Samenvatting
Samenvatting Kennismaken met Lean
Uitgebreide samenvatting van het boek inclusief relevante figuren en tabellen. Hoofdstuk 5 is niet opgenomen in deze samenvatting omdat het een casus betreft.
[Meer zien]Voorbeeld 5 van de 30 pagina's
Voorbeeld 5 van de 30 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
SAMENVATTINGKENNISMAKEN
MET LEAN
Tweede druk
,Inhoud
1 Inleiding Lean......................................................................................................................................3
1.1 Massaproductie versus Lean-productie........................................................................................3
1.2 Van autoproductie naar gezondheidszorg....................................................................................3
1.3 Klant centraal................................................................................................................................3
1.4 Proces of uitkomst........................................................................................................................4
1.5 Cultuur, principes en technieken..................................................................................................4
2 Lean-cultuur........................................................................................................................................5
2.1 Werkvloer.....................................................................................................................................5
2.2 Eigenaarschap...............................................................................................................................6
2.3 Leren door doen...........................................................................................................................6
2.4 Leiderschap...................................................................................................................................7
2.5 Kata...............................................................................................................................................8
3 Lean-principes...................................................................................................................................10
3.1 Waarde.......................................................................................................................................10
3.2 Waardestroom............................................................................................................................11
3.3 Flow............................................................................................................................................12
3.4 Pull..............................................................................................................................................13
3.5 Perfectie.....................................................................................................................................13
4 Lean-technieken................................................................................................................................16
4.1 Kaizen.........................................................................................................................................16
4.2 A3...............................................................................................................................................18
4.3 Kano-model................................................................................................................................19
4.4 Waardestroomanalyse................................................................................................................21
4.5 Verspilling elimineren.................................................................................................................22
4.5.1 Muda...................................................................................................................................23
4.5.2 Mura....................................................................................................................................24
4.5.3 Muri.....................................................................................................................................25
4.6 5x waarom..................................................................................................................................25
4.7 5S................................................................................................................................................25
4.8 Borden........................................................................................................................................27
4.9 Kata.............................................................................................................................................28
4.10 Hoshin Kanri..............................................................................................................................29
2
,1 Inleiding Lean
1.1 Massaproductie versus Lean-productie
Het succesverhaal van Ford als autoproducent in de eerste helft van de vorige eeuw was gebaseerd
op massaproductie. Daarbij wordt vooral gestuurd op het minimaliseren van de kosten per
geproduceerd onderdeel. Dat bereik je door het produceren van grote hoeveelheden. De vaste
kosten van mens en machine worden zodoende over zo veel mogelijk onderdelen verdeeld.
Deze manier van produceren was voor Toyota onbruikbaar. Niet alleen ontbrak het aan het
benodigde geld en grondstoffen, er waren ook onvoldoende klanten om één model auto aan te
verkopen. Toyota moest daarom flexibeler produceren met minder middelen. Toyota produceerde
met dezelfde machines meerdere automodellen en zelfs vrachtwagens.
De manier van werken die ontstond vanuit de beperkingen in de eerste jaren na de oorlog wordt het
‘Toyota Production System’ (TPS) genoemd. Dit systeem wordt tot de dag van vandaag
doorontwikkeld.
1.2 Van autoproductie naar gezondheidszorg
Het boek The machine that changed the world maakte duidelijk welke enorme voordelen het TPS had
ten opzichte van de traditionele massaproductie. Er ontstond niet alleen een hoop vervolgonderzoek,
autoproducenten probeerden, met wisselend succes, de Lean-manier van werken te kopiëren.
Het aantal bedrijven dat met Lean begint is op dit moment groter dan ooit. Het aantal bedrijven dat
succesvol het volledige systeem implementeert is echter vele male kleiner. Veel bedrijven stoppen na
enkele jaren met de implementatie of blijven alleen het gereedschap gebruiken dat het systeem
biedt.
Implementatie van Lean blijkt vaak complexer en veelomvattender dan vooraf gedacht. Succesvolle
implementaties laten zien dat transformaties naar een Leanorganisatie zo’n tien jaar in beslag
nemen. En zelfs na tien jaar ben je niet klaar. Lean betekent namelijk vooral dat een organisatie
voortdurend bezig blijft met het verbeteren van haar processen.
1.3 Klant centraal
Voor alle organisaties geldt dat het bestaansrecht wordt bepaald door de mate waarin ze in staat zijn
meerwaarde te bieden voor hun klanten. Lean plaatst de klant dan ook centraal. Niet alleen door te
roepen dat de klant belangrijk is, maar door daadwerkelijk de klant als maatstaf te nemen voor alle
activiteiten die uitgevoerd worden binnen een organisatie.
Van iedere activiteit dient bekend te zijn of deze waardevol is voor de klant, of niet. Lean-
organisaties richten zich primair op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen. Bij
een gemiddeld proces voegt slechts 20% van de activiteiten daadwerkelijk waarde toe voor de klant.
Lean concentreert zich dus primair op de effectiviteit van de andere 80%, in plaats van de efficiëntie
van de 20% die waarde toevoegt.
De Lean-manier van veranderen betekent dat de kwaliteit van de activiteit die wel waarde toevoegt
niet onder druk komt te staan. Door voortdurend te werken aan het elimineren van activiteiten die
geen waarde toevoegen voor de klant, wordt de kwaliteit verbeterd, simpelweg omdat er minder
fout kan gaan. Daarnaast duren de processen korter om te voltooien, zodat de klant zijn product of
dienst eerder kan krijgen.
3
,1.4 Proces of uitkomst
Een essentieel uitgangspunt binnen Lean is dat het juiste proces het juiste resultaat garandeert. Het
gevolg is dat bij fouten de oorzaak nooit bij personen wordt gezocht, maar bij het proces. Immers, als
het proces perfect is, is het niet mogelijk om fouten te maken.
Om de klant perfect te kunnen bedienen streven Lean-organisaties naar perfecte processen.
Honderd procent perfectie kan nooit worden bereikt, maar er wordt wel steeds naar gestreefd.
Omdat je het einddoel nooit kunt bereiken, is op voorhand duidelijk dat een Lean-organisatie altijd
bezig blijft met het verbeteren van processen.
Problemen spelen een belangrijke rol bij verbeteren. Immers, ieder probleem is een aanwijzing voor
imperfectie in het proces. Er wordt dan ook expliciet aandacht besteed aan het zo inrichten van
processen dat alle fouten direct zichtbaar worden. Als een fout zich voordoet, dient deze ook direct
te worden geanalyseerd om te voorkomen dat de fout zich gaat herhalen en de klant wordt
geconfronteerd met deze fouten.
1.5 Cultuur, principes en technieken
Zoals gezegd bevat Lean meer dan alleen wat zichtbaar is aan de oppervlakte. We starten dan ook
met het beschrijven van de cultuur die hoort bij Lean-organisaties. Deze cultuur betekent veelal dat
van alle lagen in de organisatie, van lopendebandmedewerker tot voorzitter van de raad van bestuur,
ander gedrag wordt verwacht. Juist die verandering blijkt voor veel bedrijven het struikelblok in het
voltooien van een echte Lean-transformatie.
Daarna kijken we naar de fundamentele principes die gehanteerd worden bij het inrichten en
verbeteren van processen. Zij geven volgorde en richting aan de continue stroom van veranderingen.
Vervolgens kijken we naar een aantal technieken die zijn ontstaan tijdens de ontwikkeling van het
TPS. De technieken zijn nooit een doel op zich, maar kunnen goed ondersteunen bij het verbeteren.
Je kunt ze inzetten zonder Lean te worden, maar door ze in te zetten alleen word je ook geen Lean-
organisatie.
De onderdelen cultuur, principes en technieken hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. In een
Lean-organisatie werken ze in samenhang, ten gunste van de klant.
4
, 2 Lean-cultuur
Lean-organisaties onderscheiden zich op het gebied van cultuur op meerdere vlakken van
traditionele organisaties. Het meest wezenlijke is dat er veranderd wordt met en door alle
medewerkers. Dit staat tegenover een traditionele manier van veranderen, waar veranderen vooral
iets is voor managers en staffunctionarissen. In een Lean-organisatie zijn alle medewerkers in staat
hun eigen proces te verbeteren. Het signaleren van fouten, de analyse ervan, het achterhalen van
de kernoorzaak en het doorvoeren van de bijbehorende verandering maken deel uit van het
dagelijkse werk van alle medewerkers.
De term ‘dagelijks’ is hier letterlijk bedoeld en heeft betrekking op het karakter van continue
verbeteren. In dit hoofdstuk behandelen we vier aspecten die een essentiële rol spelen in die cultuur
van continue verbeteren door alle medewerkers (de werkvloer, eigenaarschap, leren door doen,
leiderschap).
2.1 Werkvloer
Het begrip ‘werkvloer’ verwijst naar de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd.
Het dagelijkse denken en doen van de hele organisatie draait dan ook om de werkvloer. Op de
werkvloer worden fouten gesignaleerd, problemen geanalyseerd en verbeteringen voorgesteld en
uitgeprobeerd.
Dat de werkvloer als fysieke locatie centraal staat, is op verschillende manieren zichtbaar op de
werkvloer. ‘Managementinformatie’ is in traditionele organisaties een begrip dat gebruikt wordt in
vergaderruimtes of achter het bureau van managers. De informatie is vaak niet eens toegankelijk
voor andere medewerkers. In Lean-organisaties vind je de relevante ‘management’-informatie op de
werkvloer. De informatie is inhoudelijk gericht op cijfers die voor de werkvloer van belang zijn, zoals
voortgang van productiedoelen, ziekteverzuim, kwaliteitsindicatoren enz. Als de werkvloer zelf
verantwoordelijk is voor verbeteringen, moet je daar immers ook over de juiste informatie kunnen
beschikken.
Van leidinggevenden wordt verlangd dat zij een belangrijk deel van hun tijd doorbrengen op de
werkvloer. De vergaderingen vinden plaats op de werkvloer. Dat is ook de plek waar problemen
worden geanalyseerd en verbeteringen besproken.
Natuurlijk worden niet alle verbeteringen vanuit de werkvloer geïnitieerd. Er komen ook
veranderingen van buitenaf, bijvoorbeeld vanwege wet- en regelgeving, nieuwe producten
enzovoorts.
Binnen Lean spreken we van ‘Genchi Genbutsu’. Het woord genchi laat zich vertalen als ‘de plek’, het
woord genbutsu als ‘de middelen’. Als begrip verwijst het naar het gedrag om steeds te kijken op de
plek waar de waarde wordt gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken zo gaan als ze gaan.
Kortom ‘ga en begrijp’. Voor werkvloer wordt ook wel het begrip ‘Gemba’ gebruikt. De uitspraak
‘Going tot he Gemba’ betekent in Lean hetzelfde als Genchi Genbutsu. Het staat lijnrecht tegenover
het gedrag om achter een bureau problemen te analyseren en zelfs oplossingen te bedenken.
Geconfronteerd met een probleem is de natuurlijke neiging van een Lean-manager: laat maar eens
zien. Hij gaat zelf op de werkvloer kijken om te zien wat er fout gaat en om dat te begrijpen, voordat
hij samen met zijn medewerkers tijd besteedt aan mogelijke oplossingen.
5
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Joycce. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 80796 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen