Readings week 1
02 Sept The entrepreneurial process
1. Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. In Harvard Business Review,
91(5), 63-72.
2. Sledzik, K. (2013). Schumpeter’s view on innovation and entrepreneurship. Management
Trends in Theory and Practice, (ed.) Stefan Hittmar, Faculty of Management Science and
Informatics, University of Zilina & Institute of Management by University of Zilina, 2013,
ISBN 978-80-554-0736-4.Links to an external site. (Read only the first part of the article until
“4. Schumpeter’s "Second“ Entrepreneurship theory")
Suggested reading:
• Eisenmann, T. R., Ries, E., & Dillard, S. (2014). Experimenting in the Entrepreneurial
Venture. Harvard Business School Press, 1–31.
• Links to an external site.Mullins & Komisar (2010). A Business Plan? Or a Journey to Plan
B? In MIT Sloan Management Review 51(3), 1.
04 Sept Introduction to innovation management and its challenges
3. Pisano, G. P. (2015). You need an innovation strategy. Harvard business review, 93(6), 44-54
4. Christensen, C., Raynor, M. E., & McDonald, R. (2015) What is disruptive innovation?
Harvard business review. (Accessible via https://www.innosight.com/wp-
content/uploads/2018/01/Innosight_HBR_What-is-Disruptive-Innovation.pdfLinks to an
external site.)
Suggested reading:
• Collis, D. (2016). Lean strategy. Harvard Business Review, 94(3), 62-68.
, Article 1.1: Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. In
Harvard Business Review, 91(5), 63-72.
Traditioneel gezien, start je een bedrijf met zo hard mogelijk verkopen als je kan, en krijg je daarna
een fatale setback. 75% van alle start-ups falen. Maar er is recent een belangrijk tegengeluid
gekomen, dat het proces van een startend bedrijf minder riskant maakt. Deze methodology wordt de
‘lean start-up genoemd’ en het prefereert experimenteren boven plannen, klantenfeedback boven
intuitie en iteratief design boven ‘big design up front’ ontwikkeling. Traditioneel was het starten van
een nieuw bedrijf riskant, waarbij de meeste ondernemingen falen door slechte planning, lange
ontwikkelingscycli en een gebrek aan marktpassendheid. De lean start-up benadering daagt deze
conventionele praktijken uit door het benadrukken van snelle experimenten, klantfeedback en
iteratief ontwerp.
Lean start-up favors experimentation over elaborate planning, customer feedback over intuition,
and iterative design over traditional “big design up front” development.
3 limits of business plans:
1. Business plans rarely survive first contact with customers.
2. No one (besides venture capitalists and the late Soviet Union) requires a five-year plan to forecast
complete unknowns.
3. Start-ups are not smaller versions of large companies: 1 critical difference is that existing companies
execute a business model, while start-ups look for one.
Lean definition of a start-up: a temporary organization in search for a repeatable and scalable
business model. Lean method’s 3 key principles:
1. Rather than engaging in months of planning and research, entrepreneurs accept that all they
have one day is a series of untested hypotheses. These are summarized in business model
canvas: a diagram of how company creates value for himself and its customers.
2. Use a “get out of the building” approach called customer development to test their hypotheses: go
out and ask potential users. Use feedback to revise assumptions, and start a cycle to continuously
improve the product/service.
3. Practice agile development which means developing the product iteratively and incrementally.
Lean start-up does not operate in stealth mode. In the past, growth in the number of start-ups was
constrained by five factors in addition to the failure rate:
1. The high cost of getting the first customer and the even higher cost of getting the product wrong
2. Long technology development cycles
3. The limited number of people with an appetite for the risks inherent in founding or
working at a start-up
4. The structure of venture capital industry, in which a small number of firms each needed
to invest a big sum in a handful of start-ups to have a chance at significant returns.
5. The concentration of real expertise in how to build start-ups
The lean start-up reduces the first two constraints by helping new ventures launch products that
customers actually want, far more quickly and cheaply than traditional methods, and making startups
less risky.
,Kernprincipes:
1. Hypothese-gedreven planning: In tegenstelling tot traditionele methoden die vertrouwen op
gedetailleerde bedrijfsplannen, beginnen lean start-ups met een reeks hypothesen. Deze worden
uitgewerkt met behulp van een "business model canvas," een een-pagina diagram dat beschrijft
hoe het bedrijf waarde creëert voor zichzelf en zijn klanten.
2. Klantenontwikkeling: Lean start-ups gaan direct in gesprek met potentiële klanten om deze
hypothesen te testen. Deze "get out of the building" benadering stelt ondernemers in staat om real-
world feedback te verzamelen over alle aspecten van hun bedrijfsmodel, inclusief
productkenmerken, prijsstelling en distributiekanalen. Deze feedback wordt gebruikt om
aanpassingen, bekend als iteraties of pivots, door te voeren om het product en bedrijfsmodel te
verfijnen.
, 3. Agile ontwikkeling: Dit principe omvat het creëren van een "minimum viable product" (MVP)
dat alleen de essentiële functies bevat die nodig zijn om klantfeedback te verzamelen. Het product
wordt vervolgens iteratief verfijnd op basis van deze feedback, waardoor start-ups zich snel
kunnen aanpassen aan de marktvraag.
Impact op ondernemerschap: De lean start-up methodologie vermindert de risico's en kosten die
gepaard gaan met het lanceren van een nieuw bedrijf. Het stelt start-ups in staat om sneller producten
op de markt te brengen met een betere aansluiting op de behoeften van klanten. Hierdoor zou het
faalpercentage van start-ups kunnen afnemen, wat een dynamischere en innovatiegedreven economie
bevordert.
Bredere implicaties: De lean start-up benadering is niet beperkt tot kleine techbedrijven. Grote
bedrijven zoals GE en Intuit beginnen deze principes over te nemen om innovatie binnen hun
organisaties te stimuleren. Door voortdurend te experimenteren en te itereren, kunnen deze bedrijven
effectiever reageren op marktverstoringen en hun concurrentiepositie behouden in een snel
veranderend bedrijfslandschap.
Article 1.2: Sledzik, K. (2013). Schumpeter’s view on innovation and
entrepreneurship. Management Trends in Theory and Practice, (ed.) Stefan
Hittmar,(tot “4. Schumpeter’s "Second“ Entrepreneurship theory")
Schumpeter’s idea of entrepreneurship and creative destruction. He introduced the idea of the
individual in a period with only two dominant views in economic and social studies. à
microeconomics vs. sociology:
• Microeconomics view suggested that the market consisted of atomized actor who are well
informed, rational, and governed by economic rules and principles
