H1 Missie, visie en strategie
Human Resources Management = managen van GEDRAG.
Dit figuur geeft de onderdelen van de strategische planning van een organisatie weer. Onder
strategische planning verstaan we het gehele proces van bepaling, vaststelling en herijking van de
missie, visie en strategie van een organisatie.
De missie van een organisatie definieert het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie. Door
middel van de missie geeft de organisatie aan wie ze is, wat ze doet en wat ze wil bereiken. De missie
van een organisatie is vrij tijdloos en staat niet voortdurend ter discussie. De missie van een
organisatie geeft antwoord op de volgende vraag; in welke business opereren wij?
De visie van een organisatie geeft vervolgens antwoord op de vragen; wat willen we zijn? En wat
willen we bereiken? Een visie wordt afgeleid van, en is in overeenstemming met, de missie van de
organisatie. De visie van een organisatie geeft een ambitieus en toekomstgericht beeld van wat de
organisatie wil zijn. Een goede visie heeft een aantal functies;
- motiveren en inspireren van medewerkers;
- richting geven;
- zich onderscheiden van anderen.
De visie van een organisatie verwijst naar het gewenste lange termijndoel of -perspectief van de
organisatie. Het ontwikkelen van een visie is een combinatie van intuïtie en ‘hard werken’. Met dit
laatste wordt bedoeld dat informatie vanuit allerlei informatiebronnen verzameld en verwerkt wordt
ter bepaling of herijking van de visie van de organisatie. Informatiebronnen zoals de SWOT-analyse.
In het proces van het ontwikkelen van de organisatievisie wordt ook inhoud en invulling gegeven aan
de kernwaarden van de organisatie; haar normen en waarden. Voorbeelden van dergelijke
kernwaarden zijn; respect, integriteit, duurzaamheid en onafhankelijkheid.
Het kan zijn dat men een visie beschrijft met de gewenste identiteit, die zo ver van de realiteit af
staat dat de visie niet geloofwaardig is voor de medewerkers en de klanten.
Nadat de missie en de visie zijn bepaald is het moment daar om vast te stellen ‘hoe de organisatie de
visie wil gaan bereiken’, dus door het bepalen van doelstellingen en deze uit te werken in scenario’s
enz. Dit geheel vatten we samen onder de noemer strategie van de organisatie. Onder strategie
verstaan we dus het geheel van plannen of acties die de organisatie gaat ondernemen om de van
tevoren omschreven doelstellingen te bereiken. In de meeste organisaties wordt een strategie
(inclusief doelstellingen) voor een periode van drie tot vijf jaar ontwikkeld.
,H2 Strategie en personeel: strategisch humanresourcesmanagement
2.1 De geschiedenis van het personeelswerk
Er is een aantal omstandigheden te noemen dat sterk van invloed is geweest op het ontstaan en de
ontwikkeling van het personeelsbeleid en het personeelsmanagement in organisaties.
Ten eerste is een belangrijke factor het taylorisme geweest. De scheiding van hand- en hoofdwerk en
het zo ver mogelijk opdelen van het werk in korte cyclische activiteiten stond hierbij centraal. Vaak
ging het taylorisme gepaard met een zekere minachting voor het personeel en met een
personeelsbeleid dat we nu niet meer ‘van vandaag’ zouden noemen. Het taylorisme zouden we nu
omschrijven als een productiesysteem met een laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’, waarbij
de mens als een productiefactor als alle andere wordt beschouwd.
Het taylorisme ontstond aan het eind van de 19 de, begin 20ste eeuw, een tijdperk waarbij de westerse
industriële landen gericht waren op het zo doelmatig mogelijk gebruiken van middelen in het
productieproces, waaronder dus ook mensen. Mensen werden gezien als productiefactor,
vergelijkbaar met machines.
Een tweede belangrijke omstandigheid is de invloed van de overheid. Eerst gebeurde dit vooral door
regelingen en wetgeving (Arbeidswet, 1919) en in een later stadium door subsidies, experimenten en
voorlichting.
Een derde omstandigheid is het ontstaan van bedrijfsverenigingen. Zowel werknemersorganisaties
en werkgeversverenigingen (vakbonden), als beroepsverenigingen hadden en hebben invloed op de
ontwikkeling van het vakgebied dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid.
Dit figuur geeft weer waarop in de afgelopen
deccenia de nadruk heeft gelegen als het om denken
over de personele factor gaat.
De fase van personeelsbeheer werd gekenmerkt
door de zo efficient mogelijke inzet van de factor
arbeid. Dit resulteerde in een onderschikte rol van
het personeelsbeheer ten opzichte van andere
terreinen in de organisatie, zoals de product, de
verkoop.
Het beleid op personeelsgebeid is in de volgende
fase, sociaal beleid, gericht op het bevorderen van
het evenwicht tussen de doelstellingen van de
individuele medewerker en de organisatie.
Democratisering en ontplooiing zijn de hoofdthema’s
binnen deze fase. In de tweede helft van de jaren 70
komt er ook een beleid voor bijv. de vakbonden. We
spreken dan van respectievelijk verbreding (intern) en verdieping (extern, maatschappelijk) van het
personeelsbeleid.
In de loop der jaren groeiden de personeelsafdelingen en werd hun takenpakket steeds uitgebreider.
Hierbij speelden specialisering en professionalisering een belangrijke rol. Een grote
,personeelsafdeling kende al snel aparte afdelingen en specialismen die zich bezighielden met bijv.
werving en selectie, functiewaardering.
In de jaren 80 trad er een teruggang op in zowel de omvang als het specialisme van de
personeelsafdeling. Als gevolg van de economische crisis, de toenemende concurrentie en de
technologische ontwikkeling kenden het bedrijfsleven en de overheid een aantal jaren van no-
nonsensebeleid, waarbij zoveel mogelijk doel- en resultaatgericht moest worden gewerkt. De
personeelsafdelingen werden in die jaren afgeslankt, onder het motto van ‘terug naar de lijn’. We
spreken in deze periode van personeelsmanagement.
Deze verzakelijking kan als de voedingsbodem worden gezien waarop (strategisch)
humanresourcemanagement (HRM) kon ontstaan. HRM staat centraal in het denken over modenr
personeelsbeleid. Niet langer staat een benadering van de factor arbeid centraal; het gaat nu vooral
om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en samenleving. Dit houdt in dat
maatschappelijke vraagstukken worden vertaald in gevollgen die zij hebben voor de organisatie en
dan vooral naar het personeel.
De afgelopen twee deccenia is er in organisaties sprake van een toenemende druk op
kostenbesparing. Oorzaken zijn onder andere de economische recessie en de toenemende invloed
van de aandeelhouders. Maar ook de toegenomen mogelijkheden van ICT spelen hierbij een rol. door
deze mogelijkheden kunnen managers veel meer personele taken zelf uitvoeren, bijv. als het gaat om
beoordelingen en salarisaanpassingen. Dat noem je management self service (MSS).
Het streven naar kostenbesparingen, samen met de toenemende technische mogelijkheden, draagt
ertoe bij dat op grote schaal is en wordt overgegaan tot concentratie van de administratieve
personeelstaken in shared service centers (SSC’s). Dit betekent dat de organisatie delen van het HR-
werk op 1 plek binnen de organisatie laten uitvoeren.
Nu is de tijd van duurzame inzetbaarheid en employability aangebroken.
2.2 Strategisch humanresourcemanagement
In het kader van dit boek worden aan HRM de volgende vijf labels gehangen;
1. Het idee dat mensen geen kostenpost vormen voor de organisatie, maar ook baten zijn. Voor
het succes van de organisatie is haar personeel van essentieel belang.
2. Er is sprake van een langetermijnvisie en niet van een kortetermijnvisie op het gebied van
personeelsbeleid.
3. Het idee dat het personeel niet zozeer een verantwoordelijkheid is voor de specialisten,
maar vooral een lijnverantwoordelijkheid is.
4. Integratie van personeelsbeleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale
integratie). Deze twee beleidsterreinen beinvloeden elkaar wederzijds.
5. Er vindt afstemming van de personeelsinstrumenten op elkaar plaats.
Het stappenplan voor strategisch personeelsmanagement;
1. Voorbereiding.
2. Organisatieprofiel.
3. Dominante thema’s.
4. Inrichting personeelsmanagement
5. Actieplan
6. Uitwerking en invoering
, Tijdens de voorbereidingsfase wordt antwoord gegeven op de vraag of het haalbaar wordt geacht
om in de organisatie met behulp van het stappenplan het strategisch personeelsmanagement vorm
te geven. Belangrijk is om in die fase vast te stellen;
- De noodzaak van het verbeteren van het personeelsmanagement;
- De veranderbereidheid van de organisatie;
- Het verandervermogen van de organisatie;
- De aanwezigheid van een machtscentrum (dat wil veranderen).
In stap 1 wordt het organisatieprofiel beschreven. Hoe zit de organisatie in elkaar en welke
belangrijke ontwikkelingen doen zich, intern en extern, voor die een link hebben met HRM. Vanuit
stap 1 worden in stap 2 de dominante vraagstukken afgeleid waaraan HRM een bijdrage moet
leveren (bijv. aan groei). In deze fase wordt nadrukkelijk gebruikgemaakt van hetgeen de organisatie
in haar missie, visie en strategie heeft staan en de informatie die bij het bepalen daarvan is
verzameld. Denk bijv. aan de SWOT-analyse.
In stap 3 wordt specifiek vanuit HR gekeken wat de bijdrage moet zijn aan de dominante thema’s van
de organisatie. Een vooral op vrijwilligers georienteerde organisatie heeft twee dominante thema’s
vastgesteld waarbij HR een bijdrage kan leveren, te weten;
1. Vergroten inzetbaarheid; hieronder wordt verstaan het versterken van de vaardigheden met
het aansturen en begeleiden van vrijwilligers.
2. Een op vrijwilligers georienteerde cultuur en structuur; werkprocessen zijn ingericht op de in,
door- en uitstroom van vrijwilligers.
Vervolgens is in deze organisatie vastgesteld welke HR-werkterreinen in het bijzonder een bijdrage
leveren aan het ontwikkelen van de dominante thema’s.
In stap 4, actieplan, wordt vastgelegd wat er, in welke volgorde, door wie, wanneer en met welk
budget gedaan gaat worden. En de laatste stap, stap 5, behelst vooral het invoeren van hetgeen
gepland is in stap 4.
