Samenvatting
Toegepaste organisatiekunde samenvatting H7-H10
Samenvatting van het tweede deel van het boek 'Toegepaste organisatiekunde' van Peter Thuis, 7e druk. Hoofdstuk 7 t/m h11 (zonder 8.5).
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 38 pagina's
Voorbeeld 4 van de 38 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 7 Planning§7.1 Voor- en nadelen van planning
Voordelen van een gedegen planning:
Planning coördineert de activiteiten de planning bepaalt de doelstelling, richting en wijze
van werken dus veel efficiënter en effectiever op een bepaald doel afstevenen.
Planning is een stimulans om vooruit te denken manager komt minder snel voor
onprettige verrassingen in de toekomst te staan.
Planning verhoogt de participatie van medewerkers de samenstelling van een plan vereist
de medewerking en expertise van meer mensen in de organisatie en het draagvlak van de
planning wordt vergroot (mensen die hebben kunnen meedenken, willen zich sneller
inzetten).
Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen de
planning vormt de basis voor een beheersingsmechanisme. Door het resultaat te vergelijken
met het oorspronkelijke plan, kan men bepalen hoe men heeft gepresteerd.
Nadelen:
Het maken van een planning kost tijd en geld.
Een planning kan leiden tot verstarring hangt af van de wijze van planning en de
individuele verwachtingspatronen.
§7.2 Soorten plannen
Je kunt planning indelen naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft;
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up.
Tijdspanne:
Een organisatie maakt verschillende soorten planningen: de strategische planning, de
tactische planning en de operationele planning.
Strategische planning: de strategische planning wordt opgesteld door de top van de
organisatie, lange termijn, beïnvloedt gehele organisatie.
Tactische planning: wordt door het middenkader
afgeleid van de strategische doelen en de
strategische planning, middellange termijn.
Operationele planning: wordt opgesteld door het
lager kader, korte termijn.
,Top-downplanning of bottom-upplanning
Planning die wordt opgelegd van bovenaf in de organisatie noemen we: top-
downbenadering. Dit kan via de volgende fasen plaatsvinden:
a. De concernleiding bepaalt de doelstellingen.
b. De directies van divisies bepalen niveau lager de globale plannen waarmee de
doelstellingen bereikt kunnen worden.
c. De concernleiding keurt de globale plannen goed.
d. De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische uitvoering van de strategie
bepalen in de vorm van deelplannen.
e. Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden door de top van de
onderneming.
f. De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt voor de
operationele kortetermijnplanning.
Planning waarbij de basis onder in de organisatie wordt gevormd en naar boven in de
organisatie wordt doorgespeeld: bottum-upplanning. Dit kan via de volgende fasen
plaatsvinden:
a.De afdelingen komen zelf met toekomstplannen.
b.De top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed.
c.De afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken.
d.Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling uitgewerkte plannen
uitgevoerd.
De lagere delen voelen zich meer verbonden met de planning bij deze vorm. Meer
gemotiveerd en gerespecteerd door de leiding.
Nadeel is dat de basis geen overzicht heeft over de totale organisatie en daardoor de
afdelingsplannen niet op elkaar af kan stemmen geen synergie.
§7.3 Criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te krijgen, voldoen aan criteria:
Specifiek en meetbaar.
Richten op een paar kerngebieden.
Uitdagend maar realistisch.
Richten op een specifieke periode.
(Prestatiebeloning).
§7.4 Besluitvorming
Besluitvorming: het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve handelswijzen om een probleem op te lossen.
,7.4.1 Typen beslissingen
Er zijn twee typen beslissingen: geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen.
Geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die men routinematig neemt en waarbij men
goed bekend is met de materie van het probleem. Voorbeeld: besluit van een bank om een
klant wel of geen lening te verstrekken.
Niet geprogrammeerde beslissingen: niet vooraf te structureren of te programmeren, omdat
ze betrekking hebben op een unieke situatie. Voorbeeld: besluit tot het bouwen van
Deltawerken.
7.4.2 Besluitvormingscondities
Besluitvormingsconditie ‘zekerheid’: besluitvormers zijn volledig geinformeerd over een
probleem, de alternatieve oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven.
