Samenvatting
Samenvatting Basisboek Digital Analytics, door Danny Oosterveer 1e druk 2018
Samenvatting van Basisboek Digital Analytics 1e druk 2018, geschreven door Danny Oosterveer. De samenvatting bestaat uit hoofdstukken 4, 6, 7 en 8.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 24 pagina's
Voorbeeld 3 van de 24 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
3 beoordelingen
Door: justindaan • 4 jaar geleden
Door: mariadebruin • 4 jaar geleden
Door: Sharonfernhout • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Basisboek Digital Analytics – Hoofdstuk 4, 6, 7 en 8Hoofdstuk 4 Metrics
4.1 Van strategie naar doelen
De strategie vertelt ‘hoe’ de organisatie haar doelen gaat bereiken. De bedrijfsdoelstellingen
reflecteren wat een organisatie nastreeft. De marketingstrategie vloeit voort uit de bedrijfsstrategie.
In lijn hiermee reflecteren de marketingdoelstellingen wat de inzet van marketing bijdraagt aan de
bedrijfsdoelstellingen. De strategie wordt eerst vertaald naar lange-termijndoelstellingen. De
bedrijfsdoelstellingen zijn gericht op lange termijn. Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden
met de langtermijndoelstellingen, vertalen organisaties ze naar operationele doelstellingen die
eenvoudiger te beïnvloeden zijn en meer houvast bieden op de korte termijn.
De marketingdoelstellingen formuleert de marketingprofessional volgens het SMART-principe:
• Specifiek: is de doelstelling eenduidig?
• Meetbaar: onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt?
• Acceptabel: is deze doelstelling acceptabel voor de doelgroep en/of het management?
• Realistisch: is het doel haalbaar?
• Tijdgebonden: wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?
Het is belangrijk om precies te kunnen meten of de doelstellingen zijn gehaald. In een SMART
geformuleerde doelstelling wordt altijd een antwoord gegeven op de vragen: wat willen we bereiken,
in welke hoeveelheid en wanneer.
4.2 Van doelen naar KPI’s
Om inzichtelijk te maken in hoeverre de doelstellingen worden gehaald, worden kritische prestatie-
indicatoren (of in het Engels key performance indicators) opgesteld. Kritieke prestatie-indicatoren
(KPI’s) zijn meetbare variabelen die aantonen hoe goed een bedrijf presteert in het behalen van de
doelstellingen. Door het opstellen van realistische doelstellingen en het monitoren van de voortgang
hierop, is het voor een organisatie mogelijk meer grip op de processen te krijgen. Zij is hierdoor tijdig
in staat bij te sturen om zo een optimaal mogelijk resultaat te behalen.
Wanneer de organisatie de prestatie-indicatoren (ook wel metric genoemd) heeft gekozen die aansluit
bij datgeen wat zij wil bereiken, is ze er nog niet. Ze moet ook nog de doelwaarde bepalen. Is de
metric die ze heeft gekozen het aantal nieuwe klanten per week (omdat ze aan het experimenteren is
op welke wijze het winnen van klanten het beste werkt), hoeveel nieuwe klanten is dan goed? De
metric beantwoord nog niet de achterliggende vraag, hij geeft niet aan vanaf welk niveau de
organisatie succesvol is in de acquisitie. Dat doet ze met een doelwaarde. Een doel dat, wanneer de
organisatie het bereikt, als succesvol gezien kan worden.
Het bepalen van de doelwaarde is niet eenvoudig. Vaak is het slim om te kijken naar wat gangbaar of
ideaal is. Wanneer de organisatie beschikt over branchemiddelen, dan heeft ze een goed beeld van
wat normaal is en kan ze zichzelf met de rest van de wereld vergelijken.
4.3 Critical Few
Rapportages vol met cijfers die automatisch wekelijks of maandelijks worden rondgestuurd via e-mail:
het aantal cijfers is overweldigend en dit leidt vaak niet tot actie bij de ontvangers. Dergelijke
rapportages zijn berucht en hebben onder analisten een eigen label gekregen: datapuke. Inmiddels is
de markt volwassener geworden en focust de organisatie zich in toenemende mate niet op dat wat ze
kan meten, waar op wat ze wil weten.
1
,4.3.1. Focus
Organisaties moeten selectief zijn in het aantal indicatoren dat ze gebruiken om over het succes te
rapporteren. Het beste is om drie tot zes KPI’s te hanteren. De paar metrics die er echt toe doen,
worden ook wel de critical few genoemd. Het focussen op een beperkt aantal KPI’s is ook logisch uit
strategisch oogpunt, een organisatie kan simpelweg niet een legio KPI’s beïnvloeden. Met de strategie
richt de organisatie zich op het bereiken van een beperkt aantal doelen. Ze laat het resultaat van deze
doelen regelmatig terugkomen in rapporten en dashboards.
Het hanteren van metrics is essentieel in een data-gedreven organisatie, mensen zullen zich meer
toeleggen op het positief beïnvloeden van de KPI’s. het focussen op een beperkte set aan metrics
betekent overigens niet dat de organisatie de andere data compleet links moet laten liggen. Het is
raadzaam dat de organisatie te allen tijde alle beschikbare data opslaat. Data die nu niet belangrijk is,
kan dat in de toekomst wel zijn. Metrics veranderen immers met de strategie mee.
4.3.2 Wees bedacht op negatieve impact
De kracht van KPI’s is dat ze voor iedereen duidelijk zijn en iedereen zich daarop kan focussen. De
gedachte achter de KPI mag dan simpel zijn, de uitwerking ervan brengt soms ongewenste effecten
met zich mee. Dat is nog wat vaker het geval als er bonussen gebaseerd zijn op de KPI’s. Als iemands
bonus afhangt van een KPI, is het logisch dat die KPI zijn primaire focus krijgt. Dit fenomeen staat
bekend als het Goodhearts law: zodra een KPI een doel wordt in plaats van een indicator, dan is het
niet langer meer een goede KPI. Waarom niet, blijkt uit deze voorbeelden:
• Kunstmatig oppompen van cijfers: het doen groeien van de KPI wordt belangrijker dan het
intrinsiek laten groeien van de organisatie.
• Druk zetten op het meetinstrument: met het manipuleren van de uitkomsten door bijv.
meetmethode te veranderen of een selectievere doelgroep te kiezen, raakt het beter
bedienen van de klant uit het oog.
• Sub-optimalisatie: een organisatie die bijvoorbeeld het aantal Instagramvolgers als KPI
hanteert, stimuleert de groei van het aantal Instagramvolgers door een prijsvraag uit te
schrijven. Mooi voor de KPI, maar vallen al die nieuwe volgers wel in de doelgroep? Of zijn ze
vooral geïnteresseerd in de prijs en hebben ze verder niks met de organisatie?
• Focus negeert de rest: een KPI op een specifieke klantgroep leidt ertoe dat andere
klantgroepen worden verwaarloosd.
Het devies luidt dan ook om niet alle aandacht op één KPI te richten, maar om naast deze KPI ook een
aantal ondersteunende prestatie-indicatoren te gebruiken. In de praktijk zul je zien dat relevante
metrics nogal eens in paren komen.
4.4 Kenmerken van een goede metric
In de marketingliteratuur worden de termen KPI en metric door elkaar gebruikt. Deels zijn ze
hetzelfde, maar er is ook een verschil. KPI staat voor ‘key performance indicator’ en betreft de meest
belangrijke metric. Naast de meest kritieke presentatie-indicatoren zijn er nog vele ondersteunende
indicatoren. Deze niet-kritieke prestatie-indicatoren heten metrics.
2
, 4.4.1 Effectieve metrics
Het nut van effectieve metrics is dat de organisatie tijdig kan ingrijpen als doelstellingen uit zicht raken
à indicator/‘controlelampje’ dat de toestand aangeeft van een onderdeel of aspect van de
organisatie. Belangrijkste doel van een metric: hij moet de organisatie stimuleren om actie te
ondernemen. Goede metrics zijn:
• Meetbaar. Dat klinkt voor de hand liggend, maar het wil ook zeggen dat de metric periodiek
(dagelijks, wekelijks, maandelijks) beschikbaar is.
• Simpel. Voor iedereen in het bedrijf te begrijpen.
• Doelgericht. Moet de doelen goed kunnen meten.
• Relevant. Welke metric relevant is, hangt af van de situatie.
• Actueel. Metrics moeten up-to-date zijn en aansluiten bij actuele doelen.
• Vergelijkbaar. Dat de organisatie in staat is om een metric te vergelijken met andere
tijdsperiodes, groepen gebruikers of concurrenten helpt te begrijpen welke ontwikkelingen er
spelen.
4.4.2 Ratio’s
In de praktijk zijn goede metrics vaak ratio’s: een cijfer dat de verhouding tussen twee zaken
beschrijft, bijvoorbeeld kosten per conversie. Redenen waarom effectieve metrics vaak ratio’s zijn:
• Het is doorgaans goed mogelijk om in te spelen op ratio’s.
• Ratio’s zijn van nature vergelijkbaar.
• Ratio’s zijn geschikt om factoren te vergelijken waarbij sprake is van een schijnbare
tegenstelling of een inherente spanning. Voorbeeld: in principe is het effectief als een
zoekwoord vaak wordt genoemd in een tekst, maar als het te vaak genoemd wordt, kan het
juist resulteren in een negatief effect.
4.4.3 Vanity en actionable metrics
• Een vanity metric is een metric die mooi klinkt maar weinig zegt over hoe het er feitelijk aan toe
gaat. Vanity metrics zorgen ervoor dat de organisatie trots op zichzelf kan zijn, maar ze
veranderen weinig aan de acties. Bezoekersaantallen en het aantal volgers gaan altijd omhoog,
maar deze cijfers zeggen weinig tot niks over de feitelijke effectiviteit van de inspanningen. Deze
metrics kunnen vrij eenvoudig gemanipuleerd worden en correleren niet per se met cijfers die er
echt toe doen, zoals actieve gebruikers, engagement, de kosten om nieuwe klanten te werven en
uiteindelijk omzet en winst. Het gevaar van vanity metrics is dat de organisatie een onterecht
gevoel van succes ervaart.
• De essentie van actionable metrics is dat de organisatie een richting uitstippelt en meet in welke
mate ze daarbij in de buurt komt. Actionable metrics leiden er zodoende toe dat de organisatie
dingen anders gaat doen.
• Een bepaalde metric is niet per definitie een vanity metric danwel een actionable metric. Dat
verschilt per organisatie.
4.5 Context: metrics in de fasen van de customer journey
Het is belangrijk dat de organisatie de metric selecteert die aansluit bij de context à hangt af van:
1. De fase in de customer journey, bijvoorbeeld aankoop of loyalty
2. Het marketingdoel, bijvoorbeeld conversie verbeteren
3. Het kanaal, bijvoorbeeld Twitter of e-mail
4. Het touchpoint, bijvoorbeeld check-in, betaling of het achterlaten van een winkelmandje
De customer journey is de reeks interacties die een klant heeft om een bepaald doel te bereiken. De
customer journey bestaat uit verschillende fasen: awareness à consideration à aankoop à post-
purchase à loyalty.
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper nurydeboer. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen