Samenvatting
Samenvatting Management en organisatie P4
- Instelling
- Juridische Hogeschool (JHS)
Samenvatting Management en Organisatie periode 4, Juridische Hogeschool
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
Voorbeeld 4 van de 35 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: koumharre65 • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Management en organisatie samenvattingWeek 1
2.2 Wat is strategie
Strategie gaat over manier waarop geprobeerd wordt om organisatiedoelen te bereiken, dus over
welke doelen en hoe dan? Wanneer men in organisaties praat over strategie, worden ook wel de
termen bedrijfsstrategie, ondernemingsstrategie, strategische planning en strategisch management of
beleidsvorming gebruikt. De strategie gaat in ieder geval over de langere termijn. Een gangbare
termijnen voor strategische beslissingen voor organisaties ligt tussen de drie en vijf jaar. De middelen
die hiervoor gebruikt worden zijn mensen, kapitaalgoederen (vooral gebouwen en machines) en
financiële middelen. Bij strategie gaat het ook om de activiteiten die men uitvoert om de doelen te
realiseren. Strategie gaat dus over wat? En hoe? Samenvatten in de volgende eenvoudige vraag: Wat
voor soort organisatie willen we zijn, waarin moeten we dan heel goed zijn en hoe gaan we dat doen?
Er bestaat verschillende soorten strategieën en verschillende manieren om tot een strategie te komen.
Strategie volgens Porter: hij is vooral een befaamd acteur op het gebied van strategisch
management, specifiek op het gebied van concurrentiestrategieën. Hij definieert
concurrentiestrategie als volgt: concurrentiestrategie is een combinatie van einddoelen, waar
een bedrijf naar streeft en de middelen (het beleid) waarmee men tracht om deze te
realiseren. Porter heeft het over een combinatie van ondernemingsdoelen en over het beleid,
de activiteiten en de middelen die nodig zijn om de doelen te bereiken. Concurrentiestrategie
gaat over anders willen zijn en doelbewust andere activiteiten kiezen om een unieke mix van
waarde te kunnen leveren.
Strategie volgens Hamel en Prahlad: zij hebben kerncompetenties of kernbekwaamheden
gedefinieerd als unieke en voor de markt relevante bekwaamheden die de essentie vormen
van concurrentievoordeel. Zij geven drie kenmerken waaraan kernbekwaamheden moeten
voldoen:
1. Ze zijn moeilijk te imiteren door andere ondernemingen
2. Ze moeten de koper voordeel verschaffen en waardevol zijn
3. Men kan de kernbekwaamheden in veel verschillende markten toepassen
Met behulp van kernbekwaamheden kunnen organisaties een goede positie op de markt
innemen en concurrentievoordeel behalen. Voorbeelden van ondernemingen en hun
kernbekwaamheden zijn Toyota, Rolex, Google en Nike. Hamel en Prahalad vinden dat het
kiezen van een strategie vooral gebaseerd moet zijn op wat het bedrijf kan: de
kernbekwaamheden. Ze gaan ervan uit dat bedrijven op basis van hun kernbekwaamheden
toegang krijgen tot nieuwe markten en marktmogelijkheden. Hun model kijkt naar wat
erbinnen in de onderneming mogelijk is en daarna naar de markt om deze
kernbekwaamheden optimaal te kunnen benutten.
Strategie volgens Mintzberg: hij stelt dat men zich niet kan veroorloven om te vertrouwen op
een enkele definitie strategie daarom vijf
De eerste twee P’s, plan en patroon, hebben betrekking op de factor tijd.
1. Plan: strategie als plan benadrukt dat een strategie een richting aangeeft en acties
benoemt. Het gaat hierbij om vooruitkijken de beoogde strategie
2. Patroon: strategie als patroon kijkt terug en beschrijft de in het verleden uitgevoerde acties
als consequent gedrag in de loop van de tijd. Het gaat hierbij om terugkijken de
gerealiseerde strategie.
Twee andere P’s, positie en perspectief, hebben betrekking op de dimensie ‘extern-intern’.
3. Positie: strategie als positie betreft het koppelen van producten aan markten: de strategie
positioneert de organisatie in haar directe omgeving en is daarmee extern gericht.
4. Perspectief: strategie als perspectief is intern gericht en verwijst naar de manier waarop
vooral het management van een organisatie de strategie vertaalt in visie en organisatiedoelen.
De vijfde P is plot.
, 5. Strategie plot is het spel van zet en tegenzet, van beweging en schijnbeweging dat
concurrenten met elkaar in de markt spelen. Mintzberg kent vooral waarde toe aan de zich
ontwikkelde strategie vanuit diverse spontane acties.
Porter, Hamel & Prahalad en Mintzberg kijken allen op enigszins verschillende wijze tegen strategie
aan. Waar Porter vooral naar de markt als uitgangspunt van strategisch beleid neemt, gaan Hamel &
Prahalad uit van de unieke bekwaamheden van een onderneming.
2.3 Het proces van strategisch management
Strategisch management heeft betrekking op het vaststellen van organisatiedoelen, het ontwikkelen
van beleid om deze doelen te bereiken en het verwerven van middelen en kernbekwaamheden om dit
beleid te kunnen uitvoeren.
2.3.1 Strategisch management in fasen
Fase 1 huidige situatie: vanuit de missie (de reden van bestaan), visie en ambitie (ambitieus beeld
van de gewenste toekomst) van de organisatie worden doelstellingen bepaald. In deze fase gaat het
vooral om het goed analyseren van het vertrekpunt van strategisch management. Wat is de huidige
situatie van de onderneming en welke visie heeft zij op toekomstige ontwikkelingen?
Fase 2 externe analyse: de externe analyse bestaat uit een omgevingsverkenning en een
marktanalyse. Tijdens de omgevingsverkenning wordt er gekeken naar factoren die van buitenaf op de
organisatie inwerken. Bij de analyse van de directe omgeving onderzoeken we de belanghebbenden
bij de organisatie en de concurrentieomgeving en positie. Het resultaat van de externe analyse
bestaat uit kansen en bedreigingen vanuit de omgeving en de factoren die van wezenlijk belang zijn
voor succes; de kritische succesfactoren.
Fase 3 interne analyse: in de interne analyse onderzoekt men waarin de organisatie, in relatie tot de
markt, sterk en zwak is. Belangrijke thema’s bij een interne analyse zijn het analyseren van het
productportfolio en het vaststellen van de unieke vaardigheden van de organisatie. Het resultaat van
de interne analyse is een beschrijving van de sterkten en zwakten van de organisatie.
Fase 4 SWOT-analyse: SWOT staat voor de termen strengths, weaknesses, opportunities en threats,
ofwel sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen.
Fase 5 strategievorming: door het vergelijken van kansen en bedreigingen met sterkten en zwakten
kunnen strategische beleidsopties geformuleerd worden. Door het beoordelen van deze beleidsopties
kan een keuze gemaakt worden voor een definitieve strategie.
Fase 6 strategie uitvoeren en evalueren: het vaststellen van de strategie en het daadwerkelijk
realiseren ervan zijn twee verschillende dingen. Om de strategie goed tot uitvoering te brengen, is het
noodzakelijk om de strategie uit te werken in plannen, die erop gericht zijn om het einddoel stap voor
stap te realiseren. Een evaluatie van de resultaten van de nieuwe strategie vormt een vast onderdeel
van deze fase.
2.3.2 Missie, visie en ambitie
Het startpunt van strategisch management is de huidige situatie van de organisatie. Hierbij kan een
organisatie zich de volgende vragen stellen: waarom bestaan we? Wat willen we zijn? En wat willen
we bereiken. Deze vragen hebben betrekking op de bergrippen missie, visie en ambitie en op de
doelstellingen.
Missie
Een missie (in het Engels mission statement) geeft aan wat de bestaansgrond van een organisatie is
en geeft antwoord op de vraag: waarom bestaan we, waarom doen we wat we doen. De missie heeft
te maken met de identiteit van de organisatie en kan ook worden beschouwd als het motto van de
,organisatie. In sommige organisaties kan de missie tijdloos zijn.
Visie
De visie (in het Engels vision statement) schetst een toekomstbeeld voor de organisatie en geeft
antwoord op de vraag: wat willen we zijn?
De visie geeft richting aan de activiteiten die voor en namens de organisatie worden gedaan. Een visie
heeft een aantal functies voor een organisatie:
Ze geeft een richting aan managers en medewerkers
Ze moet mensen inspireren en motiveren
Ze geeft aan hoe men zich wil onderscheiden van anderen
Een visie verandert sneller dan een missie. Wanneer de omgeving waarin de organisatie actief is
relatief snel verandert, zal de visie ook sneller aangepast moeten worden.
Ambitie
De missie en visie samen laten zien wat de ambitie van de organisatie is. Het antwoord op de vraag:
waar gaan we voor. Organisaties met ambities willen zich steeds verbeteren en vernieuwen en
streven naar bepaald ideaal. De missie, visie en ambitie mogen niet alleen statements zijn in
brochures en op websites, ze moeten waarneembaar zijn in de organisatie.
2.3.3 Doelstellingen
Een organisatiedoelstelling geeft een gewenste en duidelijk omschreven situatie weer.
Organisatiedoelstelling zijn bij voorkeur smart geformuleerd:
Specifiek: de gewenste situatie moet concreet zijn omschreven
Meetbaar: er kan achteraf vastgesteld worden in hoeverre het doel is bereikt
Acceptabel: de betrokkenen zijn bereid zich in te spannen voor het realiseren van het doel
Realistisch: men moet het doel kunnen bereiken, het moet haalbaar zijn
Tijdsgebonden: de betrokkenen weten op welk tijdstip het doel bereikt moeten zijn.
2.4 de organisatie in de omgeving
De organisatie als open systeem
Organisaties kunnen functioneren als een gesloten of als een open systeem. Gesloten systeem staan
niet voortdurend bloot aan veranderingen in de omgeving, waar ze geen direct invloed op hebben.
