Samenvatting groepsdynamiek
Hoofdstuk 3: definitie van de groep en soorten groepen
Paragraaf 17: drie soorten groepen: hoofd, hart, handen
Groepen kunnen heel erg van elkaar verschillen bijvoorbeeld door:
Groepsgrootte
Groepssamenstelling
Doelstelling
Aantal bijeenkomsten
Stijl van de begeleider, enz.….
Een handige manier om hier meer zicht op te krijgen is d.m.v. de HHH-formule. (hoofd, handen,
hart formule). Waarbij hoofd voor kennis staat – hart voor gevoel – handen voor gedrag of
daadkracht.
Groep waarin het hoofd centraal staat zijn cognitief georiënteerd.
Het draait hierom van het verwerven van inzicht en staat informatieoverdracht centraal.
Voorbeelden:
Cursusgroepen
Lesgroepen
Themagroepen
Informatiebijeenkomsten
Vaak staat een spreken of docent centraal die bepaalde inzichten, kennis of info wil overdragen. De
deelnemer wordt dan ook aangesproken op het denken. Het doel is dan ook :
Cognitieversterking
Kennisvermeerdering
Inzichtverwerving
De aangereikte kennis kan over allerlei onderwerpen gaan maar heeft meestal een beperkt
aantal bijeenkomsten en is soms eenmalig. De communicatie ligt vooral op inhouds- en
procedureniveau.
Groepen waarin het hart centraal staat zijn gericht op de ervaren en belevingen van de
groepsleden.
Het gaat in zulke groepen om verwerking van gevoelens en om behandeling van gevoelsmatig
geladen onderwerpen. worden ook wel procesgroepen genoemd, omdat het eigen proces van de
groep en het proces van groepsleden centraal staan. (verwarringspunt: elke groep doorstaat een
proces).
Het doel van de groepen is:
De emotionele spankracht van de deelnemers te versterken gebeurd door gevoelens en
ervaringen met elkaar te delen. belangrijk hierbij is::: de interactie tussen de
groepsleden en wat groepsleden daarin voor elkaar kunnen betekenen.
Er is dan ook veel aandacht voor het delen van ervaringen, zowel uit het eigen persoonlijke leven
als ervaringen van anderen. Het kunnen delen van traumatische ervaringen, de heroriëntatie op
andere levensverwachtingen en het besef dat waarden en normen door de traumatische
gebeurtenis veranderd zijn, kunnen de eigen emotionele draagkracht versterken.
Deze groepen winnen waarde en diepgang naarmate er meer ruimte is voor het groepsproces en
het individuele proces. Het programma biedt de groepsleden veel ruimte voor eigen inbreng is
meestal niet al te strak gestructureerd en vastgelegd. De groepen zijn meestal niet zo heel groot.
Voorbeelden:
Vriendengroep
Groepen waarin de handen centraal staan zijn gericht op vaardigheden en competenties.
Het gaat in zulke groepen om aanleren van nieuw gedrag. Voorbeelden:
Cursussen
Vaardigheidstrainingen
De meeste trainingsgroepen
Leerprocessen staan centraal. De begeleider van de groep zal leersituaties creëren via allerlei
werkvormen, zoals rollenspellen, simulatiespelen, gestructureerde oefeningen en
huiswerkopdrachten. De achterliggende gedachte bij dit soort groepen is dat het leren van ander
gedrag en van nieuwe vaardigheden een positieve bijdrage zal leveren aan het zelfbeeld en de
gevoelens van zelfwaardering van de deelnemer. Het nieuwe gedrag kan bijvoorbeeld:
Een toename van sociale of communicatieve vaardigheden zijn
Van opvoedvaardigheden
Vaardigheden om anders om te gaan met problemen.
Van te voren ligt vaak het aantal bijeenkomsten vast. En volgen ze een strak programma dat
volgens een vooraf ontworpen structuur is opgezet. Omdat een groot deel van de communicatie
,voorgeprogrammeerd is speelt de meeste communicatie zich af op procedure niveau maar is er
soms ook enige ruimte voor het interactieniveau en het bestaansniveau.
Overzicht van de groepen pagina 76&77!!! Wel doorkijken!!!
Methodieken:
Er zijn veel verschillende methodieken bijvoorbeeld:
Kringgesprek
Groepsdiscussie
Informatieoverdracht
Uitwisseling van ervaringen
Didactische werkvormen
Rollenspellen
Gespreken in subgroepen
Traingingsoefeningen
Huiswerkopdrachten enz.…
De keuze voor de ene methodiek of de andere hangt voor een belangrijkdeel of van de
groepsdoelstelling: hoofd, hart of handen. Maar ook speelt een rol in hoeverre de groepsbegeleider
zelf zich met de en of de andere methodiek vertrouwd voelt. BELANGRIJK: de groepsbegeleider mag
nooit haar eigen veiligheidsgrenzen verwaarlozen, want voelt de begeleider zich onveilig dan heeft
dit direct een effect op de groep en het groepsklimaat.
In het algemeen methodieken die gericht zijn op het inhoudsniveau en het procedureniveau
gestructureerde en dus veiliger dan methodieken die gericht zijn op het groepsproces en
het individuele proces.
Hieronder noem ik 3 methodieken per groep maar er zijn er meer!!! In het boek kijken!!!
1.Methodieken voor groepen waarin het hoofd centraal staat
Discussie
Leergesprek
Vragenronde
2. Methodieken voor groepen waarin het hart centraal staat
Kennismakingsvormen
Brainstorm in de groep
Werken met opdrachten
3. Methodieken voor groepen waarin de handen centraal staan
Demonstratie
Simulaties
Spelvormen
Sommige methodieken kunnen bij meerdere groepen voorkomen (kennismakingsvormen bij groep
2&3)
Bij de 1e en 3e groep staat de begeleider veel meer centraal dan in de 2e groep. Bij de 2e groep is
juist de interactie tussen de groepsleden van doorslaggevend belang.
Hoofdstuk 14: teams
Paragraaf 1: inleiding
Teams zijn een speciaal soort groepen. Ze bestaan altijd in een bepaalde context en aan die
context ontlenen ze hun bestaansrecht. Voorbeeld: teams in organisaties/sportteams.
Overal waar mensen een leefwereld of werkwereld krijgen opgelegd, ontwikkeld zich ook een
onderleven. De opgelegde wereld is deel van het externe systeem. Het onderleven hoort tot het
interne systeem. Een belangrijk del daarvan zijn allerlei stille praktijken. Dit zijn informele gedrags-
en communicatiegewoonten waarmee groepen mensen of teams zich meer grip verwerven op hun
leven en werken in de organisatie. Ze pakken de kans om de organisatie een beetje in eigen
voordeel te benutten. Zulke praktijken gaan buiten het officiële boekje en buiten het officiële leven
van de organisatie.
De theorie die het best beschrijft wat het ideale team is, is de theorie van Belbin. Deze theorie biedt
geen direct antwoord op wat het ideale team is, want daar is het te complex voor. Even gevarieerd
is de literatuur over optimaal functioneren van teams. Belbin richt zijn inzichten niet op
procedureniveau maar op bestaansniveau. Op basis van het model van Belbin van niveaus van
groepsfunctioneren kan Belbin ook de kenmerken formuleren van een effectief team. hij benoemd
ze op:
Inhoudsniveau
Procedureniveau
Interactieniveau
Bestaansniveau
, Contextniveau
Het is ook mogelijk om zelf de sterkten en zwakten van een concreet team te onderzoeken op basis
van een krachtveldanalyse. Met een groep kun je zo niet alleen de sterkten en zwakten, maar ook
de kansen en bedreigingen analyseren.
Juist omdat het ideale team niet bestaat zijn er nog al wat methoden uitgewerkt om het
functioneren van teams op een hoger plan te brengen bijvoorbeeld:
Team coaching
Teambuilding
Vaak wordt daarvoor een externe deskundige ingeschakeld: een teamtrainer of teamcoach.
Motto: wie de boel in het 100 kan laten lopen heeft ook de competenties om de boel goed aan te
sturen.
Paragraaf 2: extern en intern systeem
Elke groep bestaat in een omgeving (de context) waardoor de groep beïnvloed wordt en waar de
groep invloed op uitoefent. Tot het contextniveau horen alle groepsverschijnselen en processen die
beïnvloed of veroorzaakt worden door de omgeving van de groep. Tot die omgeving hoort: de
omringende maatschappij, maar ook de organisatie waarin de groep ingebed is. In ruimere zin
kunnen we spreken over de invloed van de cultuur, die weer de bedding vormt van de organisatie
en de maatschappij. Ook zijn er tijdgebonden invloeden.
Hardware en software:
Externe systeem: bestaat uit een door managers ontworpen plan voor het bereiken van
organisatiedoelen: dat is de ‘blauwdruk’ van de organisatie en van groepen daarbinnen.
Deze ‘blauwdruk’ vormt het skelet: de papieren organisatie.
Interne systeem: is niet gepland, maar ontwikkelt zich spontaan uit de interacties tussen de
groepsleden als resultaat van psychologische en sociologische processen bij de
groepsleden terwijl ze bezig zijn het formele plan uit te voeren. de organisatiepsycholoog
Mulder spreekt in dit verband van de ‘rooddruk’ van de organisatie: het ‘vlees en bloed’ van
de organisatie dat laat zien hoe het allemaal echt functioneert.
Het externe en het interne systeem worden ook weleens de hardware en de software van de
organisatie genoemd.
Zodra personen beginnen te functioneren in het externe systeem, ontstaan bepaalde
communicatievormen die verder gaan dan de vereisten van dat externe systeem. Zulke zich
spontaan ontwikkelende communicaties worden niet rechtstreeks bepaald door de omgeving, maar
zijn het gevolg van psychologie en sociologische eigenschappen van de personen die door het
externe systeem in een werkverband geplaatst zijn. Het interne systeemgedrag resulteert uit
persoonlijke kwaliteiten en interpersoonlijke interactie. Daarom heet het interne systeem ook wel:
de informele organisatie en het externe systeem de formele organisatie.
Formeel (required system = het vereiste systeem)
De communicatiekanalen die formeel voorgeschreven zijn, zijn in werking gezet door het
management en andere personen met een formele machtspositie. Deze formele
communicatiekanalen vallen grotendeels samen met de hiërarchische structuur van de organisatie,
zoals dat zichtbaar gemaakt kan worden in een organisatiediagram.
Communicatiediagram = daarin is voorgeschreven wie met wie dient te communiceren en hoe dit
moet gebeuren. Opvallen vaak is dit schriftelijke communicatie: rapportage, notulen,
verslaglegging, dossiervorming, mails, opdrachtbriefjes en allerlei formulieren.
Ook de verantwoordelijkheden zijn hierbij vastgelegd. Formele communicatie is gepland en
systematisch, kent vaak een gezagsdimensie en is vaak gedocumenteerd. Formele
communicatiekanalen verbinden posities. Men communiceert zo, omdat dat zo moet.
Informeel (emergent system = het tevoorschijnkomende systeem)
Personen binnen organisaties beperken hun communicaties echt niet slechts tot de voorgeschreven
kanalen. Met communiceert veel meer en veel aker dan wat strikt genomen nodig is in het formele
organisatieplan. Zulke neigingen om meer te communiceren leiden tot een grote verscheidenheid
aan andere communicatiekanalen: dat zijn de informele communicatiekanalen. Deze informatie
kanalen verbinden geen posities, maar personen. Deze kanalen zijn ad hoc, spontaan en niet-
gepland en betreffen meestal mondelingen communicatie in een persoonlijk contact. Met
communiceer zo, omdat men dat zo wil.
, Informele communicatiekanalen dienen verschillende belangrijke doeleinden:
- Ter bevrediging van persoonlijke behoeften, zoals de behoefte aan contact
- Ter bestrijding van verveling en eentonigheid
- Om invloed uit te oefenen op anderen in de organisatie
- Om op een snelle manier iets gedaan te krijgen
- Om werkgerichte informatie te verkrijgen; met name wanneer de formele kanalen
tekortschieten in het beschikbaar krijgen van de nodige of gewenste informatie, kunnen
organisatieleden informele kanalen gebruiken.
Het sociale systeem:
Sociale systeem van de groep of organisatie = extern systeem + intern systeem.
Het externe systeem: dient vooral taakdoelen (achievement goals) en zorgt ervoor dat de
groep of organisatie zich kan handhaven in de omgeving
Het interne systeem: versoepelt het interne groepsfunctioneren en dient vooral
handhavingsdoelen (maintenance goals), want dit systeem bevordert dat de groep als
groep in stand blijft.
Paragraaf 6: de teamrollen van Belbin
Dat sommige teams scoren en anderen verliezen heeft vaak te maken met de teamsamenstelling.
Onderzoek van Belbin bestond uit: het volgens verschillende hypothesen samenstellen van teams:
120 experimentele teams met doorgaans 6 deelnemers. Naar aanleiding van al deze experimenten
formuleerde hij de teamroltheorie. Deze theorie is uitvoerig in de echte managementpraktijk getest
en aangescherpt. De theorie is gebaseerd op hoe de mensen in het team zich gedragen er zijn 8
rollen:
1. Organisator (bedrijfsman)
2. Brononderzoeker (ontdekker)
3. Uitvinden (generator, plant)
4. Doordenker (monitor, waarschuwer)
5. De vormgever (vormer)
6. Voorzitter (aanvoerder)
7. De afmaker (zorgdrager)
8. Groepswerker
Deze 8 rollen zijn noodzakelijk voor het succes van het team. Teams waarin teamrollen niet of juist
te vaak vervuld worden zijn weinig succesvol. later werden ook nog de specialist (brengt zijn
kennis in) en de stuiterbal (sticht alleen verwarring) toegevoegd maar die slaan we over.
Rol 1: de organisator (OG)
De organisator zet zich gewetensvol en gedisciplineerd in voor het team, niet voor zijn eigen
belangen. Hij is praktisch, goed van vertrouwen, tolerant en behoudend. Hij werkt ordelijk en pakt
ook vervelend werk aan.
Rol 2: de brononderzoeker (BO)
Brononderzoekers gebruiken anderen om om achter de informatie te komen die ze nodig hebben.
Ze trekken eropuit, zoeken uit wat er speelt, leggen veel contacten en stellen, met perfecte timing,
goede vragen. Daarom zijn ze goed in zakendoen. Brononderzoekers zijn netwerkers die niet
uitblinken in het bedenken van nieuwe ideeën, maar eerder die van anderen overnemen en
combineren. Een goed functionerende brondonderzoeker heeft veel weg van een manager.
Rol 3: de uitvinder (UV)
Uitvinders zijn slim, introvert, zachtaardig en gespannen: ook hechten ze aan slimheid en
originaliteit. Uitvinders zijn zelden manager (tenzij ze de oprichter zijn van een bedrijf dat op hun
vondsten is gebaseerd). Aangezien brononderzoekers en uitvinders verschillende talenten hebben,
zitten ze elkaar in het team niet in de weg: ze vullen elkaar aan.
Rol 4: de doordenker (DO)
De doordenker is bovengemiddeld intelligent en belangeloos objectief. Hij is de enige die in
intellectueel opzicht de uitvinder aankan en hem kan overtuigen. Hij heeft altijd gelijk, maar
beroept zich niet op originaliteit. Hij is voorzichtig en heeft een ingebouwde immuniteit voor
enthousiasme. Hij vormt zich een afgewogen oordeel dat rekening houdt met alle factoren. Hij heet
een lage prestatiedrang. Zo iemand lijkt droog, saai en a l te kritisch, maar hij kan tot een hoge
positie komen, vooral op hoofdkantoren. In teams is hij zeer waardevol: hoe talrijker de voorstellen
en hoe complexer de besluitvorming hoe belangrijker zijn rol als specialist.
