Samenvatting Talentmanagement
De samenvatting bevat: Hst 6,7 & 8 ‘loopbaanmanagement’ en Hst 10
Leerboek HRM
Hoofdstuk 6, Loopbaanmanagement in
organisaties
Relevantie en doelstelling
Voor elke organisatie is het belangrijk om nu en in de toekomst te beschikken over voldoende en
gekwalificeerd personeel voor het management, specialistische en uitvoerende functies.
Toekomstgericht denken vereist aandacht voor het vraagstuk van personeelsvoorziening en de zorg
voor het juiste personeel op het juiste tijdstip op de juiste plek in de organisatie.
Door het gebruik van procedures, activiteiten en instrumenten streven organisaties naar het
veiligstellen van de personeelscapaciteit voor de toekomst. Bij loopbaanmanagement staat voorop
dat organisaties zoeken naar een zo optimaal mogelijke afstemming van de eigen kwantitatieve en
kwalitatieve vraag naar personeel (personeelsbehoefte) met de individuele bekwaamheden en
interesses van de aanwezige medewerkers (personeelsaanbod). Het is belangrijk om plannen te
maken en mensen te ontwikkelen als voorbereiding op volgende stappen in de loopbaan. Dit alles
wordt loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding genoemd.
Als een organisatie geen rekening houdt met het intern voorbereiden van mensen en ze dit niet
planmatig en systematisch aanpakken is er kans dat ze niet efficiënt gebruik maken van de aanwezige
medewerkers. Een ander gevaar is dat men te laat is met het treffen van bepaalde maatregelen en
dat de benodigde mankracht op het kritieke moment niet aanwezig blijkt te zijn. Als er geen goed
loopbaanmanagement is gaan goede medewerkers ervandoor er ook vandoor.
Het primaire doel van loopbaanmanagement is ervoor te zorgen dat op alle momenten en in alle
lagen aan de personeelsbehoefte is voldaan. Het is te beschrijven als: ‘het proces van continue,
geplande en optimale afstemming van de organisatie met de ambities en mogelijkheden van de
medewerkers, resulterend in individuele loopbaanplannen en -ontwikkeling met het doel van
continue en adequate bezetting van management en professionele functies én tegelijkertijd optimale
ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor medewerkers.’ De zorg voor de toekomstige
personeelsvoorzienig staat voorop. Daarnaast is het doel van loopbaanmanagement een verbinding
te maken tussen de personele behoeften en de individuele capaciteiten en wensen.
Loopbaanplanning gaat over het bepalen van loopbaandoelen en het plannen van activiteiten om de
eigen loopbaandoelen te realiseren. Het daarom een groot onderdeel van loopbaanmanagement.
Om te zorgen voor mankracht op het juiste moment en tegelijkertijd te zorgen dat medewerkers hun
individuele loopbaan kunnen ontwikkelen, zijn er instrumenten en voorzieningen nodig voor zowel de
organisatie als de medewerkers.
Het is nodig om inzicht te hebben in waar de behoefte ligt maar ook in wat de kwaliteit van het
interne aanbod is. Instrumenten die dit ondersteunen zijn een goede opvolgingsplanning, een goede
kennis van het talent in de onderneming en inzicht in het doorgroeipotentieel van de medewerkers.
Er is ondersteuning nodig door gesprekken tussen manager en medewerker. Zij moeten de verbinding
leggen tussen de doelen van de medewerkers en die van de organisatie.
Loopbaanmanagement leidt bovendien tot meer tevredenheid met de organisatie en met de eigen
loopbaan, minder verloop en meer succes bij het bezetten van functies. Ook verhoogt het de
1
,reputatie van HRM en gaat er en grote invloed van uit op het engagement en commitment met de
organisatie.
Model voor loopbaanmanagement
De manier waarop loopbaanmanagement wordt vormgegeven hangt af van de omvang, structuur en
cultuur van de organisatie. Er moet in alle gevallen echter sprake zijn van een goede verticale én
horizontale integratie van de verschillende voorzieningen en instrumenten van het loopbaanbeleid.
De ingrediënten van loopbaanmanagement zijn een checklist waaraan moet zijn voldaan.
Strategische en operationele plannen
De planning van menselijke plannen wordt gekoppeld aan ondernemingsplannen. Dit noemen we
verticale integratie. Het is essentieel om na te denken over vaardigheden die in de toekomst nodig
zijn. Aan de andere kant in de onvoorspelbaarheid van de veranderingen (ook gedrag medewerkers)
ook een beperking voor loopbaanbeleid, loopbaanmanagement is daarom een flexibel en dynamisch
De strategische planning is het vertrekpunt voor de behoefte aan menselijk potentieel, maar is vaak
te vaag voor planning van de menselijke factor. De tactische en operationele plannen bieden vaak
directere informatie voor het maken van een personeelsplan. Door het organisatieplan kan er
informatie worden gegenereerd over soort functies, aantallen en vereiste kwaliteiten die naar
verwachting nodig zijn.
Zowel strategische als operationele plannen moeten gecheckt worden op realiseerbarheid in
beschikbaarheid van mensen en mogelijkheden om gewenste talenten te ontwikkelen. Ook zijn
verwachte overplaatsing, pensionering en verloop goed om rekening mee te houden.
De essentie van elk systeem van loopbaanmanagement is een goed evenwicht tussen de toekomstige
personeelsbehoefte en de loopbaanambities van individuele medewerkers. De voorspelbaarheid
speelt hierbij dus een belangrijke rol. Het gaat niet alleen om het plannen van benodigd personeel,
2
,maar meer om het tijdig realiseren van goede bezetting van functies. Helderheid moet medewerkers
in staat stellen loopbaandoelen te formuleren die samenhang hebben met de organisatiedoelen.
Personeelsplanning
Om te bepalen welke maatregelen genomen moeten worden moet de organisatie informatie hebben
over aanwezige kennis, opleiding, vaardigheden, groeipotentieel en ideeën van mensen over de
loopbaanontwikkeling en over de loopbaanfase van medewerkers. Als dit, en de behoefte duidelijk is,
kunnen er plannen worden gemaakt voor de werving, ontwikkeling of doorstroom van personeel.
Voor het bepalen van toekomstige personeelsbehoefte bestaat verschillende methoden. Een manier
is gebruik maken van de inschattingen/voorspellingen van managers (EFTE en Delphi-methode).
Hierbij worden interviews of korte vragenlijsten afgenomen om de opvatten te verzamelen over
afzetontwikkeling, informatisering, technologische ontwikkelingen en andere verwachte
ontwikkelingen. Bij Delphi worden ze anoniem teruggekoppeld aan de deelnemers en kunnen
meningen worden herzien. Bij EFTE wordt niet bekend gemaakt welke opvatting bij wie hoort en
staat discussie centraal. Beide zorgen voor een gedeelde opvatting over de toekomst ontwikkelingen.
Loopbaan- en ontwikkelplanning
Bij loopbaanmanagement staat de feitelijke formulering van loopbaan- en ontwikkelplannen met de
medewerkers, het implementeren en evalueren van die beslissingen centraal. Loopbaanplannen
hebben betrekking op individuele plannen van medewerkers. Om deze aan te laten sluiten bij de
ideeën van organisatie moet leidinggevende in overleg met medewerker een plan opstellen. Het
resulterende loopbaanplan is een onderhandeling voor toekomstige loopbaanbewegingen die de
behoeften van de organisatie en de behoeften van de medewerkers met elkaar verbindt.
Een goede voorbereiding op het loopbaangesprek is dus heel belangrijk. Een effectief systeem van
loopbaanmanagement geeft dus ondersteuning aan zowel medewerker als leiding. De medewerker
moet informatie krijgen over de mogelijkheden in de organisatie en het hulpmiddelen aangeboden
krijgen om de eigen loopbaanplanning makkelijker te maken (bijv. testen, praktische steun,
adviesgesprekken en workshops). Managers moeten ondersteund worden in het voeren van
gesprekken, goede kennis hebben van eisen die worden gesteld en vaardig zijn in het maken van
goede inschattingen van groei van medewerkers. Het moment dat loopbaangesprekken plaatsvinden
verschilt per organisatie. Het kan deel zijn van de prestatiebeoordeling, maar ook worden opgesplitst.
De manager bepaald kwaliteit van gesprekken.
Wanneer er besloten is om iemand te verplaatsen of te ontwikkelen moeten de plannen worden
opgepakt en daadwerkelijk worden geïmplementeerd. De coördinatie hiervan ligt bij een commissie
of bij een HRM’er. Commissies van managers en Hrm’ers bespreken de relevante informatie over
vraag en aanbod aan personeel en bepalen op basis daarvan ontwikkelingstrajecten die werknemers
voorbereiden op andere functies in de organisatie.
Er moet worden bijgehouden welke acties en interventies gebeurd zijn, de resultaten van de
activiteiten moeten worden beoordeeld tegen de gestelde doelen en dat evaluaties moeten worden
teruggekoppeld aan het planningsproces. Het is niet alleen voldoende om de behoefte aan te laten
sluiten bij strategie, maar het moet ook verbonden zijn aan andere HRM-instrumenten.
Het individuele loopbaanplan
De loopbaanplannen komen tot stand op basis van een oordeel over het huidig functioneren, het
doorgroeipotentieel, de belangstelling van de medewerker én de personele behoefte van het bedrijf.
Loopbaanplannen worden door de directe leidinggevende en worden met de medewerker besproken
3
, waarbij afspraken worden gemaakt over ontwikkelactiviteiten. Door de snelle veranderingen is
plannen op lange termijn haast onmogelijk. Het loopbaanplan is 3 à 4 jaar.
Prestatiebeoordeling
De eerste bouwstenen voor het loopbaanplan zijn prestaties en huidig functioneren.
Prestatiebeoordelingen richten zich op een analyse van de prestaties in de afgelopen periode. In
sommige gevallen worden ook een combinatie gemaakt met een prognose van ontwikkelings-
mogelijkheden en worden suggesties gegeven voor verdere groei.
Door vooraf geformuleerde doelstellingen kan de beoordeling van medewerkers zo objectief mogelijk
gebeuren. Ook biedt het een manier om de bedrijfsactiviteiten te coördineren. Het zorgt voor
verbetering en groei in de organisatie. Het helpt ook voor individuele talenten en bekwaamheden.
Er wordt veel gebruik gemaakt van 360 gradenfeedback waarin medewerkers door alle naasten
worden beoordeeld. Door het terugkoppelen van de informatie naar de medewerker helpt die
beoordeling, inzicht te krijgen in de eigen zwakten en daardoor ontwikkelingsdoelen te formuleren.
Potentieelbeoordeling
De tweede bouwsteen is het potentieel van de medewerker. Deze beoordelingen vinden 1x in 3 jaar
op verschillende manieren plaats. Zo worden ze beoordeeld door specialisten, leidinggevenden op
grond van ervaringen of door deelname aan assessment centers. Informatie wordt verzameld uit
kritische toetsmomenten over het gedrag gedurende een langere periode. De prognose wordt
gemaakt op basis van prestaties, werkgedrag en persoonseigenschappen.
Om de subjectiviteit van potentieelbeoordelingen tegen te gaan wordt het vaak uitgevoerd door
meerdere beoordelaars. Zo kan het worden uitgevoerd door een panel of senior-managers die
periodiek alle mensen op het niveau onder hen of een deel daarvan bespreekt. Het is hun taak een
potentieel assessment van mensen te maken, de promotability te bepalen en een loopbaanplan te
formuleren. Het voordeel hiervan is de flexibiliteit van de methode, de toegevoegde waarde van
meerdere beoordelaars en perspectieven, betrokkenheid van het management en daarmee de
geloofwaardigheid van de beoordeling.
Ook is het assessment center een andere gangbare methode. Dit is een capaciteitsbeoordeling
waarbij de kwaliteiten van een aantal individuen gelijktijdig en in groepsverband worden beoordeeld
Belangstellingsregistratie
Om te komen tot een ontwikkelplan dat aan de persoonlijke interesses voldoet, moeten de lange- en
korte termijn ambities, functievoorkeur, voorkeur voor vestigingsplaats en opleidingsbehoeften
worden vastgesteld. Deze vragen zijn tegenwoordig standaard op het POP-formulier opgenomen.
Ook vindt de inventarisatie plaats in functioneringsgesprekken of een gesprek met iemand van HRM.
Vaak gebeurd deze vaststelling ook 1x in 3 jaar. Een periodieke herhaling heeft als voordeel dat
veranderingen van interesse en de invloed van het verloop van de loopbaan kunnen bestudeerd.
De HR3P-Matrix
Hierin worden prestaties en potentieel functioneren aan elkaar afgewogen. Op basis hiervan kunnen
plannen ontwikkeld worden op korte en lange termijn in termen van gewenste doorgroei,
continueren van het leerproces in de huidige functie of het nemen van andersoortige maatregelen.
Mensen die goed presteren moet in geïnvesteerd worden, slechte prestaties moeten verbeterd.
Interesse, huidig functioneren en groei zullen in een gesprek met leidinggevende beken moeten
worden, mede in het licht van de behoeften van de organisatie. De voornemens over de
loopbaanontwikkeling worden bepaald en daarna schriftelijk vastgelegd met een advies voor
4
