Hoofdstuk 1 – inleiding: thematiek en opzet van dit boek
1.1 Inleiding
Op veel plaatsen is sprake van toenemende organisatorische complexiteit en ‘verkokering’. Dit
vertaalt zich onder andere in onvermogen, machteloosheid en gebrek aan betrokkenheid. Door ver
doorgevoerde arbeidsdeling worden zowel de uitvoerende taken als de bestuurlijke
verantwoordelijkheden verdeeld over zoveel instanties, afdelingen of mensen dat deze vervolgens
onmachtig zijn hun bijdrage in het belang van een taakuitoefening te integreren.
Het is een sociaal geaccepteerd inzicht dat het potentieel van technische innovatie van processen en
producten beperkt is indien sociaal-organisatorische veranderingen uitblijven. Dit betreft
veranderingen in taak- en rolverdeling, een andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren en
plannen en dergelijke. Sociale innovatie wordt gezien als een vernieuwing van de wijze waarop het
werk is georganiseerd, en wel op een zodanige manier dat zowel de arbeidsproductiviteit als de
kwaliteit van de arbeid daarmee gebaat zijn. Sociale innovatie heeft niet alleen innovatie en hogere
arbeidsproductiviteit als doelstelling, maar ook employability in de vorm van ‘werkbaar’ werk,
waarbij verzuimpreventie, beperking van de uitstroom en langer werken met onder andere
leeftijdsfasebewust personeelsbeleid en werkdrukbeheersing centraal staan. Hierbij zien we
arbeidsorganisatie als basis voor sociale innovatie. We zien mensen hierbij als human resources in
plaats van human beings. Arbeidsorganisatie is dat waar mensen doen en laten, waar mensen met
elkaar overleggen en de taboes waar ze niet over spreken.
1.2 Doel van dit boek
Op basis van de werken van wetenschappers zoals Morgan en Mintzberg kun je organisaties leren
begrijpen, verklaren en beschrijven. Maar hier neemt dit boek niet genoeg mee. We willen ook kunnen
ingrijpen. Hierbij staat de vraag centraal hoe we organisaties vanuit een ontwerpperspectief kunnen
doorgronden en ontwerpen met het oog op betere prestaties. Ontwerpen moet zich vooral realiseren in
wat mensen doen en is daarmee gelijk aan realiseren. Naast dit ontwerpperspectief neemt het boek ook
een structuurperspectief aan. Veel organisatieproblematiek, zo zal blijken, is gegrond in de structuur.
1.3 Organisatieregimes
Er zijn verschillende organisatieregimes. Een organisatie is een samenhangend stelsel van mensen,
cultuur, structuur en systemen. Mensen brengen hun competenties, talenten, blinde vlekken, motieven,
ambities en allergieën mee. Al deze elementen hangen samen en kunnen niet worden onderscheiden.
Dit samenhangende geheel noemen we een organisatieregime. We onderscheiden vier ideaaltypische
regimes:
1. Het pioniersregime. De ondernemer van het eerste uur (de ‘pionier’) heeft de touwtjes in
handen. De structuur van de organisatie is nauwelijks beschreven en taken en rollen worden
op een organische wijze ‘verdeeld’
2. Het bureaucratisch regime. Dit is het type organisatie waarbij de nadruk ligt op een vaste
structuur. met een verregaande arbeidsdeling en een gedetailleerde formalisering en
standaardisering van de interne procesgang
3. Het flexibel regime. Dit is het type organisatie dat zich openstelt voor een veranderlijke
omgeving. Alleen de grondstructuur ligt vast. Binnen die structuur is er ruimte om in te spelen
op veranderlijkheid.
4. Het netwerkregime. Dit is het type organisatie waarin ook van een vaste grondstructuur nog
nauwelijks sprake is. De organisatie stelt ich in sterke mate open voor turbulentie in de
omgeving. De organisatie is in staat zichzelf continue te groeperen, te ontbinden en weer te
hergroeperen op basis van zelf organiserend vermogen, afhankelijk van het soort opdracht
waarmee men wordt geconfronteerd.
Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst in een organisatie niet aansluit bij de
manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren.
1.4 De optiek
De optiek van waaruit we naar organisaties kijken is geïnspireerd door de integrale socio-technische
benadering van organisatieontwerp. De kern van deze benadering is dat de verandering van de
structuur van arbeidsdeling een scharnierfunctie vervult bij regimetransformatie. Met andere woorden,
,de structuur van arbeidsdeling vervult een centrale rol bij de vorming en dus ook bij de hervorming
van een organisatieregime. Onder de structuur van arbeidsdeling verstaan we de feitelijke verdeling
van zowel uitvoerende als regelende taken en rollen op micro, meso en macro niveau.
Organisaties kunnen worden weergegeven als sociale interactienetwerken met op microniveau de
werkplekken als knooppunten, op mesoniveau kleine eenheden zoals werkteams als knooppunten, en
op macroniveau grotere eenheden zoals businessunits als knooppunten. Voor deze knooppunten
moeten afstemmingsrelaties worden onderhouden. De netwerken zijn sociaal omdat de knooppunten
bezet worden door mensen en interactief omdat de knooppunten met elkaar in verbinding staan. Het
aantal mogelijke afstemmingsrelaties of interfaces tussen de knooppunten van een sociaal
interactienetwerk wordt bepaald door het aantal knooppunten in dat netwerk. Het aantal knooppunten
wordt bepaald door de mate van arbeidsdeling.
De overgang van het ene naar het andere regime is een complex proces dat intensieve en deskundige
procesbegeleiding vergt. Een regimewisseling vergt niet alleen een verandering van de structuur, maar
ook van systemen, regels en procedures, gedrag en omgangsvormen. Het is daarmee naast een
technische verandering, ook een sociale innovatie.
Hoofdstuk 7 – Structuurkenmerken van het bureaucratische regime
7.1 Inleiding
Volgens Weber was het uitgangspunt van bureaucratische organisaties om via rationalisatie te komen
tot een effectieve maatschappelijke orde. Een bureaucratische heeft een structuur gebaseerd op
maximale arbeidsdeling en maximale regelgeving.
7.2 Twee klassieke organisatievormen
Het scientific management en het bureaucratisch model vormen de pijlers van het klassieke organisatie
ontwerp op basis van maximale arbeidsdeling.
Scientific management: de grondlegger van het scientific management is Taylor. Taylor onderzocht
waarom mensen zich buiten de fabriekspoorten anders gedroegen dan daarbinnen. Buiten het werk
namen mensen zelf verantwoordelijkheden, maar zodra ze de poort binnenkwamen, leek die te
verdwijnen. Taylor was wat betreft de inrichting van het werk vooral gefocust op twee punten:
effectief taakontwerp en verbeterde werkmotivatie. Als het werk zo georganiseerd kan worden dat er
objectieve normen voor de productie ontstaan, kan een stukloon worden ingevoerd. Aan de ene kant
zou dat leiden tot rechtvaardig inkomen en aan de andere kant draagt het bij aan de winstgevendheid
van een bedrijf. Aan de principes van standaardisatie en specialisatie ligt het economic model of man
ten grondslag. Dit model gaat ervan uit dat mensen zoveel mogelijk willen verdienen tegen zo weinig
mogelijk inspanning (dus met simpele, snel te leren taken).
Taylor benadrukte het belang van wetenschappelijke selectie en training van werknemers voor
specifieke taken. Hij bepleitte een hoge graad van taakspecialisatie. De essentie van het tayloriaanse
filosofie t.a.v. organisatieontwerp heeft de volgende vier uitgangspunten:
- Ontwikkel wetenschappelijke regels voor elk element van iemands werk, als vervanging van
de bestaande vuistregels
- Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel de werknemer wetenschappelijk
- Werk in goede verstandhouding samen met mensen om zeker te stellen dat al het werk wordt
uitgevoerd in overeenstemming met de wetenschappelijke principes die ontwikkeld zijn
- Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid eerlijk tussen de werknemers en het
management. Het management neemt daarbij al het werk over waarvoor het geschikter is dan
de werknemers (denken, regelen en beslissen)
Deze essentie kan worden vertaald in simpele organisatorische ontwerpprincipes:
- Scheiding van doen en denken. Het management dient zich bezig te houden met het vaststellen
van de werkmethodes. Arbeiders worden volgens dit principe niet betaald om te denken.
- Taaksplitsing in kleine taakeenheden. De fysieke arbeid dient in zo klein mogelijke,
gemakkelijk te leren eenheden te worden opgesplitst, zodat de arbeiders nauwelijks training
behoeven, snel ingewerkt zijn en gemakkelijk vervangen kunnen worden.
- Standaardisatie. Het doel is one best way te bepalen om elke taakeenheid uit te voeren. De
uitvoerder dient zich hier strikt aan te houden.
, - Objectieve tijdsnormen. Meten is weten. Het analyseren en bestuderen van werkprocessen.
Overbodige handelingen moeten worden gereduceerd en noodzakelijke handelingen moeten
worden geoptimaliseerd.
- Werkinstructies. Op basis van het standaardisatieproces kunnen werkinstructies worden
ontwikkeld. Werknemers kunnen snel getraind worden om in maximaal tempo hun werk te
doen, zonder dat er fouten gemaakt worden.
Het taylorisme heeft geleid tot efficiencyverbeteringen. Toch kreeg Taylor kritiek vanuit vakbonden
en werkgevers.
Het bureaucratische model: er was een toenemende behoefte aan allerlei vormen van ‘sturing en
controle’ door een overheidsapparaat. Een bureaucratie moet in staat zijn de toenemende complexiteit
van de te beheersen processen bij te houden. Met andere woorden, naarmate de te besturen organisatie
gecompliceerder wordt, wordt het organisatorisch en administratief beheren ervan eveneens
gecompliceerder. De ‘ideaaltypische bureaucratie’ zoals Weber die beschreef, wordt bevolkt door
rationele mensen die hun gedrag volledig baseren op regels en procedures. Emoties hebben geen plaats
in dit model, dat bovendien uitgaat van de aanwezigheid van alle informatie die nodig is om deze
rationele beslissingen te nemen. Weber typeerde het rationeel bureaucratisch ontwerp als volgt:
- Alle taken noodzakelijk om organisatiedoelen te realiseren worden verdeeld in hoog
gespecialiseerde taken
- Elke taak wordt uitgevoerd volgens een ‘consistent systeem van abstracte regels’.
Onzekerheid kan worden gereduceerd ten gevolge van individuele verschillen in
taakuitoefening
- Posities of rollen worden in een hiërarchische structuur ondergebracht, waarbinnen het gezag
van superieuren over ondergeschikten is vastgelegd. Dit systeem geeft de ondergeschikten de
mogelijkheid om tegen een beslissing in beroep te gaan
- Superieuren nemen een onpersoonlijke houding aan in de omgang met elkaar en met
ondergeschikten. Er zijn geen vooroordelen en voorkeuren
- Aanstelling dient gebaseerd te zijn op kwalificaties en over promotie moet beslist worden op
basis van verdienste. Een dienverstand is een levenslange loopbaan en loyaliteit
De kern van de kritiek van dit boek op het bureaucratische model, is dat in complexe en dynamische
omstandigheden de doelstelling van beheersbaarheid van grote sociale systemen door
complexiteitsreductie niet bereikt, maar juist het tegendeel in de hand werkt. Daarnaast is het zo dat
als men mensen tot dingen wil reduceren, men tegen twee bedrijfskundige problemen aanloopt. Ten
eerste laten mensen zich niet reduceren tot dingen. Het tweede probleem is dat de bureaucratie de
complexiteit van de organisatie probeert te reduceren door mensen als eenvoudige dingen te
behandelen. Echter moet deze complexiteitsreductie niet gezocht worden in de versimpeling van
taken, maar in de versimpeling van het interactienetwerk.
7.3 Klassieke organisatievormen en maximale arbeidsdeling
Een groot verschil tussen Taylor en Weber is dat de tweede een wetenschapper is die het fenomeen
van de bureaucratie in zijn ideaaltypische vorm probeert te karakteriseren. Taylor is daarentegen een
organisatieontwerpen die erop gericht is organisaties te hervormen. Drie principes van de klassiek
gestructureerde organisatie zijn in dit bestek van belang:
- De strikte scheiding tussen uitvoerende en regelende functies;
- De splitsing van uitvoerende respectievelijk regelende functies in kleinere, gespecialiseerde
delen;
- Het vastleggen van de uitvoerende en regelende activiteiten in maximale gespecificeerde
procedures
De consequentie van het eerste principe is dat er op uitvoerend niveau geen enkele regelcapaciteit
aanwezig is. Het tweede principe is gericht op een systematische opsplitsing van het uitvoerende werk
in repeterende kortcyclische deeltaken en op functionele specialisatie van de controlerende en
regelende taken. Het derde principe van maximale specificatie is gericht op het vastleggen van de
handelingspatronen en regelprocessen in zo getailleerd mogelijke normen, regels en procedures. De
gedachte hierachter is dat er één optimale routine is om het werk efficiënt uit te voeren en te regelen
en dat die routine moet worden vastgelegd zodat iedere werknemer daarop kan trainen en controleren.
