Samenvatting Gedrag en communicatie in organisaties (GCO)
HOORCOLLEGE 1 l Introductie GCO
- Eerste gedeelte college: introductie van het vak -
Tweede gedeelte l Waar gaat het vak over? → Gedrag en Communicatie in Organisaties
Parrow: ‘We live in a society of organisations’ → In onze maatschappij kun je geen stap
zetten zonder geconfronteerd te worden met organisaties.
→ Sommige organisaties zijn gericht op het behalen van winst.
→ Andere organisaties hebben andere doelen en zijn niet gericht op het behalen van winst.
- Deze organisaties hebben ook overeenkomsten met elkaar. Namelijk: als je iets
organiseert, krijg je altijd te maken met mensen die zich op één of andere manier
gaan gedragen binnen de context van de organisatie.
In organisaties lopen er een heleboel dingen minder goed dan dat we zouden willen.
GCO belangrijk voor allerlei verschillende soorten bedrijven.
Organisatie: een organisatie is een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden
en kracht tussen drie of meer personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te
voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving. Het is opgebouwd
uit de complementaire begrippen taakverdeling en coördinatie.
→ Rol van afhankelijkheid is erg belangrijk.
Robbins: wat is ‘Organisational Behaviour’? → ‘It is a field of study that investigates the
impact that individuals, culture groups and structure have on behaviour within organisations.’
Mensen gedragen zich op een bepaalde manier, hoe gedragen ze zich dan? → Komt door
de organisatiecultuur, de structuur die daar heerst (is het hiërarchisch ingedeeld), komt door
de individuen zelf en het heeft te maken met groepsprocessen.
→ ‘for the purpose of applying such knowledge toward improving an organization’s
effectiveness (Robbins, 2008).’
Andere definitie van gedrag in organisaties: Kreitner & Kinicki (auteurs van het boek voor
dit vak) l ‘... an interdisciplinary field dedicated to better understanding and managing people
at work.’
Laatste definitie: Wood l ‘Organisational Behaviour is in reality a hotchspotsch (een
samengeraapt zooitje van verschillende onderwerpen), a collection of loosely related or even
unrelated streams of scholarly and not so scholarly research.’
→ Er zit van alles in, wetenschappelijk onderzoek, maar ook veel minder wetenschappelijk
kwalitatief goed onderzoek. Heel breed vakgebied. Je kunt niet zeggen dat er tussen de
disciplines veel samengewerkt wordt → Het is eerder multi-disciplinair dan interdisciplinair.
1
, ● Ontwikkelingen in de tijd l Wetenschappelijke bedrijfsvoering (Taylorisme)
- Tijdens de tweede industriële revolutie (tweede helft 19e eeuw tot WO I) werd
massaproductie mogelijk.
- Als gevolg van schaalvergroting en toenemende complexiteit van het
productieproces ontstonden er bestuurlijke problemen bij bedrijven.
- Taylor: werknemers zijn lui en hebben controle nodig.
- Op basis van zijn theorieën: standaardisatie, efficiëntie, arbeidsdeling.
Organisaties konden het niet helemaal goed meer besturen door de grote complexiteit van
bedrijven. Werknemers hebben sturing en controle nodig. → Hiërarchische, strakke controle.
→ Iedereen weet precies wat hij moet doen, de taak moet zo klein mogelijk gemaakt
worden, want dan is de kans dat er iets mis gaat, ook zo klein mogelijk (niet een hele auto,
maar een klein onderdeeltje van een wiel).
→ Werd niet nagedacht over veiligheid. Werkdag van 8 uur hebben we te danken aan
Taylor.
Human relations movement (1930’s):
- Onder invloed van vakbonden en uitkomsten van onderzoek naar werk ontstonden
nieuwe ideeën.
- VB l Mary Parker Follett (‘mother of modern management’)
→ Geef mensen verantwoordelijkheid, dan gaan ze zichzelf ontwikkelen.
→ Groepsprocessen beter begrijpen.
→ Pro-diversiteit, we willen verschillen in organisaties.
McGregor’s theory X & theory Y (1960):
Total Quality Management (na 1980) l Deming:
- Betekent dat de cultuur van de organisatie
gedefinieerd wordt door het voortdurend willen
bereiken van klanttevredenheid door middel van een
geïntergreerd systeem van technieken en training.
- Dit betekent dat organisatieprocessen voortdurend
worden verbeterd zodat producten en diensten
steeds beter worden.
