Samenvatting
“Strategy Safari”
Mintzberg, Ahlstrand en Lampel
,“Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand en Lampel
Hoofdstuk 1: Het strategisch management beest
De tien scholen
De scholen kunnen in drie groepen worden verdeeld:
• Vóórschrijvende scholen (hoe strategieën tot stand zouden moeten komen):
- De Ontwerp(design) School: strategievorming als scheppingsproces
- De Planning School: strategievorming als formeel proces
- De Positionering School: strategievorming als analytisch proces
• Beschrijvende scholen (hoe strategie in de praktijk tot stand komt):
- De Ondernemer(entrepreneurial) School: strategievorming als visionair proces
- De Cognitie of Kennisverwerving School: strategievorming als geestelijk proces
- De Leer School: strategievorming als ontstaansproces
- De Politieke of Macht(power) School: strategievorming als onderhandelingsproces
- De Culturele School: strategievorming als collectief proces
- De Omgeving (environmental) School: strategievorming als reactiefproces
• Combinatie (integratie van de verschillende scholen):
- De Configuratie School: strategievorming als veranderingsproces
Vijf P’s voor strategie
Strategie kan op vijf verschillende manieren gedefinieerd worden:
• Strategie als een plan (bedoelde): een richtingsaanduiding naar de toekomst, een pad
om van hier naar daar te komen.
• Strategie als een patroon (uitgevoerde): een consistent gedrag in de loop der tijd
• Strategie als een positie: het koppelen van bepaalde producten aan bepaalde markten
• Strategie als een perspectief: de fundamentele manier waarop een organisatie dingen
doet (zie figuur 1.4)
• Strategie als een plot (ploy): het behalen van marktaandeel door een bepaalde
‘manoeuvre’ bedoeld om de tegenstander of de concurrent slimmer af te zijn.
Voor en nadelen van strategieën
1. Strategie bepaald de richting: echter de strategie kan als oogkleppen fungeren en zo
ervoor zorgen dat nieuwe kansen en mogelijkheden worden genegeerd.
2. Strategie zorgt voor geconcentreerde inspanning: activiteiten worden gecoördineerd
waardoor er geen chaos ontstaat, echter wanneer teveel op één doel gericht ziet men
andere mogelijkheden niet meer.
3. Strategie bepaalt de organisatie: eenvoudig handvat om de organisatie te begrijpen,
echter kan leiden tot te eenvoudige omschrijving zodat het een cliché wordt en de rijke
complexiteit van het systeem verloren gaat.
4. Strategie zorgt voor consistentie: nodig om onduidelijkheden te verminderen en voor orde
te zorgen, echter strategie is een vereenvoudiging van de werkelijkheid waardoor er een
verkeerd of vertekend beeld kan ontstaan.
Een strategie wordt gebruikt om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken, echter de situatie
kan veranderen (de omgeving wordt stabiel, posities in de markt verdwijnen, er ontstaan
nieuwe kansen) waardoor de strategie niet meer doeltreffend is en een blok aan het been
wordt.
Pagina 2
,“Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand en Lampel
Hoofdstuk 2: De Ontwerp(design) School
(Strategievorming als scheppingsproces)
Basismodel
- Stroming hangt model aan waarin geprobeerd wordt de interne capaciteiten te rijmen met
de externe mogelijkheden.
- Oorsprong Harvard Business School (Andrews) vanaf 1965.
- Basismodel (zie figuur 2.1) benadrukt belang van de evaluatie van externe en interne
omstandigheden, met als doel de risico’s (Threats) en kansen (Oppertunities) in de
omgeving respectievelijk de sterke en zwakke punten van de organisatie (Strenghts en
Weakness) boven water te halen.
Waarden management
Model: (overtuigingen en voorkeuren)
SWOT à Schepping strategie à Evaluatie/keuze strategie à Implementatie strategie
Sociale verantwoordelijkheid
(Normen samenleving/management)
Veronderstellingen
1) Strategievorming proces van bewust denken: doeltreffende strategieën komen voort uit
strak geleid denkproces. Strategievorming niet intuïtief maar moet formeel worden
geleerd.
2) Verantwoordelijkheid proces bij de topbestuurder (de strateeg): beslissingen worden
opgelegd aan de gehele organisatie en bewaakt. Geen ruimte externe spelers en zeer
beperkte rol van de omgeving (wel rekening houden met omgeving maar geen interactie).
3) Model strategievorming simpel en formeel: enige manier om proces te bewaken door één
persoon is door proces zo eenvoudig mogelijk te houden.
4) Strategie moet uniek zijn: strategie toegesneden op specifieke situatie. Proces
strategievorming is creatieve handeling en gebaseerd op de onderscheidende
vaardigheid van de onderneming.
5) Ontwerp-proces is afgerond wanneer strategie volledig geformuleerd is. Eerst formuleren
strategie daarna implementeren. Geen formulering tijdens of na implementatie.
6) Strategie expliciet en eenvoudig zijn: zodat iedereen in de organisatie de strategie kan
begrijpen.
7) Uitvoeren strategie pas als deze volledig geformuleerd zijn: onderscheid opstellen
strategie (denken) en uitvoeren (doen)ervan. De structuur komt na de strategie.
Kritiek
• Meten sterke/zwakke punten (leren wordt overgeslagen): strategievorming gezien als
proces van schepping en niet zozeer van leren. Organisatie kan niet zomaar op basis
van analyse weten wat de sterke en zwakke punten zijn. Je weet niet van tevoren of een
vaardigheid een sterkpunt is. Ervaringen (leren) kan hierover inzicht geven.
• Structuur volgt strategie: De strategie is dan belangrijker dan de gevestigde capaciteiten
(structuur) echter deze capaciteiten input voor SWOT. Strategievorming is geïntrigeerd
systeem en niet een arbitraire opvolging.
• Strategie expliciet maken (starheid bevorderen): omgeving is veranderlijk, wanneer
strategie expliciet dan focus op één punt en heeft men oogkleppen op en is zicht op
buiten weg. Daardoor obstakel voor strategische verandering wanneer dit noodzakelijk is.
• Scheiding denken en doen: kloof tussen formuleren en uitvoeren strategie. Echter
strategie die bedacht is moet ook nog kunnen worden uitgevoerd. Ervaringen in
uitvoering komen niet terug bij degene die formuleert. Scheiding denken en doen kan
alleen in een stabiele en voorspelbare omgeving. Wanneer omgeving complex en
Pagina 3
,“Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand en Lampel
instabiel wordt dan moeten denken en doen worden geïntrigeerd om zo tijdig te kunnen
inspelen op de veranderlijke omgeving.
Context en bijdrage
• Afwijzen model als bij proces van strategievorming de nadruk ligt op leren onder
onzekere en complexe omstandigheden.
• Overwegen model indien er sprake is van de volgende vier voorwaarde:
1. Alle informatie die nodig is voor opstellen strategie kan door één persoon worden
verwerkt.
2. Persoon moet situatie volledig en in detail leren kennen.
3. De situatie moet stabiel blijven of in ieder geval voorspelbaar.
4. Organisatie moet bereid zijn centraal opgestelde strategie uit te voeren.
• Het model van de ontwerpschool lijkt het best te kunnen worden wanneer de organisatie
een grote verandering doormaakt en daarna in een nieuwe periode van stabiliteit
terechtkomt.
• Fundamentele bijdrage school: strategie is een combinatie van externe kansen en interne
capaciteiten.
Hoofdstuk 3: De Planning School
(Strategievorming als formeel proces)
Basismodel
Figuur 3.1 vormt het basismodel voor strategische planning. De belangrijkste stappen
hiervan zijn:
- doelbepaling;
- externe audit;
- interne audit;
- evaluatie van de strategie;
- uitvoering van de strategie;
- planning van het hele proces.
Veronderstellingen
De veronderstellingen van de planning school zijn:
1. Strategieën dienen voort te komen uit een gecontroleerd, bewust uitgevoerd proces van
formele planning.
2. De topmanager is in principe verantwoordelijk voor dit hele proces; in praktijk is de
planningsstaf verantwoordelijk voor de uitvoering.
3. Uit dit proces komen volledige strategieën tevoorschijn, zodat ze vervolgens kunnen
worden uitgevoerd.
Misvattingen van strategische planning
De misvattingen zijn:
- misvatting van determinisme
à De omgeving moet voorspelbaar, onder controle of stabiel zijn. Anders heeft het
geen zin om een strategisch plan uit te stippelen.
- misvatting van afstandelijkheid
à Het denken wordt van het doen gescheiden waardoor het vereist is dat alle
relevante informatie ook op de juiste plaats terechtkomt.
- misvatting van formalisering
à Strategische planning is opgevoerd als ondersteuning in plaats van hulpmiddel, als
eigenlijke strategievorming in plaats van intuitie.
- De grote misvatting van strategische planning
à Omdat analyse geen synthese is, is strategische planning nooit strategievorming
geweest.
Pagina 4
,“Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand en Lampel
Context en bijdrage
De school is toepasbaar op een context die tamelijk stabiel is, of tenminste voorspelbaar is.
Hoofdstuk 4: De positioneringsschool
(Strategievorming als analytisch proces)
Veronderstellingen
De veronderstellingen van de positioneringsschool zijn:
1. Strategieën zijn generieke, uitdrukkelijk algemene, aanwijsbare posities in de markt.
2. Die markt (de context) is economisch en concurrerend.
3. Het strategievormingsproces houdt in dat één van de generieke posities wordt gekozen
aan de hand van een cijfermatige analyse.
4. Analisten spelen een belangrijke rol in dit proces.
5. Er rolt een volledige strategie uit de bus die vervolgens onder woorden gebracht en
uitgevoerd moet worden.
Stromingen
Er zijn drie stromingen binnen de positioning school:
1. het vroegere militaire onderzoek;
2. de aanwijzingen uit de advieshoek;
3. het recente empirische onderzoek.
Ad.1. Het vroegere militaire onderzoek
De principes hiervan zijn:
- een duidelijk omschreven, beslissend en bereikbaar doel;
- offensieve actie;
- massa (= concentratie);
- efficiënt gebruik van geweld;
- manoeuvre (= flexibiliteit);
- eenheid in bevel;
- veiligheid;
- verassing.
Ad.2. De aanwijzingen uit de advieshoek
Er zijn diverse hulpmiddelen:
- groei/marktaandeel-matrix van BCG
à star, cow, dog en problemchild
- ervaringskromme
à bij verdubbeling van cumulatieve fabricage van een product nemen de
productiekosten met een vast percentage af
- PIMS-databank
à duizenden bedrijven voeren hun gegevens in en konden in ruil daarvoor hun
positie steekproefsgewijs vergelijken met die van anderen
Ad.3. Het recente empirische onderzoek
Er zijn diverse modellen:
- concurrentie-analyse van Porter;
- generieke strategieën van Porter:
§ toonaangevend in kosten;
§ onderscheidend zijn;
§ concentratie.
- waardeketen (value chain) van Porter.
Pagina 5
, “Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand en Lampel
Er zijn vier soorten onderzoek binnen de postioning school:
1. afzonderlijk en stabiel;
2. gegroepeerd en stabiel;
3. afzonderlijk en dynamisch;
4. gegroepeerd en dynamisch
Kritiek
- een beperkte reikwijdte;
- een smalle context;
- er is geen optimale strategie;
- er is een generieke positie, niet als unieke zienswijze.
Hoofdstuk 5: De entrepreneurial school (ondernemers)
(Strategievorming als visionair proces)
In het strategievormingsproces ligt de nadruk niet alleen op die ene leider, maar ook op de
bij uitstek van nature aanwezige mentale vermogens en processen: intuïtie, oordeel,
wijsheid, ervaring en inzicht. Dit pleit voor interpretatie van strategie als perspectief, met
begrippen als beeld en een gevoel voor richting, namelijk visie.
Afhankelijk van hoe men er tegenaan kijkt is een ondernemer
1. oprichter van een organisatie;
2. directeur-eigenaar van een organisatie;
3. de vernieuwende leider van een organisatie waarvan het eigendom bij anderen berust.
Vier kenmerken van hoe een strategie wordt opgesteld zijn:
1. eerst en vooral actief zoeken naar nieuwe kansen;
2. de macht is geconcentreerd bij de topbestuurder;
3. drastische sprongen vooruit, de onzekerheid tegemoet;
4. het belangrijkste doel is groei.
Onderzoeken naar de rol en de oorsprong van visie:
- visie als drama
à Visionair leiderschap is een combinatie van stijl en leiderschap. Een dergelijke
leiderschap is aangeboren en gemaakt.
- Ondernemende strategievorming (supermarkten)
à voor een verliesgevende winkel een nieuwe visie bedenken. Hiervoor is grondige
gedetailleerde kennis van het bedrijf een absolute voorwaarde.
- Een nieuwe visie ontwikkelen
à Hierbij moet eerst de mentale instelling veranderen voordat zich een nieuwe strategie
kan vormen. Vervolgens moet deze worden afgeschermd, uitgewerkt en kunnen
consequenties worden nagegaan.
Veronderstellingen
De veronderstellingen van de entrepreneurial school zijn:
1. Strategie wordt in de gedachten van de leider een perspectief/ visie.
2. Een strategie komt vooral voort uit ervaring en intuïtie van de leider.
3. De leider draagt de visie vastberaden uit.
4. De strategische visie is kneedbaar (weloverwogen en geleidelijk).
5. De organisatie is ook kneedbaar. Een eenvoudige structuur die zich richt naar de
aanwijzingen van de leider.
6. Een ondernemersstrategie richt zich meestal op een ‘niche’.
Pagina 6