, Deze principes werden ontwikkeld in een periode waarin de massaproductie op gang kwam. Grote
aantallen ongeschoolden dienden haastig in het productieproces te worden ingeschakeld. Echter
hebben ontwikkelingen in de maatschappij het gevolg dat de disfuncties van bureaucratische wijze van
organiseren steeds ernstiger vormen aannemen. Vandaar dat we moeten zoeken naar alternatieven.
7.4 Twee klassieke structuren voor primaire processen
Er is een onderscheid te maken tussen de productiestructuur en de besturingsstructuur binnen een
organisatie. Een productiestructuur is de wijze waarop uitvoerende activiteiten zijn gegroepeerd en
gekoppeld aan werkplekken en afdelingen. Een besturingsstructuur is de wijze waarop regelende
activiteiten zijn gegroepeerd en gekoppeld aan werkplekken en afdelingen. De productiestructuur is
daarmee bepalend voor de besturingsstructuur en voor het ontwerp is de productiestructuur van het
grootste belang. Er zijn twee types van bureaucratieën, namelijk:
- De lijnstructuur (de lopende band zonder buffers): elke bewerking in het
primaire proces wordt op een specialistische afdeling gerealiseerd.
Daarmee worden alle orders door alle afdelingen gemaakt. We treffen dit
aan in situaties met een hoog productievolume en een klein
productassortiment. Naast deze zuivere vorm, ook wel transferlijn, komen
we in de praktijk diverse varianten tegen. Bijvoorbeeld intermitterende lijn (geen continue
snelheid, maar tussenpozen door bv. buffers). Indien er tussen elk werkstation een buffer
wordt geplaatst, noemen we dit een ongebonden lijn. Deze structuur komt in problemen
wanneer er vraag is naar flexibiliteit en subtiliteit.
- Functionele structuur (ziekenhuis): hier zijn ook specialistische bewerkingen
op individuele afdelingen gevestigd. Orders gaan kriskras door afdelingen
omdat ze veel van elkaar verschillen. Een voorbeeld hiervan is een
ziekenhuis. Specialismes zijn bij elkaar gegroepeerd wat resulteert in het feit
dat patiënten zich door de gehele organisatie moeten bewegen van hort naar
her. De route is haast willekeurig te kiezen, in tegenstelling tot de
lijnstructuur. In deze structuur tref je zelden specialisme aan en daarnaast is er
ook geen werkstroom te ontdekken.
7.5 Voorbereiding, ondersteuning en besturing
De lijnstructuur en de functionele structuur zijn gericht op het maakproces. Als een organisatie op een
bureaucratische manier wordt ontworpen, moeten de voorbereidende en de ondersteunende taken van
de besturing worden onderscheden.
Voorbereiding en ondersteuning: Bij de voorbereiding kun je denken aan activiteiten zoals
productieplanning, productontwerp, voorbereiding en inkoop van materialen en onderdelen. Bij de
ondersteuning kun je denken aan activiteiten zoals onderhoud, HRM, financieel beheer, ICT. Als men
voorbereidend en ondersteunend werk opdeelt volgens deze aspecten is er niet alleen een complex
patroon van afstemmingsrelaties tussen deze aspecten onderling, maar ook tussen al deze aspecten en
onderdelen van de productie of dienstverlening. De mate waarin de productiestructuur (verdeling van
uitvoerende activiteiten; ondersteuning en voorbereiding) sprake is van arbeidsdeling, bepaalt voor het
overgrote deel de complexiteit van het interactienetwerk. Daarmee is de productiestructuur bepalend
voor de inrichting van de besturingsstructuur.
Besturing: In een bureaucratische organisatie is de besturing sterk afhankelijk van de ondersteuning en
voorbereiding. In de praktijk wordt de scheiding tussen stafafdelingen en ondersteunende afdelingen
in kleinere organisaties niet zo scherp gemaakt. Stafdiensten zouden in de bureaucratische theorie een
adviserende rol moeten vervullen. In de praktijk hebben deze diensten echter vaak (informele)
beslissingsbevoegdheid. Er zijn vijf manieren waarop stafdiensten invloed hebben op de
besluitvorming:
- Overtuigingskracht: anderen overtuigen van de juistheid van hun ideeën
- Technische bekwaamheid: beschikken over technische kennis en bekwaamheid die binnen de
lijnorganisatie niet aanwezig is
- Status: zitten hoog in de hiërarchie
- Sancties: wanneer het advies niet wordt opgevolgd, kan de uitvoering van het advies
afgedwongen worden
