Samenvatting
Samenvatting Logistiek in de dienstverlening
- Instelling
- Hogeschool Zuyd (HZ)
Samenvatting van de hoofdstukken 2, 3 en 5 ten behoeven van de bloktoets Operations Management.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 12 pagina's
Voorbeeld 4 van de 12 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
2 Processen en modellenInleiding
Logistieke systemen zijn vaak complex. Goederen-, informatie- en patiënten stromen lopen kriskras
door de organisatie, zodat het krijgen van een overzicht om een analyse uit te voeren moeilijk is. Om
toch uw organisatie te beheersen, te onderzoeken of te besturen kunt u gebruikmaken van
modellen.
De ontwikkelingen in de logistiek hebben ook invloed op de modellen, die kunnen worden gebruikt.
In het huidige logistieke integrale denken staan niet de afzonderlijke functies als inkoop, productie of
verkoop, maar de stromen binnen een organisatie centraal. Dit betekent dat modellen hierop
moeten inspelen om van enig nut te zijn. In plaats van statistische modellen, worden nu dynamische
modellen beter toepasbaar.
Black box
Door een situatie, een bedrijf of bedrijfsdoel te bekijken als een van de omgeving te onderscheiden
geheel, waarin verwerking plaatsvindt van input naar output, bouwen we als het ware een model,
een afspiegeling van de werkelijkheid. We laten daarbij een heleboel zaken weg die we voor ons
model niet van belang vinden. Zo creëren we een afbeelding, waarin de gehele verwerking is
versimpeld tot een ‘black box”. In de black box wordt input in output getransformeerd. De omgeving
van het model bestaat uit al die activiteiten, belangen personen en relaties, die we niet in ons model
plaatsen, maar waarmee we wel rekening moeten houden. In figuur 2.1 zien we een black boxmodel.
Met dit simpele model kunnen we al aan analyses beginnen: wat voor en hoeveel output levert het
systeem, wat voor en hoeveel input is daarvoor nodig, wat levert het systeem voor rendement.
Oftewel: hoe is de verhouding tussen output en input?
Het beeld van de werkelijkheid dat ieder van ons zich vormt, wordt sterk bepaald door onze eigen
achtergrond, specialisatie en interesse en ook door het doel dat ons voor ogen staat. Er kunnen
verschillende modellen worden gemaakt van dezelfde situatie.
Rendement
Als alles wat uit het proces komt in de beschouwing wordt getrokken, dan is het rendement honderd
procent.
Het gaat natuurlijk alleen om het deel voor de output, dat voldoet aan de gestelde (kwaliteits)norm.
Dus definieer wat je ‘goed’ vindt en kijk naar de hoeveelheid ‘goede’ output. Afhankelijk van de
(eigen) doelstelling wordt dus een deel van de output meegeteld in het rendement.
Een eenvoudig logistiek model
Bij een bedrijf dat goederen verhandelt, produceert of bewerkt is de goederenstroom het primaire
proces, het proces waar de onderneming haar bestaansrecht aan ontleent. Als we ons van zo’n
bedrijf een black boxmodel voorstellen, dan vormen de grondstoffen de input en dan is het gereed
product de output. Als we de black box een beetje openen, als we een stukje inzoomen, op het
,model, dan zien we in veel gevallen dat goederen aan het begin en aan het eind van het proces in
voorraad worden gehouden.
In zeer algemene vorm ziet een logistiek model er als volgt uit:
In dit model worden grondstoffen bij de leverancier betrokken en op voorraad gelegd. Vervolgend
wordt er geproduceerd, waarna er ook eindproducten op voorraad worden gelegd. De
eindproducten worden uitgeleverd als de klant daarom vraagt.
Eigenlijk zou in dit schema de systeemgrens van de oorspronkelijke black box nog moeten staan. Op
deze manier wordt duidelijk waar de systeemgrenzen liggen en waar de omgeving begint. In figuur
2.3 is deze formeel juiste vorm weergegeven.
Gemakshalve worden de systeemgrens en de omgeving vaak in processchema’s weggelaten. Het is
aan de opsteller en de gebruiker van een model om rekening te houden met de omgevingsfactoren
die van invloed zijn op de transformatie.
Elementen en aspecten
Eén ding hebben modellen gemeenschappelijk: elk model bestaat uit een aantal elementen, met hun
onderlinge relaties. Een model dat slechts een beperkt aantal relatie-typen laat zien noemen we een
aspectsysteem. Een model, dat slechts een beperkt aantal elementen (van een groter systeem) laat
zien, noemen we een subsysteem.
Een organisatieschema is een voorbeeld van een aspectsysteem, waarin alleen de hiërarchische
relaties zichtbaar zijn. De lay-out van een afdeling is een aspectsysteem dat alleen de geografische
relaties laat zien (afstanden).
Model = afspiegeling van de werkelijkheid met een beperkt aantal elementen en relaties
Door het werken met modellen
Door het werken met modellen reduceren we de complexiteit om ons heen en zijn we in staat te
analyseren wat de gevolgen kunnen zijn van bepaalde beslissingen.
Soms gaan we zo ver dat we de werkelijkheid willen later verlopen volgens een bepaald model.
Bijvoorbeeld een planningsmodel. Nu moeten we uitkijken, want processen verlopen maar binnen
een beperkt gebied volgens bekende formules, berekeningen of voorspellingen.
, Een model is een reductie van de werkelijkheid, is beperkt in zijn toepasbaarheid en kent een
beperkt regelbereik
2.1 Basisstructuren van primaire processen
Modellen geven een beperkt beeld van de werkelijkheid, omdat we n een model black boxen
gebruiken. Als we meer willen weten (bijvoorbeeld over de wijze waarop het rendement wordt
behaald), moeten we meer inzoomen: we maken de black box als het ware beetje bij beetje open.
