ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
H1 – INTRODUCTIE
De studie van organisatorisch gedrag (OB) kijkt naar wat mensen denken, voelen en doen binnen en rondom organisaties.
Hier wordt bestudeerd hoe men het gedrag binnen organisaties kan begrijpen, voorspellen en beïnvloeden. Organisaties
verwijzen naar groepen mensen die wederzijds afhankelijk zijn van elkaar en een gemeenschappelijk doel hebben.
Organisatorische kennis is niet alleen relevant voor managers, maar voor alle leden binnen een organisatie. Hier wordt ervan
uitgegaan dat iedereen zijn eigen manager is. Deze studie is van belang omdat goed functionerende werkplekken, met (onder
andere) prestatiegerichte beloningen en goede communicatie leiden tot een groter financieel succes.
Organisaties worden als effectief beschouwd wanneer deze goed in de externe omgeving passen, de subsystemen samen
zorgen voor een effectieve werkplaats, wanneer het lerende organisaties zijn en wanneer ze de belanghebbenden
bevredigen.
Technologische veranderingen zijn altijd een veranderende kracht geweest in zowel organisaties als de maatschappij. Ze
kunnen productiviteit stimuleren maar hebben veel invloed op werknemers. Die worden soms verplaatst of helemaal
vervangen (bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie, stoommachines). Andere technologische veranderingen zoals het internet
en de smartphone hebben ook de productiviteit gestimuleerd. Maar hebben ook de relatie verbeterd tussen collega’s,
klanten en leveranciers. Informatietechnologie is een van de meest invloedrijke veranderingen van deze tijd. Sociale media is
de e-mail aan het vervangen en zal de samenwerking en communicatie tussen mensen verder veranderen.
Informatietechnologie zou daarnaast werknemers een sterkere stem geven door directer contact en een groter bereik. Deze
technologie heeft echter ook gezorgd voor uitdagingen zoals creëren van langere werkdagen en kortere
concentratiespannen.
Het open systeemprincipe gaat ervan uit dat organisaties constant in interactie staan met hun omgeving. Een organisatie is
een open systeem dat beïnvloed wordt door zijn omgeving, en omgekeerd een grote invloed heeft op de omgeving. Met
behulp van technologie worden bepaalde inputs (grondstoffen, informatie, menselijke middelen, financiële middelen,
apparatuur) omgezet in outputs (producten/service, gedrag van werknemers, winsten/verliezen, afval/verontreiniging) die
beoordeeld worden door de omgeving, die weer een nieuwe input vormen voor de organisatie. Dit is een constant
voortdurend proces.
Bij het open systeemprincipe is, naast de ‘fit’ tussen de organisatie en de externe omgeving, ook de manier waarop de
organisatie intern opereert van groot belang. Hierbij wordt gekeken naar de mate waarin de input naar de output omgezet
wordt. Dit wordt ook wel productiviteit genoemd. Wat hierin een belangrijke factor is, is hoe de subsystemen van elkaar
afhankelijk zijn. Als deze een hoge onderlinge afhankelijkheid hebben, is de kans groter dat de effectiviteit minder zal zijn.
Zodra er in het ene systeem iets misgaat, heeft dit direct gevolgen voor de overige systemen.
Lean management streeft er naar de efficiëntie binnen organisaties te vergroten. Dit gebeurt onder andere door constant te
zoeken naar mogelijkheden om het productieproces te verbeteren of te versnellen.
Binnen het open systeem is kennismanagement ook erg belangrijk. Kennis management houdt in: elke gestructureerde
activiteit die bijdraagt aan de capaciteit om kennis te delen, vergaren en gebruiken ter bevordering van het succes van de
organisatie. De kennis binnen een bedrijf heet intellectueel kapitaal, dit kan opgedeeld worden in menselijk, structureel en
relationeel kapitaal. Het menselijk kapitaal verwijst naar de kennis van de werknemers die een positieve bijdrage kunnen
leveren aan de prestatie door middel van ervaring, vaardigheden en creativiteit. Het structureel kapitaal is de kennis waar
structuren en systemen binnen een bedrijf op gebaseerd zijn. Het relationeel kapitaal verwijst naar de kennisbijdrage die
relaties van de organisatie leveren aan het functioneren van de organisatie. De capaciteit om kennis te vergaren, delen en
gebruiken in constante interactie met de omgeving, heet organisatorisch leren. Om kennis te vergaren moet informatie
binnen en buiten het bedrijf vergaard worden. De organisatie moet leren van externe bronnen, nieuwe bronnen ontdekken
en op de hoogte zijn van nieuwe trends van klanten. De absorberende capaciteit staat voor de mogelijkheid om de waarde
van nieuwe informatie te herkennen, deze in het bedrijf op te nemen en toe te passen voor commerciële doeleinden. Deze
capaciteit is volledig afhankelijk van de bestaande kennis binnen een bedrijf.
Daarnaast is het belangrijk deze kennis binnen het bedrijf te delen. Hiervoor kan intranet ter beschikking worden gesteld
waar deze kennis in opgeslagen kan worden. Daarnaast kunnen organisaties informeel online of face-to-face contact
stimuleren. Een voorbeeld hiervan is het samenstellen van praktische gemeenschappen, waarbij groepen mensen met
dezelfde interesse of expertise worden samengevoegd. Ook het gebruiken van deze kennis is uiteraard van groot belang.
Kennis moet hiervoor toegankelijk zijn en vrij te gebruiken.
1
,Het organisatorisch geheugen is het opslaan en behouden van het intellectueel kapitaal. Dit geheugen zit deels in de
werknemers, maar ligt ook opgeslagen in de systemen en structuren van het bedrijf. Om dit geheugen te behouden kan het
bedrijf ten eerste de goede werknemers binnen het bedrijf proberen te houden, door bijvoorbeeld goede
arbeidsvoorwaarden te bieden. Daarnaast kan het bedrijf systematisch de kennis van de werknemers opslaan voordat zij de
organisatie verlaten. Een derde optie is de kennis van werknemers opslaan binnen het structureel kapitaal.
Het tevreden houden van de belanghebbenden is een belangrijk onderdeel van een open organisatie (het stakeholder
perspectief). Onder belanghebbenden worden onder andere werknemers, aandeelhouders en consumenten verstaan. Deze
belanghebbenden hebben vaak tegengestelde belangen, waardoor het belangrijk is voor een organisatie om een balans te
vinden en prioriteiten te stellen. Hierbij staan waarden en ethische principes centraal.
Er zijn vijf soorten veelvoorkomende werk-gerelateerde gedragingen:
1. Taakuitvoering: Doelgericht gedrag dat de doelstellingen van de organisatie ondersteunt. Het veranderen van inputs
naar succesvolle outputs.
2. Organisatorisch burgerschap: Verbondenheid voelen met de organisatie en niet puur een functie uitoefenen.
3. Contraproductief werkgedrag: Gedrag dat direct of indirect schade aan de organisatie toebrengt.
4. Bij de organisatie blijven: Bovenstaande gedragingen zijn belangrijk, maar hieraan ten grondslag ligt de voorwaarde
dat de werknemer ook bij de organisatie blijft. Pas dan worden de gedragingen echt belangrijk.
5. Aanwezigheid op het werk: werkontevredenheid of stress zorgen vaak voor meer absentie.
Op de werkplek kunnen we vier relatief nieuwe trends onderscheiden, namelijk; globalisering, werkplek diversiteit, werk-
leven balans en virtueel werk.
Globalisering verwijst naar het ontstaan van economische, sociale en culturele bindingen tussen mensen uit verschillende
delen van de wereld. Informatietechnologie en nieuwe transportsystemen maken het mogelijk mensen over de gehele
planeet met elkaar in contact te brengen. Kritiek op globalisering stelt dat er sprake is van een toegenomen competitie en
dat het werk verplaatst wordt naar lagelonenlanden, waardoor de werkgelegenheid in andere landen afneemt en de
intensiteit van het werk toeneemt. Ook wordt er meer flexibiliteit van werknemers verwacht dan vroeger.
Werkplek diversiteit is vaak een afspiegeling van de diversiteit binnen de maatschappij. Werkplek diversiteit kan opgedeeld
worden in twee afzonderlijke dimensies:
• Het oppervlakkige niveau van diversiteit dat verwijst naar de demografische en fysiologische verschillen tussen
mensen. Dit betreffen bijvoorbeeld ras, etniciteit, gender en leeftijd.
• Het diepgaande niveau van diversiteit waar de psychologische verschillen tussen individuen worden
gerepresenteerd, zoals persoonlijkheid, geloof, waarden en attitudes.
Diversiteit kan ervoor zorgen dat het langer duurt voordat het team optimaal functioneert. Dit komt omdat verschillen tussen
leden van het team kunnen leiden tot problemen in besluitvorming en teamprestatie. Daarentegen kan diversiteit ook
positief bijdragen aan een organisatie, zo kan er bijvoorbeeld een breder aanbod aan service ontstaan doordat de organisatie
beter afgestemd is op de diversiteit van de maatschappij. Voor de reputatie van het bedrijf is het van groot belang dat zij
deze diversiteit stimuleren op de werkplek. Globalisering en werkplek diversiteit hebben geleid tot twee nieuwe trends:
hogere verwachtingen op de werkplek en een toegenomen flexibiliteit op de werkplek.
De werk-leven balans verwijst naar de balans tussen het zakelijke leven en het privéleven van de werknemer. Hier liggen een
aantal oorzaken aan ten grondslag, waaronder de verschuiving van de 9 tot 17 baan naar de 24/7 baan, waarbij mensen hun
werk mee naar huis nemen. Ook de introductie van het tweeverdieners gezin legt meer druk op beide partners om naast hun
werk, ook beide huishoudelijke taken op zich te nemen. Daarnaast wordt er een toegenomen flexibiliteit van de werknemers
verwacht. Hier wordt ook de nieuwe term employability geïntroduceerd, waarbij er van werknemers wordt verwacht dat ze
niet simpelweg hun werk doen, maar zich constant ontwikkelen door bijvoorbeeld nieuwe competenties te behalen die
aansluiten bij de behoeften van het bedrijf. Werknemers worden dus geacht verantwoordelijkheid te nemen om constant te
anticiperen op de ontwikkeling van het bedrijf. Ook van contigent werk wordt steeds meer gebruik gemaakt, waarbij de
werknemer geen expliciet of impliciet contract heeft voor een langdurige diensttijd, maar slechts een minimaal aantal uren
werkt op een non-systematische manier. Voorbeelden hiervan zijn seizoenswerk en freelance werknemers. Voor
verschillende taken kunnen verschillende werknemers worden ingezet, wat als voordeel heeft dat verdere kosten voor de
werkgever worden gereduceerd. Dergelijk werk is voor de contingente werknemers erg aantrekkelijk, omdat zij gevarieerd en
interessant werk blijven doen. Wel worden zij vaker slachtoffer van ongelukken op de werkvloer en hebben zij vaak een
lagere loyaliteit en prestatie dan de vaste werknemers. Bovendien kan het jaloezie veroorzaken bij het vaste team.
Virtueel werk is een vorm van arbeid waarbij werknemers hun werk uitvoeren op een andere plek dan de traditionele fysieke
werkplek. Bij telewerken wordt het werk thuis uitgevoerd in plaats van op de werkplek. Virtueel werk kan de werk-leven
balans op een positieve manier stimuleren en voorkomt tijdverlies. Wel kan het persoonlijke leven lijden onder telewerk,
wanneer er weinig ruimte of mogelijkheden zijn om vanuit huis te werken. Ook geven virtuele werkers aan dat zij erkenning
2
,missen en het gevoel hebben sociaal geïsoleerd te zijn. Virtuele teams zijn teams die samenwerken zonder beperkingen van
tijd, ruimte en andere organisatorische grenzen, waarbij ze voornamelijk communiceren via informatietechnologie.
