Dit is een samenvatting van de hoofdstukken 7 tot en met 11(deel 3: De Interne Organisatie) van het boek Toegepaste Organisatiekunde van de schrijver Pieter Thuis. Dit is inclusief de figuren uit het boek als hulpmiddel bij het leren. Maar exclusief de paragrafen 9.5 en 10.6. ISBN: .
Toegepaste organisatiekunde
Samenvatting
Samenvatting hoofdstuk 7 tot en met 11. Geen 9.5 en 10.6.
Hoofdstuk 7 Planning
7.1 Voor- en nadelen planning
Voordelen van een planning
• Planning coördineert de activiteiten: Hierdoor kun je efficiënt en effectief te werk
gaan.
• Planning is een stimulans om vooruit te denken: Welk kapitaal, personeel en welke
productiemiddelen zullen nodig zijn?
• Planning verhoogt de participatie van de medewerkers.
➢ Meerdere mensen van de organisatie nodig om een planning te maken.
➢ De mensen die helpen zijn vaak geneigd om zich in te zetten voor het
realiseren van het plan.
• Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen:
resultaten vergelijken met het oorspronkelijke plan, zodat men kan bepalen hoe men
heeft gepresteerd. Zonder een planning te maken is er geen duidelijkheid.
Nadelen van een planning
• Het maken van een planning kost tijd en geld.
• Een planning kan leiden tot verstarring: Wanneer er plotseling kansen voor doen,
willen ze toch liever de planning aanhouden.
7.2 Soorten plannen
We kunnen planningen indelen naar de tijdspanne waarop ze betrekking heeft en de manier
waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld; top-down of bottom-up.
1. De tijdspanne:
➢ Strategische plannen: worden opgesteld door de top van de organisatie en
wordt uitgewerkt voor een lange termijn. (5/10 jaar)
➢ Tactische plannen: worden opgesteld door het middenmanagement. Er wordt
hierbij gekeken naar de middellange termijn. (1/5 jaar)
➢ Operationele plannen: worden opgesteld door het lager kader, zoals
afdelingshoofden van kleine afdelingen. Er wordt gekeken naar een kort
termijn. (tot 1 jaar)
, 2. Top-downplanning of bottom-upplanning
• Top-downplanning: de planning opgelegd van bovenaf om de organisatie.
➢ Fasen bij een grote organisatie.
a) De concernleiding bepaalt de doelstellingen.
b) De directies van de divisies bepalen een niveau lager de globale
plannen (strategie) waarmee de doelstellingen bereikt kunnen worden.
c) De concernleiding keurt de globale plannen goed.
d) De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering
van de strategie bepalen in de vorm van deelname.
e) Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden door de
top van de onderneming.
f) De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als
uitgangspunt voor de operationele korte termijnplanning.
• Bottom-upplanning: de basis van de planning wordt onder in de organisatie gevormd
en naar boven in de organisatie wordt doorgespeeld. (Hierdoor hebben medewerkers
meer motivatie om mee te werken aan het realiseren van de plannen.)
➢ Fasen:
a) De afdelingen komen zelf met toekomstplannen.
b) De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed.
c) De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken.
d) Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling
uitgewerkte plannen uitgevoerd.
➢ Voordeel: Hierdoor hebben medewerkers meer motivatie om mee te werken
aan het realiseren van de plannen, ze voelen zich meer betrokken.
➢ Nadeel: Synergie tussen activiteiten zal ontbreken doordat de basis geen
overzicht heeft van de organisatie. Afdelingsplannen worden niet op elkaar
afgestemd.
7.3 Criteria voor effectieve plannen
• De plannen moeten specifiek en meetbaar zijn; om te kunnen zien of je ze
gerealiseerd hebt.
• De plannen moeten zich richten op een paar kerngebieden.
• De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn.
• De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd.
• Indien mogelijk zou er aan een plan een vorm van prestatiebeloning verbonden
kunnen worden.
7.4 Besluitvorming
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een
aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
7.4.1 Typen beslissingen
• Geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die men routinematig neemt en
waarbij men goed bekend is met de materie van het probleem.
• Niet-geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die niet vooraf te structureren
of te programmeren zijn omdat ze betrekking hebben op een unieke situatie.
,7.4.2 Besluitvormingscondities
1) Besluitvormingsconditie ‘zekerheid’
Er is sprake van zekerheid als de besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over een
probleem, de alternatieve oplossingen en de respectievelijke resultaten van de
alternatieven. Dit gebeurt bijna niet want er zijn veel factoren die invloed hebben.
2) Besluitvormingsconditie ‘risico’ (Bayesiaanse statistiek; Thomas Bayes)
De besluitvormer moet zich baseren op incomplete, maar wel betrouwbare informatie.
De beslisser is niet zeker over de precieze inkomsten van de alternatieve keuzen die
gemaakt kunnen worden. Wel weet hij hoeveel kans hij heeft op succes.
Lees uitleg blz 284 goed door!
3) Besluitvormingsconditie ‘onzekerheid’
De beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke
uitkomsten van de alternatieven.
4) Besluitvormingsconditie ‘fuzzyness’ (wazigheid)
De beslisser kent zelfs de mogelijke uitkomsten van de alternatieven niet, laat staan
de kansverdeling van de uitkomsten. Daarom is de beslisser uit op ervaring en
intuïtie.
7.4.3 Het besluitvormingsproces
Het besluitvormingsproces bestaat uit 6 fasen in een chronologische volgorde.
1. Identificeer en verifieer een probleem
➢ Maak hierbij onderscheid van de probleemsymptomen en de oorzaak van het
probleem.
➢ Probleemsymptomen: de verschijnselen die het bestaan van een probleem
aan het licht brengen.
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
7.4.3 Besluitvormingsmodellen
1) Het rationele besluitvormingsmodel
• Managers zijn logische, rationele en economisch handelende wezens die
beslissingen nemen die in het belang van de organisatie zijn.
➢ Hierbij is de manager volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van
volledige zekerheid.
➢ Door het gebruik van de rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de
manager de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
2) Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel (Herbert Simon)
• Mensen maken niet altijd logische en rationele beslissingen. Hierbij komen de
begrensde rationaliteit: mensen kunnen of willen niet altijd de mogelijke alternatieven
bedenken. Ze zullen dus niet altijd de stappen hierboven volgen maar streven naar
tevredenstelling.
➢ De manager heeft hierbij onvolledige informatie over de situatie waarover een
beslissing genomen moet worden, en opereert dus in een toestand van risico,
onzekerheid en fuzzyness.
➢ De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem naar
tevredenheid oplost.
, 3) Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming (Cohen, March en Olsen)
• Het management komt met zoveel problemen in aanraking, dat ze voortdurend
nieuwe prioriteiten moeten stellen.
➢ Telkens andere groepen werknemers, met andere inzichten proberen de
problemen op te lossen. (steeds andere invalshoek)
4) Het politieke besluitvormingsmodel
• Er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een verschillende
uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
➢ Vaak kan niet iedereen tevreden zijn en is er een groep die geen baat heeft bij
die beslissing.
7.4.5 Factoren die de besluitvorming beïnvloeden
Ook andere factoren zoals emoties, stress, ‘framing’, escalatie van verbondenheid, intuïtie
en zelfverzekerdheid hebben invloed op de besluitvorming.
o Emoties en stress: Hierdoor wordt er vaak niet rationeel nagedacht.
o Framing: Positieve informatie prefereren boven het negatieve.
o Escalatie van verbondenheid: Iemand wil niet accepteren dat de beslissing fout was
en blijft daarom hetzelfde patroon volgen.
o Intuïtie: gevoel van een beslisser over de keuzen die gemaakt moeten worden zonder
te redeneren of bewust na te denken.
o Zelfverzekerdheid
7.4.6 Besluitvorming in groepen
Er zijn verschillende technieken die men kan toepassen om de besluitvorming in groepen
makkelijker of beter te maken.
1. De nominale groepstechniek
Een gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie beperkt tijdens
de besluitvormingsfase. Dit leidt niet alleen tot tijdwinst, maar zorgt er ook voor dat er
geen beslissing wordt genomen door iemand die goed discussie kan voeren.
o Loopt als volgt:
➢ Groep komt bijeen, probleem wordt uitgelegd, iedereen schrijft ideeën en
mogelijke oplossingen op.
➢ Iedereen deelt zijn oplossingen, worden pas besproken als iedereen aan de
beurt is geweest.
➢ Open discussie vindt plaats.
➢ Geheime schriftelijke stemming.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper merelnibbeling. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