Open systeem houden wel degelijk rekening met impulsen van buitenaf en reageren daar adequaat
op, om te voorkomen dat de onderneming de aansluiting bij haar omgeving verliest. De organisatie
wordt beïnvloed door medewerkers, klanten, media, banken en aandeelhouders. Daarnaast heeft het
management zijn eigen doelstelling en ambities.
De omgeving van de organisatie
De organisatie als een open systeem bevindt zich in de algemene en in de directe omgeving. In de
algemene omgeving wordt de organisatie beïnvloed door allerlei ontwikkelingen, waarop zij zelf weinig
tot geen invloed kan uitoefenen. Dit wordt ook wel de contextuele omgeving genoemd: de context
waarin de organisatie functioneert en die van invloed is op de organisatie. De directe omgeving
bestaat uit partijen waarmee de organisatie contact onderhoudt, waardoor ze wordt beïnvloed en
waarom ze zelf invloed kan uitoefenen. Dit wordt ook wel de transactionele omgeving genoemd: de
omgeving waarin transacties met partijen plaatsvinden.
2.5 Externe analyse
De algemene omgeving van een organisatie wordt ook wel macro-omgeving genoemd. Organisaties
als een open systeem staan voortdurend bloot aan veranderingen in de omgeving, waar zij geen direct
invloed op hebben. Dit betekent dat organisaties rekening moeten houden met invloeden van buitenaf.
Organisaties trachten een zogenoemde afstemming, een strategisch fit, te bereiken met de omgeving.
Een goede strategische fit betekent dat de organisatie in goede harmonie met de omgeving opereert.
, Van een slechte fit is sprake indien het presenteren van de organisatie niet goed aansluit op de
behoeften en kwaliteitsverwachtingen van de omgeving.
De algemene omgevingsfactoren worden ook wel DESTEP-factoren genoemd.
Demografische ontwikkelingen
Economische ontwikkelingen
Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
Technologische ontwikkelingen
Ecologische ontwikkelingen
Politiek-juridische ontwikkelingen
Een analyse van de DESTEP-factoren is bedoeld om een beeld te krijgen van de externe invloeden en
ontwikkelingen.
2.5.2 Demografische ontwikkelingen
Het gaat hierbij vooral om de kenmerken van de bevolking. Voor de meeste organisaties bepalen de
demografische factoren hoe groot de markt is en welke markten interessant zijn om zich op te richten
met hun product. Enkele demografische begrippen:
1. Omvang van de bevolking: als de bevolking groeit of krimpt, kan dit direct van invloed zijn op de
omvang van de hoeveelheid producten die organisaties kunnen leveren. Bijvoorbeeld aan
ondernemingen die dagelijks primaire levensbehoeften zoals levensmiddelen produceren en of
verkopen.
2. Leeftijdsstructuur van de bevolking: de verandering in leeftijdsopbouw van een bevolking zijn
verschillende organisaties van belang. Als er sprake is van een daling van het geboortecijfer, dan zal
bijvoorbeeld de vraag naar onderwijs in de toekomst kleiner worden. Dit heeft weer gevolgen voor de
vraag naar scholen, schoolboeken en leraren. Om de leef structuur van een bevolking te duiden wordt
het begrip demografische druk gebruikt.
3. Samenstelling van de bevolking: de samenstelling van de bevolking op het gebied van etniciteit
wordt beïnvloed door toename of afname van het aantal allochtonen in een bepaald land.
2.5.3 Economische ontwikkelingen
Organisaties worden direct beïnvloed door economische factoren in de omgeving. Bij economische
factoren gaat het om de kenmerken van de economie en om nationale en internationale economische
ontwikkelingen. Enkele belangrijke economische begrippen:
1. Nationaal inkomen: dit speelt een belangrijke rol in de economische ontwikkelingen van een
bepaald land.
2. Besteedbaar inkomen: bepaalt de vrije bestedingsruimte van een persoon of huishouden. Het
besteedbaar inkomen wordt berekend door van het bruto-inkomen de premies van sociale
verzekeringen en belastingen af te trekken.
3. Koopkracht: wordt aangegeven hoeveel een huishouden kan kopen met het besteedbaar inkomen.
Bij gelijkblijvend inkomen en stijgende prijzen daalt de koopkracht. De koopkracht daalt ook bij
stijgende belastingen, omdat dan het besteedbaar inkomen afneemt. Stijging van de koopkracht
betekent voor ondernemingen een toename van de afzetmogelijkheden.
Consumentenvertrouwen
Het consumentenvertrouwen wordt bepaald op basis van de mening van huishoudens over het
algemene economisch klimaat en over de eigen financiële situatie.
Internationale economische ontwikkelingen
Ook internationale ontwikkelingen zijn van groot belang. Nederland is voor een groot gedeelte van zijn
nationaal inkomen afhankelijk van het buitenland. Dit heeft te maken met het feit dat Nederland een
land is met een open economie met veel buitenlandse handel. Er is dus sprake van import en export
van goederen en diensten.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Juliettedehaard. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 72841 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen