Masterclass Human Resource Management
Master of Business Administration (MBA) - NCOI
Naam: xxxx
Studentnummer: xxxx
Studie: MBA
Masterclass: Human Resource Management
Docent: xxxx
Bedrijf: xxxx.
Datum: 21-09-2019
,Voorwoord
Mijn naam is ….. De wens om een MBA te behalen sluit aan bij mijn verlangen intellectueel
meer uitgedaagd te worden en de opgedane kennis toe te passen in het verbeteren van de
bedrijfsprocessen, in mijn rol als ondernemer en toekomstig bestuurder.
De module human resource management is een module die van verdiepende waarde is
geweest voor mij. De mens staat immers centraal in de organisatie (in de meeste gevallen).
De diversiteit in de onderwerpen tijdens de lessen heeft mij enorm geboeid. Van
pragmatische, individuele toepassingen tot culturele consequenties en dit alles gelet op
beleid en strategie in het grotere geheel van de organisatie.
Sinds enige tijd ben ik betrokken bij het bedrijf Xxx bv (hierna te noemen XXX). Een
organisatie die zich specialiseert in training, coaching en organisatieadvies. Ze werken vanuit
het xxx gedachtegoed waarbij luisteren, begrip en erkenning geven sleutelelementen zijn in
hun manier van acteren. Onlangs is er besloten om reactief acquisitie te plegen op training en
coaching en zich proactief te richten op organisatieadvies en organisatie-ontwikkeling gericht
op de young professionals (millennials en gen-Z) in het midden- en grootbedrijf van deze tijd.
Dit praktijkplan is bedoeld om een concrete en inhoudelijke onderbouwing te geven van de
beoogde verbeteringen gericht op (S)HRM binnen XXX. Daarbij zal er een verbetervoorstel
worden gedaan, gericht op talentmanagement en duurzame inzetbaarheid, met bijhorende
implementaties zodat de boogde visionaire doelstellingen concreet handen en voeten krijgen.
In dit plan heb ik geprobeerd zo goed mogelijk volgens de “blauwe” richtlijnen van de
examencommissie te blijven, gelet op mijn neo-modernistische kijk op mens en organisatie is
dat een behoorlijke uitdaging.
Het praktijkplan is onderverdeeld in 5 hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk is de inleiding en
aanleiding. Hier wordt de context geschetst en stilgestaan bij het belang en de essentie van
dit praktijkplan. Het tweede hoofdstuk omvat het theoretisch kader omtrent duurzame
inzetbaarheid en talentmanagement. Aanvullend worden de concrete uitgangspunten van het
HRM-vraagstuk beschreven. Het derde hoofdstuk beschrijft de huidige situatie binnen XXX
gebaseerd op basis van het fit-model en het 7s-model (Waterman, Peters, & Phillips, 1980)
(Boselie, 2014). Het vierde hoofdstuk gaat over de verschillen tussen de gewenste situatie en
de huidige situatie, omschreven middels een GAP-analyse. In het vijfde hoofdstuk wordt het
implementatie en verbeterplan beschreven. Een stapsgewijze uiteenzetting hoe XXX van A
naar B komt. Het zesde hoofdstuk bestaat uit afsluitende conclusie en een terugkoppeling
van de directie van XXX.
Graag wil ik mijn dank en waardering uitspreken richting de docent. Zijn zeer uitgebreide en
ogenschijnlijke grenzeloze kennis heeft mij veel nieuwe inzichten gegeven. Aansluitend wil ik
mijn steun en toeverlaat wederom danken en prijzen voor haar geduld, liefde en kritische
meekijk vaardigheden. Ik wens u veel lees en verbeter plezier.
, Samenvatting
Dit praktijkplan wordt uitgevoerd bij Xxx B.V. (XXX) in het licht van het strategisch besluit om
zich meer te richten op organisatieontwikkeling omtrent het millennials-vraagstuk bij midden-
en grote bedrijven (Hart, 2006) (Myers & Sadaghiani, 2010) (Espinoza, 2012) (Espinoza &
Ukleja, 2016). Dit heeft gevolgen voor het huidige personeel van XXX welke resulteert in het
volgende HRM-vraagstuk: “Hoe worden de medewerkers van XXX, in het licht van het
strategische besluit, voortaan duurzaam ingezet en wordt talent op een gebalanceerde wijze
aangetrokken en behouden”. In de veelheid van consequenties voor de medewerkers van
XXX wordt er in dit praktijkplan de focus gelegd op duurzame inzetbaarheid en
talentmanagement.
Bij de oplevering van dit praktijkplan hebben directie en medewerkers van XXX een concreet
en toepasbaar plan waarin de volgende HRM-doelstelling worden behaald: 1) Het HR-beleid
omtrent duurzame inzetbaarheid van medewerkers aansluit bij het strategische besluit. 2) De
HR-strategie omtrent talentmanagement bij het selecteren, aantrekken, opleiden en inzetten
van huidig en nieuwe medewerkers op een geïntegreerde manier ingezet wordt. Opdat de
boogde groeiambities op een evenwichtige manier worden behaald met behoud van de
huidige cultuur en waarden.
In de huidige situatie is er geen eenduidige visie omtrent inzet van personeel en talent. Dit
terwijl de medewerkers van XXX van essentieel belang zijn in het uitdragen van de visie en
het gedachtegoed xxx bij opdrachtgevers. Deze IST-situatie is zorgvuldig omschreven aan de
hand van het fit-model en het 7s-model (Waterman, Peters, & Phillips, 1980) (Boselie, 2014).
In de gewenste situatie zal het zo zijn, dat medewerkers gedurende hun loopbaan continu de
beschikking hebben over diverse mogelijkheden en voorwaarden, met behoud van
gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. De werkcontext stelt hen hiertoe in staat,
evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten
(Schaufeli, 2011). In de benadering van het huidige en/of aangetrokken talent wordt er gericht
op, de persoon in de exclusieve benadering, waarbij wordt uit gegaan van talent als
bovengemiddelde begaafdheid voor een activiteit, vaardigheid, rol of het vermogen daartoe
(Overduin & Hoogendoorn, 2015).
Het verschil tussen deze IST- en SOLL-situatie wordt omschreven in de GAP-analyse. Deze
GAP zal worden overbrugd door middel van diverse stappen en concrete implementatie
acties. Aan elk van de onderstaande beschreven stappen en acties is een HR-instrument
gekoppeld om de praktische uitvoerbaarheid te bevorderen en meetbaarheid van de
resultaten te borgen:
Stap 1: Concrete invulling van duurzame inzetbaarheid binnen XXX.
1. Opstellen persoonsprofiel
2. Creëer een gezonde werkomgeving
Stap 2: Uitvoeren van HR-beleid omtrent duurzame inzetbaarheid en
talentmanagement.
3. Uitvoeren en toepassen van de gekozen aspecten omtrent duurzame inzetbaarheid
4. Sturen op talentmanagement
5. Alignement van de stakeholders
6. Het vieren van ieder welkom en afscheid van personeel
7. Geef ruimte voor verwerking
8. Stimuleer veranderbereidheid
Het veranderuitgangspunt in dit praktijkplan is de holistische benadering van leven en leren
door gebruik te maken van het lemniscaat model als dynamische en chaotische manier van
organiseren en veranderen (Cohn, 1971) (Bos, 1974) (Coppenhagen, 2002) (Zuijderhoudt,
Wobben, Haven, & Busato, 2002) (Bos & Harting, 2006) (Have, Have, & Eng, 2011). Elke van
de bovenstaande stappen en acties volgen elkaar in dit praktijkplan op, dit hoeft in de praktijk
niet zo te zijn. Het is geaccepteerd, dan wel gewenst, om te laveren op wat zich aandient en
hierop het HR-beleid bij te sturen.
Planmatigheid wordt in dit praktijkplan gecombineerd met procesmatig interveniëren. Deze,
voor XXX, gebalanceerde aanpak zorgt ervoor dat de diverse stakeholders, zowel intern als
extern, het best worden bediend en betrokken in de beantwoording van het HRM-vraagstuk
en de uitvoering van de HR-strategie.
