Samenvatting organisatieverandering en ontwerp
Introductie
Fases van verandering (Dove
Oriëntatie
Diagnose
Ontwerp
Veranderen
Evalueren
Fases veranderaanpak (Caluwé en Vermaak, leren veranderen)
1. Diagnose
2. Kern van het vraagstuk
3. Veranderstrategie
4. Interventieplan
5. Interventies
6. Resultaten
>>> nodig om een verandering succesvol te laten slagen
Afwegingen bij een organisatieverandering
- Waarom: wat is de aanleiding voor verandering?
- Wat: waarop heeft de verandering betrekking, wat zou moeten worden aangepast?
- Hoe: welke mogelijkheden (stijlen, interventies) zijn er om de verandering voor elkaar te
krijgen?
2 soorten aanleidingen voor verandering
Externe ontwikkelingen
Interne ontwikkelingen
>>> meestal een mix van beide
Aanleidingen voor verandering (meer in detail)
Evolutietheorie (organisatie en omgeving)
Levenscyclus model van Greiner (organisatie doorloopt 5 fasen, pieken en dalen, met
problemen en oplossingen
Theologische theorie: individuen vormen organisaties
Dialectische theorie: door botsing van denkbeelden ontstaan nieuwe richtingen
Externe context
Het belang van de context: timing van inhaken op de omgeving van een organisatie
>>> de organisatie van continu beïnvloed door zijn/haar omgeving: veranderingen in een organisatie
dus ook van invloed op de omgeving, of andersom: veranderingen in de omgeving zijn ook van invloed
op de organisatie.
Interne context
Het groeimodel van Greiner: groei van een organisatie
>>> fasen van crisis: vb. hiërarchie, leiderschap, besluitvorming, autonomie
Elke fase van crisis gaat om verandering
Organisaties zijn dynamische systemen die zich bij voortduring moeten heroriënteren op
ontwikkelingen in de omgeving (moeten dus veranderen!)
,2 soorten omgevingsturbulentie
Contextuele omgeving: eenzijdig
Factoren uit de context die impact hebben.
Waardoor worden wij beïnvloed?
Economie, Demografie, Maatschappelijke norm, Wetgeving etc.
Transactionele omgeving: tweezijdig
Factoren die jou beïnvloeden, maar waar je zelf ook invloed op uitoefent.
Klanten, concurrenten etc.
Als organisatie evenwicht zoeken tussen stabiel zijn en meebewegen met de (externe) omgeving
>>> patronen doorbreken
Van belang om te kijken waar de kracht van een organisatie ligt en wat dus vastgehouden moeten
worden, versus wat veranderd kan worden
Irrationaliteit van organisaties: organisaties zijn niet rationeel, veel organisaties veranderen op basis
van gevoel (=irrationeel)
>>> verandering is emotie
(de amygdala: bij grote verandering speelt de amygdala op en zet je lichaam en geest op scherp)
Organisaties bestaan uit mensen, mensen zijn beperkt rationeel, organisaties per definitie dus ook
↓
Heeft te maken met het brein van mensen
(Vb. Kahneman: systeem 1 versus systeem 2 in je hersenen: eerste reactie versus nadenken)
Mensen hebben beperkte rationaliteit door:
Fysieke beperkingen: capaciteiten voor waarnemen, informatie verwerken etc.
Culturele beperkingen: aangeleerde ervaringen, normen etc.
,H2. Waarom veranderen zo gecompliceerd is
5 mechanismen die invloed hebben op verandering en verandering zeer complex maken
1. Losjes gekoppelde systemen
2. Managen en gemanaged worden
3. Chaosdenken
4. Sociopolitieke systemen
5. Fixaties
1. Losjes gekoppelde systemen
Dubbelzinnigheid en irrationaliteit van organisaties (Karl Weick)
‘Organisaties houden de mensen van de straat, vormen een alibi voor vergaderen, vereenvoudigen sociaal
contact, maar verder hebben ze niet veel te bieden.’
Organisaties zijn losjes gekoppelde systemen op
Organisatieniveau
→ Ambiguïteit/ dubbelzinnigheid in:
Doelstellingen
>>> doelen zijn vaak voor uitleg vatbaar en beschikken over een bonte variëteit aan
activiteiten en acties
Technologie/ werkprocessen
>>> veel mensen die in een organisatie werken hebben nauwelijks inzicht in de manier
waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een
organisatie bepalen
Participatie
>>> de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten
wisselt vaak
Groepsniveau
→ vergaderen en besluitvorming kunnen erg ineffectief zijn door de losse koppeling van allerlei
problemen, oplossingen en keuzes
Vuilnisvatbesluitvorming: in een organisatie staan overal ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen
en problemen en niet genomen beslissingen, die in plaats van geleegd te worden steeds
worden overgestort in nieuwe en grotere vaten
>>> vergaderen om het vergaderen, minimale verandering en besluitvorming
Zolang er in een organisatie geen beslissingen worden genomen komen er steeds meer problemen bij en
hoe langer de keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Het
risico om een ‘verkeerde’ beslissing te nemen wordt steeds groter omdat er met steeds meer problemen
rekening dient te worden gehouden. Hoe langer de beslissing wordt uitgesteld, hoe meer onopgeloste
kwesties erbij gesleept kunnen worden.
Individueel niveau
→ de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden (gedrag kan niet worden
gestuurd door opvattingen/ opvattingen volgen gedrag i.p.v. dat er eraan voorafgaan)
→ gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen (mensen zijn irrationeel)
In plaats van richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ook gedrag laten
expliciteren of erover laten nadenken, impliciete opvattingen van mensen worden zo
zichtbaar en het verschil met hun expliciete opvattingen wordt zo verhelderend en bewust
gemaakt
→ gedrag en opvattingen sterker aan elkaar verbinden
, Implicaties voor de veranderaar: rationele top-down benadering niet mogelijk omdat organisaties in
een continue wisselwerking met elkaar een identiteit en richting vinden/zoeken
→ Hoe om te gaan met de ambiguïteiten?
Druk uitoefenen
>>> door crisis te creëren en gemeenschappelijke vijandbeelden krijg je sneller een gezamenlijk
doel en zijn mensen bereid sneller te komen tot gezamenlijke besluit.
Gedrag benoemen/expliciteren
>>> feedback geven, peer-assessments, spiegelen, confronteren met gedrag
2. Managen en gemanaged worden
De trend naar verdere professionalisering vraag om nieuwe werkwijzen van managers en medewerkers,
echter worden deze niet in hetzelfde tempo gerealiseerd, dit zorgt voor:
Vaste problemen tussen autonome medewerkers en hiërarchische managers
Een oerconflict
Pocket veto
Vaste problemen
Er is een bijna klassieke tegenstelling tussen autonome medewerkers en (hiërarchische denkende)
managers → probleem komt vaak voor in professionele organisaties waar professionals een hoge mate
van autonomie over hun werk, ontwikkeling en omgang met klanten en collega’s hebben
De combinatie van deze bureaucratische managers en autonome medewerkers is dus moeizaam.
Het oerconflict
Een oerconflict is in elke organisatie, in meer of mindere mate, aanwezig. Een oerconflict duidt op
tegenstrijdige oriëntaties binnen een organisatie. Bijvoorbeeld de combinatie tussen bureaucratische
managers en autonome medewerkers.
Het oerconflict wordt door Mark Hanson (1996) beschreven in het ‘Interacting Spheres Model’.
→ managers en professionals/werknemers hebben elk een eigen domein waarop ze beslissingen
nemen
Managers: beslissingen met betrekking tot budget, middelen, (strategische) samenwerkingen
Medewerkers: beslissingen met directe betrekking tot de uitvoering van het werk
In het ‘Interacting Spheres Model’ is er ook een grijs gebied/ het niemandsland, dit gebied wordt de
contested zone genoemd, hier heeft men elkaar nodig om beslissingen te nemen.
2 partijen leveren een strijd om de contested zone, zowel de managers als de professionals verdedigen
hun eigen domein/ bewaken hun eigen domein die ze een stukje veiligheid biedt binnen de organisatie
Het Interacting Spheres Model
Domein van de managers Contested zone Domein van de
- Toewijzen middelen - Oplossen professional/medewerker
en geld conflicten - Beslissingen in het
- Grensbeslissingen - Onderhand werk
- Evaluatiebeslissingen elen
- Beslissen
