Samenvatting strategisch HRM
Hoofdstuk 1
Vaak worden de medewerkers de belangrijkste middelen van de organisatie genoemd. Je kunt
hogere productiviteit, klantgerichtheid, omzet en winst behalen wanneer je de medewerkers via de
HR principes managet. Tegenwoordig wordt het strategische belang van personeel vaak onderschat.
Toch wordt er tijdens de crisis als eerst bezuinigd op het personeel. In tijden van grotere
veranderingen is het managen van het werknemersbestand van groot belang, niet alleen om de
doeleinden van de organisatie te behalen, maar ook om het welzijn van de medewerker zelf te
behouden. Employees matter!
Organisationele veranderingen zijn onvermijdelijk voor organisaties die opereren in een steeds
veranderende omgeving. Organisationele veranderingen hebben altijd invloed op de medewerkers.
Succesvolle veranderingen zijn erg afhankelijk van het veranderen van medewerkers hun attitude,
gedrag en het optimaliseren van de kennis van medewerkers. Dit vraagt om flexibiliteit en goed
people management. Veranderingen zijn voor een grote organisatie makkelijker dan voor een kleine
organisatie. Meer winst leidt tot een groter verandervermogen. Daarom is er veel sprake van fusies.
Veranderingen kunnen stressvol zijn en uiteindelijk leiden tot burn-outs.
Harvard en Michigan
Harvardmodel: Rijnlands Richt zich meer op de zachtere kant van het strategische management.
Meer algemene benadering van HRM. Het gaat om alle managementbeslissingen en acties die de
aard van de relatie tussen de organisatie en de werknemers beïnvloeden. Je kunt klassieke
problemen in verband met HRM alleen oplossen wanneer general managers een visie ontwikkelen in
de organisatie. General managers moeten zo’n algemene filosofie ontwikkelen, omdat je zo kunt
vermijden dat het personeelsbeleid herleid wordt tot een geheel van ongecoördineerde activiteiten,
elk overheerst door de eigen traditie. Strategische link wordt nagestreefd. Behalve de belangen van
stakeholders wordt ook gewezen op het belang van situationele factoren als componenten van de
context waarin HRM plaatsvindt. Het Harvardmodel besteedt meer aandacht aan de bijdrage en de
rol van de werknemer. In het Michiganmodel wordt vooral de nadruk gelegd op de bedrijfsstrategie;
de veronderstelling is dat werknemers zich in gedrag en houding aan de eisen van de strategie
moeten aanpassen. Het Harvardmodel daarentegen draagt de boodschap uit dat door een zorgvuldig
organisatie- en taakontwerp commitment van werknemers bij de doelen en de strategie van de
onderneming kan ontstaan. Stakeholders representeren alle groepen binnen en buiten een
organisatie die invloed hebben op de strategie en doelen. Interne stakeholders zijn werknemers,
lijnmanagers, top managers en employee representatives. Externe stakholders zijn shareholders,
geldschieters, vakbonden, overheid, en andere interest groups, zoals bijvoorbeeld Greenpeace.
,Rijnlandse benadering In ‘de landen waar de Rijn door stroomt’ is altijd al sprake geweest van
overheidsbemoeienis bij de organisatie (wetgeving die reguleert) Dit idee is tevens een
stakeholderbenadering: een organisatie bevindt zich in een omgeving met allerlei belanghebbenden
(denk aan de vakbond, OR, milieuorganisaties, consumenten, enz.). De organisatie kan deze
belanghebbenden niet negeren. Het toenemende belang van meten Als HR-managers willen
meebeslissen op het hoogste niveau in de organisatie, moeten zij de bijdrage van HRM vaan de
verschillende andere strategische partners zoals marketing, financiën, productie, logistiek en R&D
duidelijk maken. Dit moeten zij doen in de taal die de onderneming spreekt, kwantitatieve termen.