Principes van TQM:
1) Doe het de eerste keer goed om kosten van terugroepen van producten te besparen.
2) Luister naar klanten en medewerkers en leer daarvan.
3) Maak van voortdurend verbeteren een alledaags gegeven.
4) Zorg voor teamwork, vertrouwen en wederzijds respect.
→ Zitten paar elementen in over organisatiegedrag die voor dit vak belangrijk zijn.
Vanaf Frederick Taylor tot TQM is er veel veranderd.
Maar, hoe ver zijn we gekomen? → Gallup Employee Engagement Index 2009 l 42.000
werkende volwassenen in de VS ondervraagd (wat vind je van je werk?):
2
, → 33% ‘engaged’
→ 49% ‘not engaged’
→ 18% ‘actively disengaged’ → kost 350 miljard dollar per jaar.
Er blijken dus toch nog veel dingen mis te gaan.
De uitdagingen van de dag van vandaag:
● Hoe bouwen we veerkrachtige en duurzame organisaties in een tijd waarin:
- Zakendoen en communiceren zo sterk beïnvloed worden door het internet en
sociale media?
- Diversiteit een steeds grotere rol gaat spelen?
- Globalisering toeneemt?
Als je weet dat dat de uitdagingen zijn, zul je iets moeten met het potentieel aan
medewerkers dat je hebt. → 2 soorten kapitaal dat je haalt als organisatie uit je
medewerkers l menselijk en sociaal kapitaal.
Menselijk kapitaal (over de eigenschappen van individuen) l
- Wat is het productief potentieel van kennis en acties van een persoon.
- Een medewerker of toekomstige medewerker met de juiste combinatie aan kennis,
vaardigheden en motivatie.
→ Medewerker is enthousiast, eerlijk, emotioneel volwassen, heeft de juiste capaciteiten en
vaardigheden.
Sociaal kapitaal l
- Wat is het productief potentieel van sterke relaties, ‘goodwill’, vertrouwen en
samenwerking. → gaat over de relaties tussen medewerkers.
→ Gaat eerder over de relaties tussen mensen, dan eigen kapitaal.
Wat moet een manager eigenlijk kunnen?
Management l het proces van werken met en via anderen om doelen van de organisatie te
bereiken op een efficiënte en ethisch verantwoorde wijze in het licht van voortdurende
veranderingen in de omgeving.
De focus verschuift van technische vaardigheden naar
interpersoonlijke vaardigheden.
Je moet in staat zijn om goed met anderen te werken.
Managers in de 21ste eeuw:
- Teams in plaats van individuen als bouwstenen
van de organisatie.
- Participatief management en ‘empowerment’ in
plaats van ‘command-and-control management’.
- Klantgerichte leiders in plaats van ego-gerichte leiders.
- Medewerkers worden steeds meer gezien als ‘interne-klanten’.
3
,Waar komt kennis over organisatiegedrag vandaan?
l Meta-analyses (een studie over een heleboel andere studies, over alle studies heen kijken
en daaruit conclusies trekken).
l Field studies (een studie in de context van een organisatie).
l Laboratory studies (experimenteel onderzoek dat gedaan wordt in een laboratorium, kan
goed causale verbanden aantonen).
l Sample surveys (onderzoeken waarbij mensen een vragenlijst invullen).
l Case studies (studies die ver de diepte ingaan over een bepaalde casus).
Hoe is het boek georganiseerd?
Wanneer je een manager een bent of een leider van een team en je wilt graag goede
resultaten in een organisatie bereiken, dan heb je daar 3 middelen voor:
- Individuele niveau (het functioneren van individuen).
- Groeps- of sociale processen. (het functioneren van groepen).
- Organisatieniveau.
→ kunnen leiden tot betere effectiviteit van de organisatie (volgorde van het boek).
Het begrip ‘diversiteit’
Het totaal aan individuele verschillen en
overeenkomsten die bestaan tussen
mensen.
Midden l persoonlijkheid (introvert,
extrovert etc.)
Daaromheen l internal dimensions (leeftijd, ras, etniciteit, seksuele oriëntatie, gender).
Daaromheen l external dimensions (wat je verdient, wat je geloof is, of je veel werkervaring
hebt of weinig).
Daaromheen l organisation dimensions (hoeveel ervaring heb je, waar werk je, ben je lid
van een vakbond).
‘Business Case’ voor het managen van diversiteit:
- Organisaties kunnen geen strategisch gebruik maken van diversiteit als
medewerkers hun talenten, vaardigheden, motivatie en betrokkenheid niet volledig
kunnen inzetten.
- Het is essentieel voor organisaties om een omgeving te creëren waarin medewerkers
volledig tot bloei kunnen komen.
- Daarom zullen organisaties ruimte moeten bieden aan verschillen.
→ Maar hoe doe je dat? (filmpje over het omgaan met diversiteit).
4
,De positieve en negatieve effecten van diversiteit op het werk:
Negatieve effecten:
- Sociale categorisatie theorie l Stelt dat mensen overeenkomsten en verschillen als
basis voor categorisatie van zelf en anderen in ‘in-group’ versus ‘out-groups’ →
mensen hebben de neiging om ‘in-group leden’ aardiger te vinden en meer te
vertrouwen dan ‘out-group leden’.
Onderzoek dat hierbij aansluit:
- Sherif & Sherif l Robbers cave studies (redlers & the eagles → competitieve
spellen tegen elkaar) → Realistic conflict theory.
- Tajfel l Minimal group paradigm
Demografische diversiteit gerelateerd aan minder samenwerking tussen collega’s en
meer negatieve oordelen over collega’s.
Positieve effecten:
- Informatie / besluitvormingstheorie l Stelt dat groepen met meer diversiteit beter
zouden moeten presteren dan meer homogene groepen. (Mensen hebben een
andere achtergrond en kijken anders naar een bepaalde situatie).
Onderzoek dat hierbij aansluit:
- Hoe meer diversiteit in groepen (gender, etniciteit, leeftijd, opleiding), hoe meer
diverse perspectieven.
- Diversiteit van perspectieven is goed voor besluitvorming (zie bijv. Schulz-Hardt en
collega’s)
Is diversiteit nu goed of slecht voor prestaties?
● Demographic fault line l ‘hypothetical dividing lines that may split a group into
subgroups based on one or more attributes’ → duidelijke scheiding van een groep in
meerdere subgroepen (VB l een groep met witte mensen en mensen met een andere
kleur, en tegelijkertijd in die groep mannen en vrouwen. Volgens de theorie is het
vooral een probleem dat alle mannen wit zijn, en alle vrouwen niet. In die situatie
optreedt heel snel groepsvorming en categorisatie.) → als je een ‘fault line’ hebt, is
het problematisch.
Procesmodel van de gevolgen van diversiteit:
De verschillende dimensies van diversiteit (leeftijd,
ras, gender etc.) kunnen problemen geven bij de
groepsdinamica (als mensen het waarnemen als
verschillende groepen), dan krijg je problemen in
het bovenste, maar ze zijn wel goed voor de
taakrelevante processen en de besluitvorming.
5
, - Als het gaat om informatie delen wordt je beter van diversiteit.
- Als het gaat om groepsprocessen, kan je er misschien problemen mee ervaren.
Diversiteitsklimaat:
De geaggregeerde waarnemingen die medewerkers hebben van hoe de organisatie omgaat
met diversiteit in beleid, procedures en praktijk. → Door een positief klimaat kun je veel
winnen.
Organisatiecultuur
Gedeelte, voor ‘waarheid aangenomen’, impliciete assumpties van een groep binnen een
organisatie die bepaalt hoe die groep de werkelijkheid waarneemt, daarover nadenkt, en
erop reageert.
Hoe cultuur organisatiegedrag
beïnvloedt (H4 l Organisatiecultuur):
HOORCOLLEGE 2 l Attitudes & Gedrag (Individuen
in Organisaties 1)
Het unieke individu in een organisatie:
- ‘Self-esteem’ of zelfwaardering
- ‘Self-efficacy’ of zelfeffectiviteit
- ‘Self-monitoring’ of zelfmonitoren
- Organisatie identificatie
Self esteem’ of zelfwaardering l De mate waarin een individu
zichzelf waardeert op basis van een overall zelfevaluatie → kan
ook specifiek: ‘social-’ ‘performance’ en ‘appearance self-esteem’.
→ Het streven naar een positieve zelfwaardering wordt als een
van de belangrijkste motieven voor menselijk gedrag gezien.
● Hoe kun je je zelfwaardering verhogen? → gunstige vergelijkingen met anderen
kunnen bijdragen aan een positieve zelfwaardering → zogenaamde neerwaartse
sociale vergelijkingen
6
