Samenvatting boek: De cockpit van de organisatie - Prestatiemanagement met
behulp van scorecards.
Hoofdstuk 1 De ‘Organisatiecockpit’ als methode van prestatiemanagement
1.1 De cockpit als metafoor
De manager is te vergelijken met de piloot: hij wil met zijn organisatie van A naar B
en kan daarbij goed gebruikmaken van de volgende typen indicatoren: doel-,
toestands- en omgevingsindicatoren.
De meeste organisaties noemen zich zelf resultaatgericht, maar vaak klopt dit maar
gedeeltelijk. Ze beschikken wel over indicatoren, maar die leveren overwegend
toestandsinformatie over de system en de resources waarover de organisatie
beschikt. Organisaties moeten hun strategie expliciteren en operationaliseren in
doelindicatoren.
Om succesvol te zijn hebben organisaties dus verschillende typen indicatoren nodig.
Figuur 1.1 Cockpitinformatie blz. 17
1.2 Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie
Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste
doelstellingen.
De leiding neemt het initiatief om de strategie te gaan vaststellen en ontwikkelt een
visie op mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving.
Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van een
uitgangssituatie, die leidt tot het uitstippelen van een strategie en het vaststellen van
de besturingsopgave, ook wel aangeduid als ‘de missie van de organisatie’.
Met behulp van ‘strategy mapping’ worden van de strategie en besturingsopgave die
onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van de
strategie. De strategy map laat de ambitie van de organisatie zien, waarin alle
veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt.
Figuur 1.2 Van initiatief naar actie blz. 18
1.3 Ontwerpen van het performance dashboard
In een strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is
nog niet tot meet- en toetsbare proporties teruggebracht.
Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoek veld één of meer
prestatie-indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste
indicatoren moeten er een plaats vinden. Kenmerk van een goed performance
dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-
indicatoren goed kan worden gevolgd.
1.4 Gebruik van het dashboard in de praktijk
Binnen de verschillende onderdelen van de organisatie moeten activiteiten worden
uitgezet om de gewenste indicatorwaarden te gaan realiseren. De medewerkers
worden hierbij betrokken om de besluitvorming te verbeteren en commitment te
verkrijgen. Vervolgens worden er afspraken gemaakt die moeten worden
gecommuniceerd en gecoördineerd. Committeren, communiceren en coördineren
leiden ertoe dat iedereen in een organisatie weet wat er moet gebeuren en welke
tijdperiode daarvoor staat. Daarmee wordt de Plan-fase van de PDCA-cyclus in gang
gezet.
1
,Prestatiemanagement kan worden omschreven als het proces waarin sturing en
bijsturing van een organisatie plaatsvindt door het zetten van de volgende stappen:
- Vaststellen van de strategie van de organisatie. Deze stap kan worden
gekarakteriseerd als een gezamenlijk proces van topleiding en het
managementteam.
- Identificeren vang. Dat zijn de onderwerpen waarop de organisatie anders of
beter moet gaan presteren wil zij in haar strategische opzet kunnen slapen en
die daarom ook wel kritische succesfactoren worden genoemd.
- Bepalen van prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoek veld. Hiermee worden
de maatstaven bedoeld waarmee een zoek veld meetbaar kan worden
gemaakt.
- Het voorzien van de prestatie-indicatoren van een targetwaarde. Met een
targetwaarde wordt aan een indicator een meet- of toetsbare doelstelling
toegekend.
- Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een performance
dashboard. Het gaat erom dat het dashboard wordt voorzien van een
beperkte set indicatoren waarmee de realisatie van de strategie kan worden
gevolgd.
- Het uitzetten van activiteiten in de verschillende organisatieonderdelen. Op
alle besturingsniveaus bespreken managers de indicatorstanden waarbij
afwijkingen worden geanalyseerd.
- Bijsturing van de organisatie. Er worden acties ondernomen. Deze kunnen
bestaan uit incidentele maatregelen dan wel het structureel verbeteren van de
processen.
1.6 Organisatiecockpit: drie krachtige principes
Principe 1: Focus op de besturingsopgave
De Organisatiecockpit moet uitsluitend die informatie leveren die de manager nodig
heeft om zijn organisatie te kunnen besturen. Daarom moet in de eerste plaats alleen
op die onderwerpen worden gefocust die voor de realisatie van de strategie van
wezenlijk belang zijn. Het focusprincipe slaat op de zaken die de manager echt moet
bereiken. Het is altijd een handvol factoren die het succes van een organisatie
bepaalt en die zorgt voor het merendeel van de waarde creatie door die organisatie.
Focussen heeft nog een tweede betekenis: het beperken van het aantal indicatoren
voor elk van de gevonden succesbepalende factoren. Het is dus zoeken naar een
relatief kleine set indicatoren die veelzeggend is. Bij de cockpitfilosofie is het
groepsproces van het doelstellen net zo belangrijk als het stellen van de doelen zelf.
Principe 2: Decompositie van de strategie in meetbare componenten
Een strategie die niet meet- of toetsbaar kan worden gemaakt, is niet uitvoerbaar.
Volgens het decompositieprincipe behoort dit plaats te vinden door in een aantal
tussenstappen van de strategie via strategische zoekvelden te komen tot prestatie-
indicatoren. In een samenhangend model voor de toekomst worden de zoekvelden
opgenomen en in een onderling verband weergegeven (strategy mapping). Is
eenmaal vastgesteld dat een onderwerp een strategisch zoek veld is, dan moet men
altijd nagaan met welke indicator deze meetbaar kan worden gemaakt.
Via decompositie daalt men net zolang af, tot men is aangeland bij meetbare
grootheden voor de betreffende doelstellingen en activiteiten.
Doel-middelhiërarchie
Een lagere doelstelling kan worden gezien als middel in relatie tot een hogere
doelstelling. Dit kan ook worden gezien als ‘muizentrap’, waarvan elke lagere trede
een nog meer toegespitste doelstelling laat zien. Op de hoogste trap staat een
centrale strategische doelstelling en op de laagste de indicatoren.
2
,Figuur 1.5 Voorbeeld van een doel-middelhiërarchie van een school blz. 26
Principe 3: Geef degenen op wie de indicator wordt toegepast het ownership
Toepassing van het ownership principe, moet ervoor zorgen dat de indicatoren in de
organisatie worden geaccepteerd. Ownership wil in dit verband zeggen dat men zelf
de relevantie van de indicator kan beoordelen en dat men zich voor het bereiken van
de gewenste indicatorstanden verantwoordelijk voelt. Om ownership te bereiken is
het nodig dat degenen die hun gedrag moeten richten naar een bepaalde stand van
een indicator, bij de totstandkoming van die indicator worden betrokken.
Het ownership hoeft zich niet te beperken tot de inhoud van de indicator maar kan
ook op de vormgeving betrekking hebben. Een actieve vorm van gedeeld ownership
werkt over het algemeen goed. Bij actief en gedeeld ownership ontwikkelen mensen
in een team de indicatoren die voor hen belangrijk zijn. Daarnaast moeten lagere
niveaus eerst begrijpen wat de besturingsopgave van het hogere niveau is, voordat
zij hieraan willen bijdragen.
Het ownership principe maakt gebruik van een top-down en een bottom-up
benadering. Een strategisch dialoog biedt de mogelijkheid om het managementteam
te laten participeren in het strategie-ontwikkelingsproces. De sterke kant van het
werken met een strategisch dialoog is dat alle leden van het hoogste
besturingsniveau worden gedwongen om na te denken over de langere termijn.
1.7 Wat is nieuw aan de Organisatiecockpit?
- De Organisatiecockpit is inhoudsneutraal
De organisatie moet zelf haar strategie operationaliseren in kritieke
succesfactoren en die meetbaar maken met indicatoren.
- De cockpit biedt een compleet dashboard voor de besturing
Met doel- en toestandsindicatoren kan de realisatie van de strategie worden
gevolgd.
- De cockpit richt de aandacht van managers op de dagelijkse praktijk
Veel organisaties hebben het strategisch beleid onvoldoende operationeel
uitgewerkt.
- De cockpit biedt mogelijkheden om de top-down benadering te combineren
met de bottom-up benadering
Daardoor kan een krachtige centrale sturing worden gegeven en kunnen
managers en medewerkers lager in de organisatie betrokken worden bij de
organisatie.
- De cockpit gaat ‘back to basics’
Eenvoud staat voorop.
1.8 Relatie met stijl van leidinggeven
Het succes van prestatiemanagement als stijl van leidinggeven is afhankelijk van:
- Een stevig ambitieniveau;
- De juistheid en concreetheid waarmee de doelstellingen en te behalen
resultaten van tevoren zijn aangegeven;
- De acceptatie door management en medewerkers van de meetbare
grootheden waarin de resultaten zijn aangeven;
- Het geven van voortdurende feedback over de bereikte resultaten ten
opzichte van de normen;
- Continue aandacht voor het effectiever, flexibeler en omgevingsgerichter
functioneren;
- Het creëren van een beter werkklimaat, waarin vrij over prestaties kan
worden gesproken.
1.9 Voor- en nadelen van de Organisatiecockpit
3
, Voordelen voor de topleiding:
- Periodieke herijking van ambities van de organisatie;
- Krachtige stimulans voor een op verbetering gerichte cultuur;
- Inhoudelijke basis voor het strategische dialoog;
- Brug tussen strategisch en operationeel beleid;
- Voorziet in informatiebehoefte over strategierealisatie;
- Inzetbaar als communicatie-instrument over de strategie.
Voordelen voor de medewerkers:
- Werken met indicatoren is simpel te begrijpen;
- Het ingebouwde principe spreekt aan;
- Terugkoppeling van voor het werk belangrijke informatie;
- Problemen met collega’s of andere afdelingen worden bespreekbaar;
- Aangrijpingspunt voor de eigen competentieontwikkeling;
- Geen misverstanden: duidelijkheid over hetgeen wordt verwacht.
Nadelen:
- Het verkleint de bestaande vrijblijvendheid;
- De cockpit is (te) instrumenteel;
- De discussie over ‘de cijfers’ gaat veel tijd vragen.
Hoofdstuk 2 Het ontwerpen van een Organisatiecockpit
2.1 Het ontwerpproces
De doelstelling van het ontwerpproces is het opleveren van een specifiek
performance dashboard. Met dit dashboard kan het management de organisatie
waarvoor het verantwoordelijk is, besturen. Allereerst wordt er een informatieplan
opgesteld. Met dit plan als uitgangspunt kan het verdere traject als een instrumenteel
proces worden gezien. Als volgende stappen dienen zich dan aan het ontwikkelen
van indicatoren (meet plan) en het ontwikkelen van acties om de indicatoren naar de
targetwaarde te sturen (actie plan).
Voortdurende communicatie is essentieel
In alle fasen van het ontwerp is de communicatie tussen leiding, medewerkers en
indien aanwezig ‘de cockpitarchitect’ van groot belang. Een mogelijke manier om dit
in kaart te brengen is strategy mapping. Hierbij wordt met het managementteam
gezocht naar oorzaak- en gevolgrelaties om de juiste strategische koers te bepalen.
Op een bepaald moment wordt een set indicatoren vastgesteld en daar gaat de
organisatie dan mee aan de slag.
Informatie over de navigatie en over systemen
Een belangrijke vraag die in het ontwerpproces aan de orde komt is: met welk type
informatie kan de organisatie waar het om gaat het beste worden gestuurd?
Figuur 2.1 Soorten informatie in de cockpit blz. 39
Position control vs. diagnostic control in de Organisatiecockpit
Position control: navigatie (omgevingsinformatie en mate van doelbereik)
Diagnostic control: systemen (toestandsinformatie systemen en verbruik resources)
In organisaties komen we steeds meer dan één besturingsniveau tegen, ieder met
zijn eigen managers.
Het blijkt dat verschillende besturingsniveaus een sterk verschillende behoefte
hebben aan position en diagnostic control. Ook kan per niveau de balans tussen
beide flink verschillen.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper TBKundige. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,44. Je zit daarna nergens aan vast.