Investeringen in mensen worden dan vooral gemeten om na te gaan hoeveel ze de organisatie
opbrengen. Return on investment van HR-processen is het buzzword in dat discours. Bij een HR-
scorecard is de kernvraag hoe HR ervoor kan zorgen dat het bedrijf over het personeel en de
personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken. De HRscorecard brengt op
een transparante en consistente manier de complexe interacties tussen klanten, medewerkers en
technologie- en productiefactoren om de bedrijfsstrategie te realiseren in kaart. Termen HR-
scorecard: - HR deliverables: een geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de
bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die strategie te realiseren. Twee soorten deliverables: HR-
performancedrivers, cruciale personeel gerelateerde vaardigheden en 6 bekwaamheden. HR-
enablers: Modereren (versterken en/of verminderen) het effect van de HR-performancedrivers. - HR-
doables: verwijst naar HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het
bereiken van de strategie.
De nieuwe economie
De oude economie ging vooral over traditionele industrieën zoals staal, constructie en motoren. Dit
waren vooral fysieke taken en het werk was gebaseerd op massa productie, vooral veel
laagopgeleide medewerkers. De nieuwe economie is vooral gefocust op opkomende branches in de
industrie, zoals IT en telecommunicatie. Middelen zijn minder tastbaar en zijn afhankelijk van
reputatie, brands en kennis van de medewerkers. Werk in de nieuwe economie kan herkend worden
door veel kennis en hoogopgeleide mensen, web-based organizing, contact via internet, centres aan
de andere kant van de wereld. De oude economie bestaat nog wel in ontwikkelingslanden, daar zijn
de lonen laag en er is veel sprake van outsourcing. De nieuwe economie is ontstaan door
digitalisering en nationalisering. Er zijn nu meer factoren om rekening mee te houden door
mondialisering. De perceptie van het werk is veranderd. Met werken willen mensen niet alleen meer
geld verdienen. Het moet ook leuk zijn en zingeven aan het leven van medewerkers. De computer is
een belangrijk hulpmiddel geworden, ook heeft technologie voor nieuwe kansen gezorgd, zoals dat
mensen thuis kunnen werken en nog steeds toegang hebben tot de systeem. Dit kan leiden tot een
,betere werk-privé balans. De nieuwe flexibele werkafspraken zijn een voordeel voor de werknemers
(werk privé balans) en voor de werkgever (personnal planning). Ook de vergrijzing heeft effect op het
nieuwe werken. de baby boomers zorgen ervoor dat straks veel kennis, skills en competenties
verloren gaat. Ook de gemiddelde leeftijd binnen organisaties stijgt door de ontgroening. Dit zorgt
voor problemen in de personeelsplanning en en het risico van steeds hogere loonkosten in verband
met oudere werknemers in termen van hogere salarissen.
Dit alles heeft te maken met competitief voordeel behalen. Competitief voordeel representeert de
positie van een organisatie in vergelijking met zijn directe concurrenten. Bedrijven willen het dus
beter doen dan de rest. Dit kan HRM bereiken door de reputatie van de organisatie te verbeteren, dit
is employer branding voor de organisatie. Ook moet HRM ervoor zorgen dat er talentvolle,
gemotiveerde mensen binnen de organisatie werken, zodat ook de strategische doelen worden
behaald. Competitief voordeel laat zien hoe goed de organisatie het doet in vergelijking met de
concurrent. Competitief voordeel kan geuit worden in betere financiële prestaties, maar ook niet
financieel, zoals de reputatie van de organisatie en relatie tot de klanten en toekomstige
medewerkers. Uitkomst competitief voordeel: een organisatie met competitief voordeel doet het
beter in vergelijking met de concurrent, ongeacht de prestatie van de organisatie. In het geval van
verlies kan de organisatie het nog steeds beter doen dan de concurrent. In geval van winst maakt de
organisatie meer winst dan anderen.
Bijvoorbeeld selectie kan helpen bij het bereiken van competitief voordeel, door op competenties te
selecteren die passen bij de strategie van de organisatie, maar zo behaal je geen competitief
voordeel. De beste voorspeller van werkgedrag in de toekomst is een IQ-test. Dit is een meting van
de generiek, cognitieve capaciteit. Weinig bedrijven doen dit omdat het veel tijd en middelen kost.
Groen is de lijn die je wil, dit vergelijken met de competenties van de sollicitant (rode lijn).
, MHRM is gericht op het bestuderen van de vormgeving van de werknemersrelatie, dit op individueel
werknemersniveau. MHRM is nauw verwant aan de studies in organisatiegedrag en
beroepspsychologie die zich richten op de impact van individuele HR-praktijken op de houding en het
gedrag van werknemers
IHRM houdt zich bezig met HRM in MNC's en HRM over de grenzen heen. Het richt zich op kwesties
zoals de overdraagbaarheid van HR-praktijken tussen bedrijfseenheden in verschillende landen, het
optimale beheer van expatriets en de impact van verschillende contexten van institutionele landen
op HRM. bij IHRM ligt de focus op het verplaatsen van de HR-praktijken naar een andere bedrijfsunit
in een ander land.
SHRM is gericht op high-performance werksystemen inrichten en waarde toevoegen door
competitief voordeel te behalen door goed people-management. Al deze velden van HRM zijn gericht
op het bereiken van individuele- organisatie- en maatschappelijke doelen.
Tensions: er zijn verschillende spanningen tussen de economische en institutionele belangen
(minimumloon, afval dumpen etc.). Competitief voordeel kan alleen bereikt worden wanneer deze
belangen in balans zijn.
Drie perspectieven op SHRM: (normatieve visie).
• Een multi-actor perspectief (meerdere belanghebbenden waaronder werknemers,
managers, HR-professionals, ondernemingsraden, vakbonden, topmanagement,
aandeelhouders, financiers en overheid);
• Een breed maatschappelijk perspectief met de nadruk op verschillende institutionele
contexten, bijvoorbeeld op het niveau van bedrijfstakken, regio's en landen;
• Een multi-level perspectief inclusief het individuele werknemersperspectief en het
strategische organisatorische perspectief.
Human resources zijn mensen met gevoelens, emoties, belangen, normen en waarden. Hun gedrag
binnen en buiten de organisatie is niet alleen bepaald door economische rationaliteit. Andere
factoren hebben invloed op werknemers hun attitude en gedrag, zoals sympathie voor anderen,
bereidheid om extra moeite te doen vanwege professionele normen of gevoelens van morele
verplichting, en persoonlijke normen en waarden. Daarom zijn werknemers meer dan alleen
middelen voor het creëren van organisatorisch succes.
De werknemersrelatie bevat verschillende contracttypes. Als eerste zijn de wettelijke verplichtingen
van belang, vaak weergegeven in een contract. Daarnaast is de economische relatie van belang. De
werkgever en werknemer bepalen samen wat voor werk de werknemer gaat verrichten en wat voor
beloning hieraan hangt. Ook is het psychologische contract van belang. Dit is niet opgeschreven maar
wordt wel verwacht van beide partijen. Ten slotte is het sociale aspect van belang. Dat gaat om de
relatie van de medewerker met de organisatie, leidinggevenden en collega’s.
Tensions: de spanningen tussen het economische en het morele aspect.
- HRM omvat alle personeelsgroepen, inclusief kernwerknemers, perifere werknemers
(ondersteunende) en voorwaardelijke werknemers: HRM moet aandacht geven aan alle
werkenden, niet alleen talent management en leiderschapsontwikkelingen.
- HRM bevat lijn en specialistmanagers, niet alleen gericht op werknemers: niet alleen
werknemers op de vloer verdienen aandacht, ook lijnmanagers, hebben trainingen nodig. Ook
HR-professionals hebben trainingen nodig om business partner te worden. Zij moeten goed
kunnen presenteren en netwerken.
- HRM is over het managen van werk en mensen, collectief en individueel: HRM moet zich niet
alleen bezighouden op de standaard werkterreinen, ook met werkdesign. Zoals met
taakverbreding, taakverrijking en taakroulatie.
- HRM is ingebed in industrieën en samenlevingen: De financiële dienstverlening heeft andere
wetgeving en procedures dan de traditionele maakindustrie. landen kunnen fundamenteel