Waarden zijn stabiele, langdurige opvattingen over wat belangrijk is in de maatschappij en sturen onze keuzes en acties.
Waarden zijn dan ook persoonlijk. Echter, er bestaan ook gemeenschappelijke waarden. Dit zijn waarden die worden gedeeld
door een groep mensen. Waarden zijn belangrijk op de werkplek, omdat het de werknemers kan stimuleren naar een
bepaald doel toe te werken. Ook kunnen gemeenschappelijke waarden verschillende mensen richting hetzelfde doel wijzen
en worden waarden steeds belangrijker doordat organisaties steeds meer blootgesteld worden aan verschillende vormen
van ethiek.
Er zijn vier verschillende principes die ten grondslag liggen aan de studie van organisatorisch gedrag, namelijk:
1. Het multidisciplinaire principe. Hierbij wordt gebruik gemaakt van kennis uit verschillende disciplines, waaronder
psychologie, sociologie en antropologie.
2. Het systematisch onderzoek principe. Dit principe is gebaseerd op de wetenschappelijke methode, waarbij op een
systematische manier onverklaarde gebeurtenissen worden doorgrond. Hierbij maakt men gebruik van zowel
kwantitatieve als kwalitatieve data. De laatste is gebaseerd op de gegronde theorie waarbij er een constante
interactie is tussen het verzamelen van data en de ontwikkeling en het testen van theorieën.
3. Het contingentie principe. Dit is gebaseerd op het idee dat bepaalde acties verschillende consequenties hebben in
verschillende contexten. Elke context vraagt dus om een andere aanpak. Hierbij wordt geprobeerd om een goede
balans te vinden tussen specifieke en universele theorieën.
4. Het principe van de verschillende niveaus van analyse. Hierbij gaat men uit van drie verschillende domeinen,
namelijk het individu, het team en de organisatie. Het individu verwijst naar de karakteristieken en gedragingen van
afzonderlijke werknemers en de cognitieve processen die daaraan ten grondslag liggen. De analyse van het team
laat zien hoe de interactie tussen verschillende werknemers verloopt. De organisatie weerspiegelt de manier
waarop mensen hun werkrelaties onderhouden en hoe het bedrijf in interactie staat met haar omgeving.
H2 – INDIVIDUEEL GEDRAG, PERSOONLIJKHEID EN WAARDEN
De factoren die het individuele gedrag beïnvloeden zijn motivatie, mogelijkheden, rolpercepties en situationele factoren (in
het Engels: motivation, ability, role perceptions and situational factors). Deze vier factoren hebben een gecombineerde
invloed op het uiteindelijke gedrag en prestatie. Deze factoren worden weer beïnvloed door persoonlijke kenmerken,
waaronder waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties, attitudes en stress.
Het MARS Model van individueel gedrag en resultaat geeft een inzage in de drijfveren achter individueel gedrag en het
resultaat dat daaruit voortvloeit. De factoren die het individuele gedrag beïnvloeden zijn motivatie, mogelijkheden,
rolpercepties en situationele factoren (in het Engels: motivation, ability, role perceptions and situational factors). Deze vier
factoren hebben een gecombineerde invloed op het uiteindelijke gedrag en prestatie. Deze factoren worden weer beïnvloed
door persoonlijke kenmerken, waaronder waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties, attitudes en stress.
Motivatie verwijst naar de richting, intensiteit en volharding van vrijwillig gedrag. De richting van het gedrag heeft betrekking
op de objecten of situaties waar iemand energie in steekt. De intensiteit heeft betrekking op de hoeveelheid inspanning om
dit doel te bereiken. De volharding zegt iets over de duur van deze inspanning.
Mogelijkheden (ability) zijn zowel de aangeboren als aangeleerde capaciteiten om een bepaalde taak tot een succes te
brengen. Aptitude (talent) is de aangeboren geschiktheid om een bepaalde taak sneller te leren of beter uit te voeren.
Aangeleerde capaciteiten zijn de vaardigheden en kennis die men zich middels een leerproces eigen heeft gemaakt.
Competenties zijn persoonlijke karakteristieken die leiden tot goede prestaties. Deze zijn niet alleen relevant voor de
persoon, maar ook voor de rest van de groep. Om de juiste personen voor een specifieke baan te vinden kun je drie dingen
doen, namelijk:
• Sollicitanten selecteren op de competenties die relevant zijn voor een bepaalde functie.
• Trainingen aanbieden aan sollicitanten of huidige werknemers en op die manier vaardigheden en kennis bijbrengen.
• Het aanpassen van de baan aan de capaciteiten van de sollicitanten of huidige werknemers. De baan kan dan
na verloop van tijd, zodra de oude taken volledig beheerst worden, steeds meer taken omvatten.
Ook rolpercepties zijn van groot belang voor de prestatie van de werknemer. Er gaan drie processen vooraf aan een juiste
rolperceptie. Allereerst moeten de werknemers weten welke taken van hen verlangd worden. Vervolgens moeten ze deze
taken kunnen rangschikken op prioriteit. Ten slotte moeten ze weten welk gewenst gedrag er van hen verwacht wordt om
een bepaalde taak tot uitvoering te brengen. Rolpercepties zijn belangrijk, omdat ze de mate waarin werknemers weten
waar ze energie in moeten steken, weergeven.
Situationele factoren verwijzen naar de gebeurtenissen die buiten de controle van de werknemer vallen en invloed kunnen
uitoefenen op het gedrag of de prestaties. Deze factoren kunnen een storende werking hebben op de uitvoering van een
3
, taak, wat ervoor zorgt dat deze factoren zoveel mogelijk onder controle gehouden moeten worden.
Individueel gedrag kan worden gecategoriseerd in vijf categorieën: taakprestaties, organisatorisch burgerschap,
contraproductief gedrag, aansluiten & blijven bij de organisatie en behouden van aanwezigheid van werknemers.
• Taakprestatie verwijst naar doelgericht gedrag waar iemand controle over heeft en wat de organisatorische doelen
ondersteunt. Hoewel we in het geval van taakprestaties voornamelijk denken aan het effectief en nauwkeurig
uitvoeren van de werkzaamheden, vormt dit slechts één onderdeel van doelgericht gedrag dat organisatorische
doelen ondersteunt. Een tweede gedragsvorm is aanpassingsvermogen, en verwijst naar de mate waarin de
werknemer reageert op of omgaat met nieuwe omstandigheden en werkpatronen. Een derde soort taak-gerelateerd
gedrag is pro-activiteit, dit is de mate waarin een werknemer anticipeert op omgevingsveranderingen en nieuwe
werkpatronen initieert, welke zijn afgestemd op deze veranderingen.
• Organisatorisch burgerschap gedrag (OCBs) betreft gedrag dat buiten de officiële werkzaamheden ligt, maar dat
bijdraagt aan een positieve sociale en psychologische sfeer van een organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan
behulpzaamheid of samenwerking.
• Contraproductieve werkgedragingen (CWBs) is vrijwillig gedrag die mogelijk op directe of indirecte wijze het bedrijf
schade aan kunnen richten. Denk bijvoorbeeld aan pesten of diefstal.
• Aansluiten en blijven bij de organisatie: veel werkgevers hebben moeite met het vinden van geschikte sollicitanten.
Daarnaast blijkt het voor bedrijven lastig om hun werknemers te laten blijven. Wanneer werknemers ontslag
nemen, gaat veel van de kennis en vaardigheden verloren, wat vaak leidt tot lagere productiviteit, slechtere
klantenservice, etc.
• Behouden van aanwezigheid van werknemers: Naast het aantrekken en behouden van werknemers, moeten
organisaties ervoor zorgen dat iedereen op tijd op zijn/haar werk verschijnt. Hoewel veel organisatorische leiders
zich zorgen maken om absenteïsme, is presenteïsme in sommige gevallen ernstiger. Dit vindt namelijk plaats
wanneer mensen ondanks ziekte, vermoeidheid, persoonlijke problemen of andere omstandigheden toch op hun
werk verschijnen en hun werk door deze factoren negatief beïnvloed wordt.
Persoonlijkheid is een algemeen erkende voorspeller van de meeste soorten individueel gedrag. Bovendien is persoonlijkheid
het meest stabiele persoonlijke kenmerk van een persoon. Vandaar dat persoonlijkheid steeds vaker wordt getest voor een
sollicitatie. Onder persoonlijkheid wordt het patroon van gedachten, emoties en gedragingen verstaan dat de persoon
typeert. Mensen vertonen natuurlijk vele soorten gedragingen, gedachten en emoties. Persoonlijke eigenschappen zijn
combinaties hiervan, waardoor verschillen tussen mensen binnen eenzelfde context duidelijk worden. Een deel van de
persoonlijkheid wordt bepaald door de omgeving en de ervaringen die de persoon hierin opdoet, het andere deel bestaat uit
de genetische aanleg.
De meest relevante persoonlijkheidsaspecten worden besproken in de Big Five persoonlijkheidsdimensies. De vijf dimensies
zijn achtereenvolgens:
• Consciëntieusheid (conscientiousness): voorzichtig, berekenend en gedisciplineerd.
• Vriendelijkheid(agreeableness): zachtaardig, goedgemanierd, empathisch en verzorgend.
• Neuroticisme (neuroticism): angstig, agressief, depressief en emotioneel instabiel.
• Openheid (openness to experience): sensitief, flexibel, creatief en nieuwsgierig.
• Extraversie (extraversion): naar buiten gericht, sociaal en assertief.
Persoonlijkheidstrekken zijn redelijk goed in het voorspellen van een aantal werk-gerelateerde gedragingen, vooral wanneer
de invloed van vaardigheden en andere factoren wordt weggehaald. Consciëntieusheid en emotionele stabiliteit (lage score
op neuroticisme) zijn in de meeste gevallen veruit de beste persoonlijkheidsvoorspellers van individuele prestaties.
Mensen met een hoge emotionele stabiliteit presteren beter in stressvolle situaties. Mensen met een hoge score op
meegaandheid kunnen goed relaties onderhouden en compromissen sluiten. Mensen met een hoge score op
consciëntieusheid stellen hoge doelen, zijn gemotiveerd en leveren hoge prestaties.
De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) geeft de voorkeuren van individuen voor de wijze van informatieverwerking weer.
Allereerst wordt er onderscheid gemaakt tussen extraversie en introversie. Het tweede onderscheid ligt in de mate van
sensitiviteit en intuïtie. Sensitieve personen geven de voorkeur aan kwantitatieve data, op basis waarvan ze op een
gestructureerde manier snel conclusies kunnen trekken. Intuïtieve mensen geven de voorkeur aan subjectieve informatie die
ze op een intuïtieve en non-systematische manier verwerken. Het derde onderscheid wordt gemaakt tussen rationele en
gevoelsmensen. Rationele mensen geven de voorkeur aan causaliteit en logische, systematische manieren van informatie
verwerken, terwijl gevoelstypes meer rekening houden met de mate waarin keuzes invloed kunnen hebben op anderen. Het
laatste onderscheid is die tussen oordelende en ontvangende types. Oordelende types willen graag controle hebben over
een situatie en lossen problemen graag snel op. Ontvangende types, daarentegen, houden liever hun opties open en willen
graag spontaan op situaties reageren. Hoewel de MBTI het zelfbewustzijn van de loopbaanontwikkeling en wederzijds begrip
bevordert, is het eerder een populaire dan een valide meetinstrument.
4
