MANAGEMENT ACCOUNTING
MANAGEMENT AND COST ACCOUNTING
Alnoor Bhimani, Srikant M. Datar, Charles T. Horngren and Madhav V. Rajan | 6th edition
SAMENVATTING
H1 T/M H12 EN H14 T/M H20
,H1 THE MANAGER AND MANAGEMENT ACCOUNTING
1.1 MANAGEMENT, FINANCIAL AND COST ACCOUNTING
Management accounting meet, analyseert en rapporteert financiële informatie en niet-financiële
informatie bedoeld om managers te assisteren bij het behalen van de doelen van de organisatie.
De Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), het grootste management accounting
orgaan in de wereld, ziet management accounting als integraal deel van management. Het ziet
management accounting als hetgeen dat accounting, finance en management combineert. Individuele
managers hebben ieder behoefte aan een andere presentatiewijze van de informatie. Een
salesmanager heeft bijvoorbeeld informatie op een andere manier nodig dan een distributiemanager.
Hiervoor wordt een database ontwikkelt die informatie op zo’n manier opslaat dat de verschillende
managers toegang hebben tot de informatie die ze nodig hebben.
Professionele management accountants passen de principles van accounting en financial management
toe om waarde te creëren, beschermen, bewaren en verhogen voor shareholders of voor (non)profit
bedrijven in de publieke en privé sectoren. Ze gebruiken informatie voor:
• Het formuleren van strategische beslissingen en een bedrijfsstrategie.
• Het plannen van lange, medium en korte termijn operaties.
• Het bepalen van de kapitaalstructuur.
• Het ontwerpen van beloningssystemen voor leidinggevenden en shareholders
• Het informeren van operationele beslissingen
• Het controleren van operaties en het verzekeren van efficiënt gebruik van middelen.
• Het meten en rapporteren van (non-)financiële prestaties aan het management en andere
stakeholders.
• Het implementeren van overheidsprocedures, risico management en interne controles.
• Het onderzoeken van de mogelijkheid tot waarde creatie.
Management accounting hoeft geen principes of regels te volgen. De belangrijkste vragen zijn altijd:
Hoe zal deze informatie managers helpen bij het uitoefenen van hun baan? Stijgen de voordelen van
het produceren van deze informatie boven de kosten ervan uit? Herkent de informatie de specifieke
organisationele context?
Financial accounting en management accounting hebben verschillende doelen. Financial accounting
focust op externe rapportage en wordt bepaald door richtlijnen. Organisaties zijn verplicht deze
richtlijnen te volgen in hun financiële rapporten. Er zijn regels over omzet en kostenmaatstaven, welke
type items onder activa, vreemd vermogen of eigen vermogen vallen in de balans. In elk land is een
andere organisatie voor de accounting regulatie aangesteld.
Management accounting, aan de andere kant, is niet beperkt door dergelijke accounting principes die
de financiële rapportage sturen.
Hoewel management accounting en financial accounting beiden organisatie-specifiek zijn, bestaan er
een aantal algemene verschillen. Deze kunnen als volgt gecategoriseerd worden:
• Regulations
Management accounting rapporten zijn voor intern gebruik en hoeven zich niet te houden aan
externe regulaties. Financial accounting rapporten moeten worden opgesteld volgens bepaalde
regels en richtlijnen, verschaft door de wet.
• Range and detail of information
Management accounting rapporten bevatten financiële, non-financiële en kwalitatieve informatie
die erg gedetailleerd kan zijn. Financial accounting rapporten zijn daarentegen globale rapporten
, die weinig details bevatten om zo een algemeen overzicht te geven van de prestaties van de
onderneming.
• Reporting interval
Management accounting rapporten worden erg frequent opgesteld terwijl financial accounting
rapporten jaarlijks worden opgesteld.
• Time period
Management accounting rapporten bevatten zowel historische als huidige informatie en bevatten
vaak ook informatie over verwachtte toekomstige prestaties en activiteiten. Financial accounting
rapporten bevatten slechts informatie over de prestaties van de organisatie over de afgelopen
periode en kijken dus niet vooruit.
Cost accounting meet en rapporteert financiële en non-financiële informatie gerelateerd tot de
aanschaf en het gebruik van middelen door de organisatie. Het geeft informatie over zowel
management als financial accounting. Echter is het onderscheid tussen cost en management
accounting niet erg duidelijk en worden deze termen ook door elkaar gebruikt.