We kunnen op verschillende manieren inzoomen op een model.
Door in te zoomen zien we één van de zes in onderstaande figuur weergegeven basisstructuren
ontstaan, waarbij of goederen, of de klanten of allebei moeten wachten op de transformatie. De
mate waarin we inzoomen (het aggregatieniveau) is afhankelijk van het soort onderzoek dat we
willen verrichten. Vaak is het zaak om niet te ver in te zoomen, omdat het gevaar ontstaat dat we het
overzicht verliezen.
De basisstructuren worden hieronder kort omschreven. Als we verder inzoomen kunnen we ons
inrichten op verschillende aspecten van het procesmodel. Als we ons richten op de voorraadpunten
of wachtrijen (de driehoeken in de basisstructuur) zien we drie grondvormen van logistieke
besturing. Als we meer willen weten van de transformaties (De blokken), kunnen we zes
verschillende basismodellen van transformatie herkennen.
De grondvormen van logistieke besturing en de basismodellen van transformatie worden in dit
hoofdstuk behandeld. Bij elk model is er sprake van input die verwerkt wordt en vervolgens als
output beschikbaar komt ten behoeve van een klant. De verschillen in de structuren zijn te vinden in
het al dan niet direct in behandeling nemen van klant of product. De input voor een operationele
processtap (bewerking) kan naar behoefte door de leverancier worden gebracht, of het proces kan
van de leverancier worden ontkoppeld door een buffer (voorraad grondstoffen) het resultaat van de
bewerking (het gereed product, de output) kan op voorraad worden genomen of kan direct worden
afgeleverd aan een klant. De klant kan gelijk worden geholpen of moet misschien eerst plaatsnemen
in een wachtrij.
Deze mogelijkheden zijn in figuur 2.4 weergegeven in zes schema’s (basisstructuren) voor primaire
processen.
In deze basisstructuren zijn de rollen van de producent en/of de klant steeds verschillend.
In de structuren 1 en 2 wordt op voorraad geproduceerd. Deze structuren zijn van toepassing als
sprake is van serieproductie, of als de bewerkingstijd langer is dan de tijd die de klant op zijn
bestelling wil wachten.
, De structuren 3 en 4 komen voor bij een kostbare bewerking of bij het maken van klantspecifieke
goederen: er wordt pas iets in bewerking genomen, als de klant een order heeft geplaatst.
In de structuren 5 en 6 wordt de klant in een wachtrij geplaatst. Deze structuren zijn alleen mogelijk,
als de klant de wachtrij accepteert. Dat doet hij of zij betrekkelijk kort (supermarkt, postkantoor
enzovoort), omdat de klant geen keus heeft (gezondheidszorg, aansluiting op het waternet,
enzovoort) of omdat de ‘wachttijd’ op zich als aangenaam wordt ervaren (restaurant). De passende
structuur hangt af van het aard van het product en het productieproces en van de structuur van de
markt.
Bovenstaande basisstructuren geven alle mogelijkheden weer. Soms (vaak) is een situatie met meer
dan één van deze middelen te beschrijven, afhankelijk van de positie die de waarnemer kiest.
Het kiezen van een basismodel is ‘subjectief’, afhankelijk van:
- Het te onderzoeken project;
- De mate van inzoomen;
- De eigen ideeën over het gewenste onderzoeksresultaat;
- Het eigen specialisme, de ‘bril’ van de waarnemer.
De efficiëntie die in de operationele processtap kan worden gerealiseerd, hangt af van de gekozen
basisstructuur. In een structuur met type 2 zal niet vaak op materiaal gewacht moeten worden, want
dat ligt op voorraad, en kan ook zonder specifieke klantenorder, in series worden geproduceerd.
In de structuren van type 3 tot en met 6 is er geen werk als er geen klant komt. Flexibele
productiecapaciteit is dus in deze vier gevallen noodzakelijk. In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op
de invloed die de klantenorder heeft op de logistieke structuur.
In onderstaande figuren wordt een voorbeeld weergegeven.
2.2 Grondvormen van logistieke besturing
In vorige paragraaf zagen we de zes basisstructen van een logistiek proces. Als we wat dieper
inzoomen op de voorraadpunten of wachtrijen, kunnen we drie grondvormen waarnemen van de
dagelijkse besturing van deze voorraadpunten of wachtrijen. Deze drie grondvormen kennen ieder
een eigen toepassingsgebied. We zullen ze hier achtereenvolgens kort behandelen.
Prognosegestuurd
Ten eerste kan de goederenstroom worden bestuurd op basis van verkoopprognoses. De prognoses
vormen de basis voor capaciteitsplanning, voor de in te kopen hoeveelheden en voor de
voorraadvorming.
We komen deze besturingsvorm tegen in situaties, waarbij de levertijd aan de afnemers zo kort is,
dat binnen die tijd geen herziening van de planning mogelijk is, terwijl het product het niet toelaat
(door korte houdbaarheid, sterke prijsvariatie, modegevoeligheid enzovoort) om grote voorraden
aan te leggen. Het grote probleem bij logistieke besturing op prognose is, dat de ingekochte
hoeveelheden altijd zullen afwijken van de werkelijke verkoopmogelijkheden. Er is per definitie te
veel of te weinig. Marktkennis, direct contact met de klant en invloed op het koopgedrag zijn
essentieel om deze situatie te overleven.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Joycce. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53249 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen