevante kennis moet voorhanden zijn vóórdat een strategie geïmplementeerd wordt. De
situatie moet dus stabiel en voorspelbaar zijn, zodat de strategie van toepassing blijft.
4. De organisatie moet er voor open staan dat er een centraal gemaakte strategie is, ze moeten
de tijd, energie en resources hebben om deze te implementeren en vooral ook motivatie.
Er zijn twee situaties waarin de design school passend is.
1. Een situatie waarbij een compleet nieuwe strategie gevormd moet worden voor een situatie
voor langere termijn. Dus waarbij kennis relatief lang van toepassing blijft: stabiliteit
2. Een nieuwe organisatie waar nog niks voor bedacht is
Hoofdstuk 3: The planning school: strategy formation as a formal process
De planning school is ongeveer tegelijkertijd ontstaan als de design school, maar kreeg veel minder
aandacht en was veel sneller weer verdwenen uit de spotlights. Kwantitatief groeide de stroming
wel, maar kwalitatief niet: er werd weinig onderzoek gedaan naar hoe dit perspectief tot uiting kwam
in de praktijk.
Model
Er zijn veel strategische planning modellen, maar ze komen allemaal op hetzelfde neer. Maak een
SWOT model, verdeel deze in kleine losse stappen, maak overal checklists voor en geef aandacht aan
het stellen van doelen in het begin en het bekijken van het budget en de implementatie aan het eind.
