2019
Oplossingsgerichte vragen
Fredrike Bannink
HANDBOEK
OPLOSSINGSGERICHTE VRAGEN
HOOFDSTUK 1, 2, 3, 4, 5, 6 EN 7
, Oplossingsgerichte vragen
Fredrike Bannink
Inleiding
Bouwen aan oplossingen is anders dan het oplossen van problemen. Het helpt
cliënten bij het ontwikkelen van een visie voor een betere toekomst en bij het
opmerken welke competenties en hulpbronnen zij kunnen aanwenden om die visie
werkelijkheid te laten worden.
Oplossingsgericht werken bestaat uit het pragmatisch toepassen van een aantal
principes en interventies, het best te omschrijven als het vinden van de directe route
naar wat werkt. De twee basisaannamen zijn:
1. Als iets (beter) werkt, doe er meer van.
2. Als iets niet werkt, stop en doe iets anders.
Het stellen van oplossingsgerichte vragen vormt de kern van oplossingsgericht
werken. Daarmee worden cliënten uitgenodigd de eigen expertise te ontdekken en
optimaal in te zetten. Oplossingsgerichte vragen kunnen gaan over doelformulering,
uitzonderingen op het probleem of klacht en over competenties en hulpbronnen.
Schaalvragen kunnen worden ingezet om ingewikkelde zaken simpel te maken, het
doel van de gesprekken vast te stellen, na te gaan wat werkt en vooruitgang te
definiëren. Ook geven ze aan hoeveel motivatie, hoop of vertrouwen de cliënt heeft
dat hij zijn doel zal bereiken.
Hoofdstuk 1 – Oplossingsgerichte gespreksvoering
In de traditionele (g)gz, in het onderwijs en in organisaties wordt meestal het
analytische medische model gebruikt, ook wel het oorzaak-gevolgmodel genoemd.
Het medische model bestaat uit:
Onderzoek → diagnose → voorgeschreven behandeling = symptoomreductie
Als het om gespreksvoering gaat heeft dit model echter een groot nadeel, namelijk
dat het sterk probleemgericht is. Als het probleem een mogelijke oorzaken worden
uitgediept, kan er een vicieuze cirkel ontstaan met steeds groter wordende
problemen. Andere nadelen zijn:
• In complexe, interactieve situaties zijn oorzaken vaak niet op te sporen.
• Het gevaar bestaat dat we ons te snel vastleggen op een bepaalde oorzaak,
omdat die makkelijk aan te wijzen is, terwijl we de rest van de situatie en
mogelijke oorzaken negeren.
• We kunnen soms wel de oorzaak ontdekken, maar deze niet verwijderen.
• Meestal is het niet zo dat als de oorzaak verdwenen is ook het probleem is
opgelost en alles weer normaal is.
Het oplossingsgerichte model brengt hierin verandering. Cliënten worden uitgenodigd
om de gewenste toekomst en oplossingen voor het bereiken van hun doel te
ontwerpen.
, Verschillen tussen probleemgerichte en oplossingsgerichte gespreksvoering
Probleemgerichte gespreksvoering Oplossingsgerichte gespreksvoering
Paradigma van de analyse Paradigma van de synthese
Focus op gevoelens/emoties Focus op zien (betekenis) en doen
Fouten zoeken is belangrijk Oplossingen ontwerpen is belangrijk
Visie van cliënt deugt niet Visie van cliënt wordt gevalideerd
Wiens fout is het? Wat vindt de cliënt dat er moet gebeuren?
Motivatie wordt betwijfeld Motivatie wordt gezocht en gebruikt
Professional geeft advies Professional stelt vragen
Professional is expert Professional heeft houding van
‘niet-weten’
Verleden is belangrijk Toekomst is belangrijk
Professional confronteert Professional accepteert visie van cliënt en
vraagt: ‘Hoe helpt dat?’
Professional overtuigt cliënt Professional laat zich door cliënt overtuigen
Er zijn grote veranderingen nodig Een kleine verandering is vaak voldoende
Hulpbronnen moeten worden aangeleerd Benodigde hulpbronnen zijn aanwezig
Het probleem is er altijd Het probleem is er nooit altijd
Theoriebepaald gesprek Cliëntbepaald gesprek
Inzicht of begrip is voorwaarde Inzicht of begrip komt tijdens of na verandering
Veranderingstheorie van de professional Veranderingstheorie van de cliënt. Professional
vraagt: ‘Hoe gaat dit helpen?’
Oplossingsgericht werken werd in de jaren tachtig ontwikkeld door De Shazer, Berg
en collega’s van het Brief Family Therapy Center in Milwaukee in de VS. Zij bouwden
voort op bevindingen van Bateson (1979) eb Watzlawick, Weakland en Fisch (1974).
Zij gingen ervan uit dat de geprobeerde oplossing het probleem vaak in stand hield
en niet oploste en dat inzicht in het ontstaan van het probleem niet (altijd) nodig was.
De Shazer (1985) formuleerde enkele stellingen ten aanzien van oplossingsgericht
werken. Hij baseerde zich daarbij tevens op ideeën van Einstein (Klein et al., 1993).
• De klasse van problemen behoort niet dot de klasse van oplossingen.
Analyse van problemen is niet nodig om tot oplossingen te komen, analyse
van oplossingen is dat wel.
• De cliënt is de expert.
Hij bepaalt zijn doel en de weg om dat te bereiken. De Shazer gaat ervan uit
dat problemen ‘perronkaartjes’ zijn. Ze helpen de cliënt door de ingang, maar
bepalen niet welke trein hij neemt of waar hij uitstapt. Waar iemand naartoe wil
wordt niet bepaald door het vertrekpunt.
• Wat niet stuk is, moet je niet maken.
Handen af van wat in de beleving van de cliënt goed gaat.
• Als iets (beter) werkt, doe er meer van.
Ook al is het iets anders dan wat verwacht werd.
• Als iets niet werkt, stopt en doe iets anders.
Meer van hetzelfde leidt tot niets.
