Human Resource Management (HRM)/
Personeelspsychologie
Hoofdstuk 1 t/m 8
Samenvatting voor het vak Human Resource Management (HRM)/
Personeelspsychologie dat wordt gegeven in het derde blok vanaf jaar 2 aan de
Universiteit Utrecht. De samenvatting is gebaseerd op het boek Human
Resource Management van Lievens (2019). De samenvatting bevat het hele
boek: hoofdstuk 1 t/m 8. Alle belangrijke begrippen zijn gemarkeerd en de
samenvatting is ter verduidelijking aangevuld met plaatjes.
,H1 – Introductie tot HRM
Historie van HRM
o Voor de industriële revolutie werden
de taken van personeelsbeleid
uitgevoerd door gilden en
ambachten. Er was nog geen echt
personeelsbeleid, omdat er geen
sprake was van ondergeschiktheid.
o De industriële revolutie: door het
ontstaan van massaproductie vielen
de gilden en ambachten uit elkaar.
Dit zorgde voor het opdelen van
taken en een hiërarchie van
opzichters en managers.
Eerstelijnsopzichters beslisten over
de werknemers.
o Er waren 4 bewegingen die leidden
tot het moderne personeelsbeleid:
o 1) Als reactie op het misbruik van eerstelijnsopzichters ontstonden
welzijnsafdelingen, een initiatief van fabrieksbazen om de invloed van vakbonden
te beperken, want wie lid was van de vakbond kon geen beroep doen op de
welzijnsafdeling.
o 2) Taylor vond het scientific management uit. Hij bestudeerde het productieproces
op een wetenschappelijke manier en probeerde zo de productiviteit en efficiëntie
te verhogen. Hij paste 4 principes toe: a) verticale arbeidsdeling: strakke
scheiding van uitvoerend werk en controlerend/ regelend werk. Arbeiders voeren
alleen taken uit, managers plannen b) horizontale arbeidsdeling: complexe taken
werden systematisch opgesplitst in deeltaken c) tijd- en bewegingsstudies: Taylor
wilde de handelingsprocedures van arbeiders vastleggen in normen en
procedures. Hij stelde dat er 1 optimale routine is om werk efficiënt uit te voeren
d) prestatieloon: de beloning moet direct gekoppeld worden aan de individuele
arbeidsprestatie. Dit bleek echter een slechte strategie, zoals uit de Hawthorne
studies bleek.
o 3) De Hawthorne studies toonden aan dat bij de groep horen belangrijker is voor
de productie dan de omstandigheden. Dit was het begin van de human-
relationsbeweging. Werknemers dienen als lid van de groep te worden begrepen.
o 4) De industrial psychologie keek naar individuele verschillen tussen werknemers.
Münsterberg toonde aan dat selectie, training en motivatie bijdragen aan
productie.
o Eerste en Tweede Wereldoorlog: door het tekort aan arbeidskrachten, de
frequente loonstijgingen en de verhoogde behoefte aan productie in oorlogstijd,
waren werkgevers genoodzaakt om medewerkers efficiënter te laten werken. Dit
leidde tot het ontstaan van het moderne personeelsbeleid.
o 1945-1970: er ontstaan vaste personeelsafdelingen. Alle managementactiviteiten
worden toegewezen aan de personeelsafdeling. Dit is vooral administratief.
Echter zijn de taken weinig geïntegreerd. Er is 1) aandacht voor
arbeidsverhoudingen en sociale vrede en 2) eind jaren ’60 werd de kwaliteit van
het arbeidsleven belangrijk, de studentenrevolte zorgde ervoor dat personeel
mondiger en hoger opgeleid werd. Hierdoor ontwikkelden personeelsafdelingen
programma’s voor job design en job enrichment. De verandering in visie op de
, mens als werknemer (nodig voor efficiënte productie i.p.v. een blok aan het been)
heet het revisionisme. Deze stroming doorbrak de eenzijdigheid van scientific
management en human relations.
o Van personeelsbeleid naar strategisch HRM: HRM werd na de jaren ’70 belangrijk
voor efficiënte, vernieuwde bedrijfsvoering met snelle technologische
ontwikkelingen en een divers personeelsbestand. Sinds de jaren ’70 onderhielden
organisaties meer directe relaties met hun personeel, waardoor de invloed van
vakbonden verminderde. Managementconcepten als Total Quality Management
(TQM) en Integrale Kwaliteitszorg (IKZ), met als doel door continue verbetering
van bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven, werden aangenomen.
Verschillen tussen traditioneel en modern personeelsbeleid (HRM)
o 1) het traditionele
personeelsbeleid zag de
werknemer als kostenpost, HRM
erkende medewerkers als het
voornaamste kapitaal van een
organisatie. De visie is
economisch-zakelijk en stelt dat de
werknemer de beste garantie biedt
voor rendement en effectiviteit.
o 2) HRM is meer geïntegreerd in
de strategie van de onderneming,
het traditionele personeelsbeleid
bestond uit afzonderlijke functies.
o 3) lijnmanagers dragen
verantwoordelijkheid voor een bepaalde afdeling. De HRM-filosofie stelt dat de
lijnmanager naast de operationele verantwoordelijkheid ook verantwoordelijkheid
moet nemen bij selectie, retentie, motivatie en ontwikkeling van medewerkers. De
lijnmanager moet beschikken over de noodzakelijke vaardigheden als
peoplemanager. De HRM-specialist is dan de coach van de lijnmanager. Er is
sprake van internalisering van het personeelsbeleid: de verantwoordelijkheid is
deels geïntegreerd in het lijnmanagent en bij de HR-manager.
o De HR-directeur rapporteert
rechtstreeks aan de CEO, waardoor hij
de CPO wordt (chief people officer).
o In de jaren ‘80/’90 wordt vooral
de strategische rol van HRM
benadrukt, dit is het
langetermijnperspectief op
personeelsbeleid. Hierbij wordt er
gestreefd naar horizontale integratie
(interne fit), ofwel verschillende HRM-
activiteiten gaan niet meer afzonderlijk
van elkaar functioneren en verticale
integratie (externe fit), ofwel
verschillende HRM-activiteiten zijn zo
gekozen dat ze gericht zijn op de
strategische doelstelling van de
organisatie.
, Human Capital Management (HCM) en meten van de toegevoegde waarde van HRM
o Human capital is het geheel van kennis, ervaringen en motivationele elementen
van werknemers. Kennis is zowel declaratief (feiten), procedureel (weten hoe je
iets moet doen) en tacit (impliciete kennis die niet formeel is vastgelegd).
Motivationele elementen zijn energie en enthousiasme.
o Menselijk kapitaal bestaat uit intellectueel kapitaal (economische waarde kennis
organisatie, patenten, copyrights), sociaal kapitaal (economische waarde teams,
netwerken tussen personen in de organisatie) en klantenkapitaal (economische
waarde relaties met personen buiten bedrijf, loyaliteit klanten, leveranciers).
Menselijk kapitaal heeft economische waarde (wat verhoogd kan worden door
training) voor organisaties, waardoor ze de productiviteit verhogen.
o Verschil HRM en HCM: 1) HCM wordt gezien als een verdere ontwikkeling van
HRM, waarbij de werknemer wordt opgewaardeerd van grondstof naar element
van kapitaal en 2) bij HCM ligt de nadruk sterker op het met harde maatstaven
aantonen van de economische waarde van menselijk kapitaal.
De definitie van HRM
o Kernactiviteiten van HRM:
o 1) Organisatieontwerp: de organisatiecultuur ontwikkelen, wat inhoudt: een
interne arbeidsverdeling maken, beslissingsbevoegdheid toewijzen en
coördinatievoorzieningen inbouwen tussen werk en machines, met bijbehorende
informatiesystemen. Hierbij moet er ook ruimte zijn voor eventuele veranderingen.
o 2) Functieontwerp: beslissen over de inhoud van functies, taken,
verantwoordelijkheden en relaties tussen verschillende functies.
o 3) Organisatieontwikkeling: stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s,
evenals organisatieveranderingen begeleiden en aanmoedigen.
o Tewerkstellingsrelatie: HRM moet zorgen voor verbeterde kwaliteit van de relatie
tussen medewerker en organisatie, een klimaat van vertrouwen, positief
psychologisch contact tussen werkgever en werknemer en voor sterke
betrokkenheid.
o Zien wat het bedrijf nodig heeft: 4) humanresourceplanning: nagaan welke
medewerkers in de toekomst vereist zijn, plannen formuleren om aan die
vereisten te voldoen en plannen uitvoeren, zoals rekrutering, selectie en training,
soms ook door afslanking (downsizing) en herstructurering 5) rekrutering en
selectie: mensen aantrekken en werven die de organisatie nodig heeft.
o Sturen van medewerkers in de richting van ondernemingsdoelstellingen: 6)
prestatiemanagement: prestaties meten, waardoor er betere resultaten behaald
worden, de prestaties te beoordelen en bij te sturen.
o Individuele en organisationele doelen realiseren: 7) organisationeel en individueel
leren: systematisch een lerende organisatie nastreven en medewerkers kansen
bieden 8) loopbaanmanagement: het plannen, begeleiden en ontwikkelen van de
loopbaan van medewerkers.
o HRM is ook verantwoordelijk voor het beloningsbeleid: 9) functie-evaluatie:
belang verschillende functies vaststellen en tegen elkaar afwegen 10) beloning:
salarissystemen toepassen en beloningen verbinden aan inspanning 11) niet-
financiële beloningen: belonen door erkenning en 12) secundaire
arbeidsvoorwaarden: naast salaris ook secundaire arbeidsvoorwaarden, waarmee
ingespeeld kan worden op specifieke behoeften van medewerkers.