Besluitvormingsconditie ‘risico’: de besluitvormer moet zich baseren op incomplete, maar wel
betrouwbare informatie. De beslisser is niet zeker of de precieze uitkomsten van de
alternatieve keuzen. De kansverdeling tussen de mogelijke uitkomsten is wel bekend.
Bayesiaanse statistiek: het kiezen van het alternatief met de hoogste
verwachtingswaarde.
Besluitvormingsconditie ‘onzekerheid’: de beslisser heeft weinig tot geen informatie over de
kans op de mogelijke uitkomsten van de alternatieven. De beslisser kent wel de mogelijke
uitkomsten. De kans op deze uitkomsten is echter niet bekend.
Besluitvormingsconditie ‘fuzzyness’: de beslisser kent zelfs de mogelijke uitkomsten van de
alternatieven niet. Aangewezen op ervaring en intuïtie.
7.4.3 Het besluitvormingsproces
Stap 1: identificeer en verifieer het probleem.
Stap 2: genereer alternatieven.
Stap 3: evalueer de alternatieven.
Stap 4: selecteer het beste alternatief.
Stap 5: implementeer het gekozen alternatief.
Stap 6: evalueer de beslissing.
Het is in de eerste fase belangrijk dat er onderscheid gemaakt wordt tussen
probleemsymptomen en de oorzaak van het probleem.
Probleemsymptomen: de verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het
licht brengen.
, 7.4.4 Besluitvormingsmodellen
Vier besluitvormingsmodellen:
1. Het rationele besluitvormingsmodel; ook wel het klassieke model genoemd. Gaat
ervan uit dat mensen logische, rationele, economisch handelende wezens zijn die
beslissingen nemen die het beste belang van de organisatie zijn. De volgende
aannamen liggen ten grondslag: de manager is volledig geïnformeerd en handelt in
een situatie van volledige zekerheid en door het gebruik van rekenkundige
technieken, rationaliteit en logica zal de manager de alternatieven evalueren en de
optimale oplossing kiezen.
2. Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel; ook wel het organisationele,
neoklassieke of gedragskundige model genoemd. Gaat ervan uit dat mensen niet
altijd logische en rationele beslissingen nemen. Opgesteld door Herbert Simon. De
twee hoekstenen zijn ‘begrensde rationaliteit’ en ‘tevredenstelling’. De rationaliteit
en logica van mensen zijn begrensd, omdat mensen niet altijd mogelijke
alternatieven wil of kan bedenken. De volgende aannamen liggen ten grondslag: de
manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een beslissing
genomen moet worden, en opereert dus in een toestand van risico, onzekerheid en
fuzzyness en de beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het
probleem naar tevredenheid oplost.
3. Het vuilnisvatmodel; ontwikkeld door Cohen, March en Olsen. Het management van
een organisatie komt met zoveel problemen in aanraking, dat het voortdurend
prioriteiten moet stellen. Een vuilnisvat dat gevuld is met problemen, beslissers en
alternatieve oplossingen. Als het management de tijd rijp acht, worden schijnbaar
aselect een probleem, beslissers en mogelijke oplossingen uit het vuilnisvat
getrokken.
4. Het politieke besluitvormingsmodel. De logische rationaliteit moet in dit soort
beslissingen bijna altijd plaatsmaken voor de politieke rationaliteit die de interne
machtsverhoudingen aangeeft.
7.4.5 Factoren die de besluitvorming beïnvloeden
Naast de hiervoor genoemde politieke verhoudingen zijn er nog een aantal andere factoren
dat het besluitvormingsproces beïnvloedt en de menselijke rationaliteit gedeeltelijk buiten
spel zet. Denk aan emoties, stress, framing, escalatie van verbondenheid, intuïtie en
zelfverzekerdheid.
Emoties en stress: beslissingen kunnen altijd verkeerd uitpakken stress.
Framing: positieve informatie prefereren boven negatieve informatie.
Escalatie van verbondenheid: ondanks vele signalen dat er toch een ander alternatief
gekozen moet worden, wordt toch gekozen voor het oude patroon.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper madeliefbolderman. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen