Organisatiestructuren
Hoofdstuk 1: Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
De vijf coördinatiemechanismen
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun
werkzaamheden coördineren.
- Bij onderlinge aanpassing wordt het werk gecoördineerd via het simpele proces van
informele communicatie. Mogelijk bij kleine organisaties <5 mensen en bij buitengewoon
complexe organisaties
- Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de
uitvoering van de werkzaamheden bewaakt. Mogelijk bij kleine bedrijven met >5 personen.
- Werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is. Het is duidelijk wat de taak precies inhoudt, routinehandelingen.
- De output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van het werk – bijvoorbeeld de
afmetingen van het product of de presentaties – gespecificeerd zijn. De werknemer mag zelf
invullen hoe de doelen behaald worden, als ze maar behaald worden. Dit gebeurd vaak bij
complexere werkzaamheden welke moeilijk te standaardiseren zijn.
- Vaardigheden (en kennis) zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist is voor de
uitvoering van het werk gespecifieerd is. Denk aan een chirurg, hij voert zeer ingewikkelde
werkzaamheden uit waar het vaak onmogelijk is om de output te standaardiseren.
Kunnen de verschillende taken helemaal niet gestandaardiseerd worden, dan is de organisatie
gedwongen om terug te keren naar het begin van de cyclus – naar het eenvoudigste maar meest
flexibele coördinatiemechanisme van onderlinge aanpassing. In uiterst ingewikkelde situaties moeten
werknemers informeel communiceren om zo het gewenste resultaat te behalen.
Meestal wordt er een combinatie van alle vijf mechanismen toegepast.
De vijf onderdelen van de organisatie
Aan de basis van de organisatie bevinden zich de operators, de mensen die het uitvoerende werk
verrichtten, de uitvoerende kern. Indien de organisatie klein is zal er sprake zijn van onderlinge
aanpassing en bestaat de organisatie alleen uit operators.
Wanneer de organisatie groeit is er behoefte aan direct toezicht, er zal een fulltime manager nodig
zijn, de strategische kop.
Wanneer de organisatie vervolgens nog groter wordt, zullen er meer managers moeten komen – niet
alleen managers voor de operators, ook managers voor de managers, het middenkader. Het
middenkader is een gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top.
Als dit proces doorzet, zal de organisatie steeds meer overgaan op standaardisatie om het werk te
coördineren. De verantwoordelijkheid voor veel van deze standaardisatie berust op de analisten. De
analisten behoren tot een groep mensen die vaak ‘staf’ worden genoemd. De analisten vormen de
technostructuur. De technostructuur staat los van de hiërarchie van de ‘lijnmanagers’. Doordat het
werk gestandaardiseerd wordt, zal het directe toezicht ook gestandaardiseerd worden, dit wordt
institutionalisering van het werk genoemd. De analisten verzwakken de controle die de managers
kunnen uitoefenen over het werk van de operators.
1
,Ten slotte zal de organisatie die verder blijft groeien stafeenheden van een andere aard toevoegen;
niet om standaardisatie te bereiken maar om indirecte diensten aan zichzelf te kunnen verleden.
Denk hierbij aan een kantine, postkamer, juridische afdeling en/of een pr-afdeling. Dit zijn de
ondersteunende diensten.
De uitvoerende
kern
De uitvoerende kern
bestaat uit de leden van
de organisatie – de
operators – die het
basiswerk doen dat
direct te maken heeft
met de productie van
goederen en/of diensten.
De strategische
top
De strategische top dient
erop toe te zien dat de
organisatie haar missie
effectief uitvoert en dat
tevens voldaan wordt
aan de behoeften van degenen die controleren of op andere wijze macht over de organisatie hebben
(zoals eigenaren, overheidsinstanties, vakbonden, belangengroepen).
Hierbij behoren ook de mensen die directe diensten verlenen aan de topmanagers: secretaresses,
assistenten enzovoort. In sommige organisatie omvat de strategische top de Raad van Bestuur.
De strategische top houdt toezicht, bemiddeld tussen andere spelers welke invloed hebben op de
organisatie en speelt een belangrijke rol bij het bepalen van de strategie van de organisatie.
Het middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. De keten loopt van de hogere
managers naar de chefs van de eerste lijn (bijvoorbeeld ploegleiders op de werkvloer), met direct
gezag op de operator.
In de praktijk vereist direct toezicht persoonlijk contact tussen manager en operator, met als gevolg
dat er in een grote organisatie meerdere managers zullen zijn, zijn ‘span of control’ is beperkt. Er
ontstaat een hiërarchie. De manager in het middenkader verzamelt ‘feedbackinformatie’ over de
prestaties van zijn eenheid en geeft een deel daarvan door aan de managers boven hem.
Net als de topmanager moet de middenkader managers echter méér doen dan alleen direct toezicht
houden. Hij moet contacten onderhouden met andere managers, analisten, mensen die de
ondersteunende diensten en buitenstaanders die werk doen dat afhankelijk is van zijn eigen eenheid.
2
,De technostructuur
In de technostructuur vinden we analisten (en het bijbehorende administratieve personeel), die
invloed uitoefenen op het werk van anderen. Deze analisten staan los van de werkzaamheden in de
uitvoerende kern – zij mogen deze werkzaamheden ontwerpen, plannen en veranderen of de
operators trainen, maar zij doen dit werk niet zelf. De technostructuur is alleen effectief als de
analysen daadwerkelijk gebruikt worden om het werk van anderen effectiever te maken.
De technostructuur omvat de analisten die zich bezig houden met structuur- en werkaanpassingen
die de organisatie afstemmen op veranderingen in de omgeving. Daarnaast omdat het de analisten
die zich bezig houden met controle, die patronen van activiteiten in de organisatie stabiliseren en
standaardiseren. De controleanalisten die werkzaam zijn binnen de technostructuur hebben de taak
bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen.
We kunnen drie soorten controleanalisten onderscheiden:
- Arbeidsanalisten (bijvoorbeeld bedrijfskundig ingenieurs) standaardiseren werkprocessen;
- Planning- en controleanalisten (zoals mensen die zorgen voor de langetermijnplanning, de
kwaliteitscontrole, de productieschema’s en accountants) standaardiseren productieoutput;
- Personeelsanalisten (onder wie trainers en mensen die personeel werven) standaardiseren
vaardigheden van medewerkers. Dit vindt grotendeels plaats buiten de organisatie, nog
voordat werknemers in dienst treden.
Analisten werken op elk niveau in de hiërarchie. Analisten besteden een groot deel van hun tijd aan
informele communicatie, het gaat hierbij om hoogopgeleide specialisten, ze standaardiseren wel hun
eigen vaardigheden.
De ondersteunende diensten
Een blik op het organogram van vrijwel iedere moderne organisatie leert ons dat er veel eenheden
bestaan met een eigen specialisatie, die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen
buiten het kader van het uitvoerende werk. Samen vormen zij de ondersteunende diensten.
De ondersteunde diensten werken op elk niveau van de hiërarchie. Denk hierbij aan een juridische
afdeling, loonadministratie, receptie, postkamer en/of kantine. Veel ondersteunende diensten zijn
self-supporting; het zijn eigenlijk miniorganisaties binnen de grotere organisatie. Zij functioneren
echter onafhankelijk van de belangrijkste uitvoerende kern.
Het functioneren van de organisatie
- De eenvoudige structuur, gebaseerd op direct toezicht, met de strategische top als
belangrijkste onderdeel.
- De machinebureaucratie, gebaseerd om standaardisatie van werkprocessen, met de
technostructuur als belangrijkste onderdeel.
- De professionele bureaucratie, gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden, met de
uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel.
- De divisiestructuur, gebaseerd op standaardisatie van output, met het middenkader als
belangrijkste onderdeel.
- De adhocratie, gebaseerd op onderlinge aanpassing, met de ondersteunende diensten als
belangrijkste onderdeel (soms samen met de uitvoerende kern).
3
, Hoofdstuk 2: Individuele posities ontwerpen
Taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie – de meest voorkomende vorm van arbeidsverdeling – is inherent aan
elke organisatie, zelfs aan elke activiteit van mensen. Bij horizontale specialisatie concerteert de
werker zijn aandacht op één taak, wat het leerproces vereenvoudigd. Door horizontale specialisatie
neemt de herhaling toe, waardoor standaardisatie mogelijk wordt. De output kan efficiënter en
uniformer geproduceerd worden.
Verticale taakspecialisatie
Bij verticale taakspecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap en
controle daarover. Organisaties passen verticale taakspecialisatie toe vanuit de overtuiging dat een
bredere visie nodig is om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden. Vooral wanneer
taken in de horizontale dimensie zeer gespecialiseerd zijn, verliest de werker het overzicht, waardoor
het lastig is het verband te zien tussen het eigen werk en dat van anderen. Daarom draagt men de
controle vaak over aan een manager met het noodzakelijke overzicht om het werk door middel van
direct toezicht te coördineren; of aan een analist die het coördinatiemechanisme standaardisatie
gebruikt. Werkzaamheden moeten dus vaak verticaal gespecialiseerd worden omdat ze horizontaal
gespecialiseerd zijn.
Taakverruiming
Taakspecialisatie creëert problemen, vooral op het gebied van communicatie en coördinatie. Denk
hierbij aan gespecialiseerde artsen, deze behandelen niet meer het lichaam in zijn geheel maar alleen
zijn specialisatie, er zijn op deze manier weinig artsen die nog een patiënt in het geheel kunnen
behandelen. Daarnaast kan het ervoor zorgen dat de vele talenten en mogelijkheden van de
werkende mens onbenut blijven doordat ze veranderen in de ‘menselijke robot’, welke geen vrijheid
heeft in het indelen van zijn of haar werkzaamheden.
Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw worden serieuze pogingen ondernomen om de situatie te
veranderen. Daarbij wordt voor horizontale taakverruiming de term ‘taakverbreding’ gehanteerd en
voor de combinatie van verticale en horizontale taakverruiming de term ‘taakverrijking’.
Tegenwoordig vat men dit alles ook wel samen onder het begrip ‘quality of working life’, ook wel
afgekort tot QWL.
Bij horizontale taakverruiming voert de werker veel verschillende taken uit, die samenhangen met de
productie van goederen en diensten. Denk hierbij aan het rouleren van taken, wat het werk
afwisselender maakt.
Bij ‘verticale taakverruiming of taakverrijking’ voert de werker meer taken uit én krijgt hij
tegelijkertijd meer zeggenschap en controle over zijn werk. Een groep arbeiders krijgt voorbeeld de
verantwoordelijkheid voor de montage van de motor, inclusief de bevoegdheid te beslissen hoe zij
het werk verdelen en uitvoeren.
Taakverruiming werpt vruchten af in de mate waarin de winst als gevolg van een hogere motivatie
van werknemers het verlies als gevolg van een niet-optimale technische specialisatie compenseert.
Onderzoek toont aan dat sommige werknemers de voorkeur geven aan sterk gespecialiseerd
routinewerk. Het is niet geheel duidelijk waarom dit verschil bestaat. Sommige onderzoeken
4