Cost management zijn de acties die managers ondernemen op korte termijn en de lange termijn
planning en controle van de kosten die de waarde voor de consument doen toenemen en het verlagen
van de kosten van producten en diensten. Hierbij moet erkent worden dat beslissingen die vroeg in
het proces gemaakt worden, er vaak voor zorgen dat de organisatie vast zit aan bepaalde kosten.
Cost management heeft een brede focus. Het bevat constante vermindering van de kosten en de
gehele levenscyclus van het product. Het gaat ook om het maken van beslissingen over eventuele
extra kosten waarmee omzet en winst verhoogd kunnen worden. Ook beslissingen over het wel of niet
toetreden tot een markt, het implementeren van nieuwe organisationele processen en het
veranderen van productdesigns zijn cost management beslissingen.
Het uiteindelijke doel van management accounting is het verhogen van de waarde creatie binnen
zowel privé als publieke sector organisaties.
Strategic decisions and management accounting
De strategie van een bedrijf specificeert hoe de organisatie zijn capaciteiten matcht met de kansen in
de markt. Het beschrijft hoe het bedrijf waarde creëert voor de consument terwijl het zich
onderscheidt van zijn concurrentie. Er zijn twee brede strategieën die een bedrijf kan volgen: cost
leadership en product differentiation.
Management accountants werken nauw samen met managers uit verschillende departementen om
dergelijke strategieën te formuleren door het verzamelen van informatie over de bron van het
concurrentievoordeel, zoals bijvoorbeeld de kosten van het bedrijf, de productiviteit of het efficiëntie
voordeel vergeleken met de concurrent of de prijzen die het bedrijf kan vragen voor zijn
productfeatures. Hierbij worden de volgende soort vragen beantwoordt:
Wie zijn de belangrijkste klanten en welke bekwaamheid moeten we bezitten om te kunnen
concurreren en om waarde te kunnen leveren aan de klant? Wat is de onderhandelingsmacht van
onze consument? Wat is de onderhandelingsmacht van onze leverancier? Welke substituten bestaan
er in de markt en hoe verschillen deze van ons product, in termen van eigenschappen, prijs, kosten en
kwaliteit? Is het genoeg geld beschikbaar om deze strategie te volgen of is er additioneel kapitaal
benodigd?
,Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die lange termijn waarde voor shareholders benadrukken beter
presteren dan bedrijven die focussen op het behouden van die waarde op korte termijn. Bedrijven die
zich vooral focussen op interne controle en waarde behouden verhogen hun aandelenwaarden niet zo
effectief als bedrijven die op zoek zijn naar externe kansen om waarde te creëren.
Management accounting informatie helpt managers niet alleen bij het maken van gebalanceerde
beslissingen bij organisationele challenges en kansen, maar helpt ook bij het monitoren en evalueren
van strategische processen.
Even though many management accounting concepts used in traditional industrial and service sectors
continue to find application, new circumstances are also reshaping management accounting activities.
Some firms invest into digital transformation initiatives, which can involve different technologies such
as cloud computing, the Internet of Things, big data and Artificial Intelligence.
1.2 ACCOUNTING SYSTEMS AND MANAGEMENT CONTROLS
The major purposes of accounting systems
The accounting system is among the most significant quantitative information systems in almost every
organisation. This system aims to provide information for five broad purposes:
1. Formulating overall strategies and long-range plans.
This includes new product development and investment in both tangible and intangible assets.
2. Resource allocation decisions such as product and customer emphasis and pricing.
This frequently involves reports on the profitability of products or services, brand categories,
customers, distribution channels, etc.
3. Cost planning and cost control of operations and activities.
This involves reports on revenues, costs, assets, and the liabilities of divisions, plants and other
areas of responsibility.
4. Performance measurement and evaluation of people.
This includes comparisons of actual results with planned results. It can be used on financial or non-
financial measures.
5. Meeting external regulatory and legal reporting requirements.
Regulations and statutes often prescribe the accounting methods to be followed. Financial reports
are provided by some organisations to shareholders who are making decisions to buy, hold or sell
company shares.
Each of these purposes may require a different presentation or reporting method. Accountants
combine or adjust the method and data to answer the questions from particular internal or external
users.
Over the past decade, many enterprises have experienced a shift from a traditional monitoring and
control perspective to a more business- and support-oriented focus. This requires a broad-based
understanding of the business, with management accountant working alongside managers, as
partners within cross-functional teams. Some key influences on changes in accounting information
are:
• Increased pace of change in the business world
• Shorter product life cycles and competitive advantages
• Requirement for more strategic action by management
,• Digital transformation of companies and new business models
• Outsourcing of services
• Increased uncertainty and explicit recognition of risk
• New forms of reward structures
• Increased regulatory activity and altered financial reporting requirements
• More complex business transactions
• Increased focus on customer satisfaction
• New ethics of enterprise governance
• The need to recognise intellectual capital
• Enhancing knowledge management processes.
Planning and control
We define planning as choosing goals, predicting results under various ways of achieving those goals,
and then deciding how to attain the desired goals.
A budget is the quantitative expression of a plan of action and an aid to the coordination and
implementation of the plan.
Control covers both the action that implements the planning decision and deciding on performance
evaluation and the related feedback that will help future decision making.
Understanding reasons for differences between actual results and budgeted results is an important
part of management by exception, which is the practice of concentrating on areas not operation as
expected and placing less attention on areas operating as expected. The term variance refers to the
difference between the actual results and the budgeted amounts.
Then a performance report is conducted and this could spur investigation, if actual results differ from
the budgeted results.
Planning and control for sustainability is challenging. How should a company implement sustainability
in its processes? Predicting how sustainability efforts might pay off in the long run is far from certain.
Even as managers make decisions, the sustainability landscape will change with respect to
environmental regulations and societal expectations, requiring managers to learn and adapt.
A well-conceived plan includes enough flexibility so that managers can seize opportunities unforeseen
at the time the plan is formulated. In no case should control mean that managers cling to a pre-
existing plan when unfolding events indicate that actions not encompassed by the original plan would
offer the best results to the company. Planning and control are so strongly intertwined that managers
do not draw rigid distinctions between them. We use control in its broadest sense to denote the
entire management process of both planning and control. For that reason we refer to a management
control system.
Management control is primarily a human activity that tends to focus on how to help individuals do
their jobs better. It is often better for managers to discuss personally with underperforming workers
how to improve performance, rather than just sending those workers a report highlighting their
underperformance.
Accounting’s intended roles are not shared by all organizations. Accounting practise tends to be
informed by technical considerations but is always indicative of many organisational, social and
political processes that are specific to the enterprise context. Although accounting systems may be
designed with similar aims in mind, users of accounting information will perceive different possibilities
and priorities as to the roles accounting can play within their organisations.
, Feedback: a major key
Feedback involves managers examining past performance and systematically exploring alternative
ways to improve future performance. Uses of feedback are:
• Tracking growth
• Searching for alternative means of operating
• Changing methods for making decisions
• Making predictions
• Changing operations
• Changing the reward system
Scorekeeping, attention-directing and problem-solving functions
Management Accountants can be considered to perform three important functions in their reporting:
1. Scorekeeping
Refers to the accumulation of data and the reporting of reliable results to all levels of
management. Examples are the recording of sales, purchasing of materials and payroll payments.
2. Attention directing
Attempts to make visible both opportunities and problems on which managers need to focus.
Examples are highlighting products with higher-than-expected rework rates or customer-return
rates.
3. Problem solving
Refers to the comparative analysis undertaken to identify the best alternatives in relation to the
organisation’s goals.
Accountants serving the scorekeeping function accumulate data and report the results to all levels of
management. They are responsible for the reliability of the reported information. It requires
processing numerous data items, for which computerised information systems are used to automate
the scorekeeping tasks.
1.3 COSTS, BENEFITS AND CONTEXT
This book regards management accounting as encompassing the assessment of costs, benefits and
context. One criterion for choosing among alternative accounting systems is how well they are
perceived to help achieve organisational goals in relation to the costs of those systems and the
context within which they operate. The functioning of management accounting systems is affected by
behavioural, technical and social factors.
Resistance to management accounting change is caused by behavioural attitutes rather than technical
flaws in the accounting innovations. Resistance can be associated with incompatibilities between the
new system and the norms or taken-for-granted ways of thinking within the organisation.
Managers buy a more elaborate management accounting system when its perceived expected
benefits exceed its perceived expected costs and only after due consideration of contextual factors is
undertaken. Costs include investments in computer hardware and software, training people and
operating costs of the system.
The measurement of costs and benefits of developing and using information is not easy, because we
cannot assume rational-economic behaviour on the part of managers and accountants.
There are differences across organisations in the patterns and processes of adoption and routinisation
of accounting systems as well as in how extensively accounting information is used by managers. An
