Samenvatting
Samenvatting P4 GRC Accountancy/ Finance & Control Avans
CG H1 T/M H6 Basics H1 T/M H5 De kern van AO H2 Praktisch Belastingrecht H3, 5 & 6 Hoofdlijnen Nederlands Recht H3 & 7
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 50 pagina's
Voorbeeld 4 van de 50 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
4 beoordelingen
Door: julianvanhensbergen • 1 jaar geleden
Door: colinbeek1 • 3 jaar geleden
Door: demiversteegh • 3 jaar geleden
Door: iliastebbaai • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting GRC P4Lesweek 1 : bestuur
Lesstof:
CG H1+2
De kern H1 + H2.1 -2.2 + H3.1 –3.2 + H4
Loonstra H7
Corporate governance; H1: noodzaak van corporate governance
Oorzaken kredietcrisis: burgers hadden in die tijd een te hoge levensstandaard, omdat zij massaal
gingen beleggen want ze konden hier goed mee verdienen. Zij werden aangetrokken door de
steeds stijgende beurskoersen, die achteraf bleken te zijn gebaseerd op geflatteerde info van de
bestuurders van ondernemingen.
Oorzaken hedendaagse roep om corporategovernanceregelgeving : boekhoud- en beursschandalen.
De reactie hierop was het verbeteren van wet- en regelgeving waar ondernemingen aan moeten
voldoen
Corporate Governance- goed of behoorlijk ondernemingsbestuur CG is een systeem van
wetten, regels en factoren die invloed uitoefenen op het gedrag van een onderneming.
Welke eisen stelt de maatschappij aan een onderneming? Wat vindt de maatschappij van
verantwoord ondernemen? aan de volgende punten moet inhoud gegeven worden:
Besturen de bestuurder moet verantwoordelijkheid dragen voor de genomen beslissingen
en daar hoort een passende beloning bij.
Beheersen het ondernemingsvermogen (risicodragend kapitaal) is de buffer voor de
onderneming. De banken en crediteuren financieren de onderneming omdat er risicodragend
kapitaal als buffer aanwezig is. het is dus noodzaak dat deze buffer behouden blijft. Daarom
moeten risico’s van vermogensverlies beheersbaar worden gemaakt.
Controleren de waarde van het ondernemingsvermogen moet onafhankelijk van het
bestuur gecontroleerd worden. Doordat er controle plaatsvindt wordt meer zekerheid verkregen
over het eigen vermogen.
Informeren belanghebbenden zoals ev-verschaffers, banken, crediteuren, werknemers en
overheid willen een beeld krijgen van de gang van zaken binnen de onderneming.
Toezicht houden de directie is verantwoordelijk voor het dagelijkse
beleid. Om te beoordelen of dit beleid past binnen de ondernemingsplannen,
wordt door de raad van commissarissen toezicht gehouden op het dagelijks
bestuur.
Al deze afspraken worden samengevoegd in de governance-cirkel. Er is sprake
van een continue verbinding tussen de elementen van goed ondernemerschap.
Alle afspraken over deze ondernemerstaken moeten samen leiden tot het
voorkomen van misstanden.
Om van buiten de onderneming te kunnen beoordelen of de onderneming op een
verantwoordelijke wijze wordt uitgeoefend, moeten afspraken over
ondernemingstaken worden vastgelegd in regelgeving en moet op de naleving
worden toegezien. de VS hebben een wet ingevoerd en in EU zijn
gedragscodes geformuleerd. Nederland heeft de Nederlandse Corporate Governance Code,
opgesteld door de Commissie Tabaksblat. Eind 2008 is de NL gedragscode aangescherpt door de
Commissie Frijns wettelijke status verkregen art. 2:391 lid 5 BW.
Twee steunpilaren van CG volgens commissie Frijns:
- Goed ondernemerschap waaronder integer en transparant handelen door het bestuur
- Goed toezicht hierop waaronder het afleggen verantwoording.
De gedragscode is bedoeld voor:
NL beursgenoteerde ondernemingen +
met een balanswaarde van meer dan 500 miljoen euro.
In de NL gedragscode:
- staan Regels waaraan de beursgenoteerde vennootschappen moeten voldoen
- worden de verhoudingen tussen bestuur, commissarissen en aandeelhouders geregeld.
Onderdelen interne CG: Raad van commissarissen en bestuur
Onderdelen externe CG: aandeelhouders & schuldeisers
1
,De verhouding tot de werknemers is niet expliciet geregeld in de code, want hiertoe dient de wet
op de ondernemingsraden. De gedragscode bestaat uit principes over de verhoudingen tussen
bestuurders, commissarissen en aandeelhouders, die zijn uitgewerkt in bestpracticebepalingen
(bpb). Anders dan wetgeving biedt de code flexibiliteit, omdat deze ruimte biedt om af te wijken
van de principes en bpb. De uitgangspunten voor de naleving van de code geeft aan dat er een
gedeelde verantwoordelijkheid is van toezichthouders en dagelijks bestuur voor het gezond maken/
houden van de onderneming. Uitsluitend de rechtspersoon zelf kan op grond van art. 2:9 BW een
bestuurder aanspreken op onbehoorlijk bestuur. Er is ruimte tot aanpassing naar de eigen
specifieke situatie van de individuele onderneming. De onderneming moet in haar
jaarverslaggeving uitleg geven over de toepassing van de code, met name daar waar zij afgeweken
is van de principes en bpb.
Van belang is dat de uitleg bij afwijking in ieder geval de volgende elementen bevat:
1. De wijze waarop de vennootschap is afgeweken van het principe of de bpb
2. De redenen voor afwijking
3. Indien de afwijking tijdelijk is en langer dan een boekjaar duurt, wordt aangegeven wanneer de
vennootschap voornemens heeft het principe of de bpb weer na te leven.
4. In voorkomend geval, een beschrijving van de alternatieve maatregel die is genomen en een
uiteenzetting hoe die maatregel de doelstelling van het principe/ bpb bereikt, of een
verduidelijking hoe de maatregel bijdraagt tot een goede CG van de vennootschap.
De code gaat uit van een van het dagelijks bestuur gescheiden toezicht door een raad van
commissarissen. Dit model wordt niet altijd gevolg; de code heeft daarom aanvullingen opgenomen
voor een eenlaags bestuursmodel, waarin toezicht en dagelijks bestuur in een bestuurslaag
plaatsvinden. Het gaat in de gedragscode dus om ondernemerschap en toezicht op dit
ondernemerschap.
Corporate governance moet door de bril van belanghebbenden bekeken worden.
Belanghebbenden / stakeholder – zijn natuurlijke personen en rechtspersonen die belang
hebben bij het welslagen van de onderneming.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen:
Contractual stakeholdersjuridisch verbonden belanghebbenden: aandeelhouders,
werknemers, klanten, leveranciers en schuldeisers.
Community stakeholders sociaal/ maatschappelijk verbonden belanghebbenden: markten/
consumenten, wetten/ regelgeving, overheid, maatschappij/ belangengroepen, media en
cultuur.
Corporate governance; H2: bestuur van de organisatie
Lange termijn waardecreatie vraagt om een gedegen strategie. Het bestuur van een organisatie
is verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van deze strategie. De lange termijn
waardecreatie heeft betrekking op het formuleren van de ondernemingsdoelstellingen en het
behalen van deze doelstellingen.
Onderneming- is een op winst gericht bedrijf dat voor eigen risico werkt.
De governancecode stelt dat een bestuurder voor een periode van maximaal 4 benoemd wordt.
Herbenoeming is mogelijk de onderneming wil iemand die goed presteert, niet graag kwijt.
Het bestuur ontwikkelt een visie op lange termijn waardecreatie van de vennootschap en de met
haar verbonden onderneming en formuleert een daarbij passende strategie. Afhankelijk van de
marktdynamiek kunnen korte termijn aanpassingen van de strategie nodig zijn. Bij het vormgeven
van de strategie wordt in ieder geval aandacht besteed aan: zie bpb 1.1.1 blz. 1191
In de bpb over het besturen is opgenomen dat het bestuur van de onderneming een
ondernemingsplan opstelt en dit plan ter goedkeuring voorlegt aan de raad van commissarissen.
Hierin dienen vier onderwerpen aan de orde te komen:
1. de operationele en financiële doelstellingen van de vennootschap
2. de strategie die moet leiden tot het realiseren van de doelstellingen
3. de randvoorwaarden die bij de strategie worden gehanteerd, bijv. tav de financiële ratio’s
4. de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen
Om het ondernemingsplan te kunnen maken, moet de onderneming een beeld hebben van haar
ondernemingsdoelstellingen. Dit geen eenvoudige zaak. Slecht geformuleerde doelstellingen leiden
tot verwarring en uiteindelijk tot een onbestuurbare organisatie. Een systematische indelingen van
2
,de doelstellingen vereenvoudigt de opstelling en versterkt de uitvoerbaarheid van het plan. De
hoofddoelen van een organisatie kunnen als volgt worden ingedeeld:
a. economisch georiënteerde doelstellingen:
Ondernemingswaarde de aandeelhouderswaarde is in het economisch perspectief een
cruciaal element van de ondernemingswaarde. Ev-verschaffers moeten geïnteresseerd worden
om risicodragend kapitaal te verschaffen. Ze wensen dus een goede vergoeding hiervoor te
krijgen. In de doelstelling zal opgenomen moeten worden welk rendement op het risicodragend
vermogen wenselijk is. verwachte ratio’s zijn onderdeel van de doelstellingen, zoals de REV en
het rendement op aandelen. Ook andere belang hebbende zijn betrokken bij de
ondernemingswaarde. Een sterke waarde geeft meer zekerheid over de rentevergoeding en
aflossing van vreemd vermogen. De werknemer is verzekerd van zijn arbeidspositie en de
overheid verkrijgt belastingopbrengsten. Bij non-profitorganisaties is deze doelstelling van
minder betekenis.
Continuïteit er kan strijdigheid optreden tussen deze doelstelling en de doelstelling van de
ondernemingswaarde, zeker indien het rendement op korte termijn hoger is dan op lange
termijn. Ze kunnen ook goed samen gaan zonder winst geen continuïteit & zonder
continuïteit geen aandeelhouderswaarde. De verwachte ratio’s vormen ook een onderdeel van
de doelstelling en met name solvabiliteit en liquiditeit. Continuïteit hoeft geen hoofddoel te zijn.
Er zijn organisatie die opgericht worden voor een bepaald project / voor bepaalde duur.
marktaandeel omzet is kenmerkend voor deze doelstelling. Verwachte omzetgroei en
omzetomvang in verhouding tot de markt zijn meetbare grootheden die in de doelstellingen
worden opgenomen. Omzetmaximalisering kan een doel zijn, maar ook omzetstabilisering kan
dat zijn. Concurrentie in de houdt de onderneming scherp.
b. sociaal georiënteerde doelstellingen:
bij de sociaal georiënteerde doelstellingen worden de uitgangspunten van duurzaam
ondernemen geformuleerd = sustainability. Duurzaam ondernemen betref de wijze waarop
de organisatie omgaat met de omgeving, milieu en werkgelegenheid, en welke plaats de
onderneming inneemt binnen de maatschappij, lokaal, nationaal en internationaal. Naarmate
het maatschappelijk belang van het welslagen van de onderneming groter wordt, neemt de
relevantie van deze hoofddoelstelling toe.
De ondernemingsdoelstellingen moeten omgezet worden in strategieën. Er moet een plan worden
gemaakt. In dit plan legt de onderneming per doelstelling de te nemen stappen vast. Deze stappen
leiden tot taken en instructies voor de werknemers. De opgestelde taken en instructies worden
samengevat als administratieve organisatie en het geheel aan maatregelen en interne
beheersing. Doordat werknemers binnen de organisatie betrokken worden bij de realisatie van de
doelstellingen zal er een zekere mate van beslissingsbevoegdheid bij de betreffende werknemers
komen te liggen. Door bijv. het opstellen van taken voor de verkoper, het maken van
omzetdoelstellingen en het meetbaar maken van de realisatie van deze doelstellingen door de
verkoper worden de ondernemingsdoelstellingen vertaald naar werkbare instructies waarvan de
resultaten meetbaar worden. Een instrument om de resultaten meetbaar te maken is de business
balanced scorecard.
Management by objectives
Dit is een instrument dat de manager helpt om grip op de uitvoering van de taken en instructies
door de werknemers te krijgen. Uitgangspunt: werknemers worden afgerekend op meetbare doelen
die zijn afgeleid uit de doelen van de afdeling en uit die van de organisatie als geheel. De
werknemers dragen verantwoordelijkheid voor de aan hen toegedeelde doelstellingen. Om het
afleggen van verantwoording door medewerkers vorm te geven, worden er hoge eisen gesteld aan
de kwaliteit en kwantiteit van bestuurlijke info. De uitgangspunten van mbo zijn primair gericht op
de ondernemingswaarde. Het systeem van mbo is goed toe te passen in kleinere organisaties.
Fixeren op winst is immers kortetermijnvisie. Vermogensopbouw is ook in kleinere ondernemingen
minstens zo belangrijk, als een buffer voor mindere jaren.
Van strategisch plan naar operationeel plan
Het managen van een onderneming vindt plaats op 3 niveaus: strategisch, tactisch en
operationeel. Door het opstellen van een ondernemingsplan worden de uitgangspunten voor de
bestuurlijke niveaus benoemd. Dit ondernemingsplan is dan ook verdeeld in een strategisch plan
met strategische doelstellingen met een langetermijnvisie (meerjarenplan), een tactisch plan met
operationele doelstellingen met een kortetermijnvisie (plan voor komend jaar) en een operationeel
plan met individuele doelstellingen voor de dagelijkse gang van zaken. Het toezichthoudende
orgaan zal de vertalingen van de strategische doelstellingen naar de operationele doelstellingen
3
, toetsen aan het ondernemingsplan en waar nodig het dagelijks bestuur aanspreken op
tekortkomingen. De bedrijfsprocessen zijn uitgangspunt voor het ondernemingsplan.
De bestuurlijke info behoeft een steeds grotere mate van gedetailleerdheid naarmate de
bestuurlijke functie een lager niveau betreft. De hoogste leiding kan niet op strategisch niveau
sturen indien zij een zeer gedetailleerde rapportage ontvangt, zij ziet dan door de bomen het bos
niet meer. Besturen zonder passende info leidt tot een stuurloze organisatie. Dit geldt voor alle
bestuurslagen binnen de organisatie, strategisch, tactisch en operationeel.
Balanced scorecard
Bij het formuleren van strategische doelstellingen gaat het om lange termijn niet alle facetten
van de doelstellingen worden in detail opgenomen dit wordt te complex.
Een kritieke succesfactor (KSF) is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving, dat
essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van de organisatie (kan positief of negatief
zijn). In de hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat de organisatie er op bestuurlijk
niveau aandacht aan moet besteden. Een strategie moet een beperkt aantal KSF’s bevatten, 7 tot
10. Bovendien moeten de KSF’s in balans zijn, evenredig verspreid over de verschillende
aandachtsgebieden van het besturen van een organisatie. Men onderscheid hierbij 4
perspectieven:
1. financieel perspectief wat bepaalt het succes naar de aandeelhouders?
2. intern perspectief wat is essentieel in onze bedrijfsprocessen?
3. klantperspectief op welke kritieke factoren beoordelen klanten ons?
4. innovatief perspectief waardoor zijn wij in staat in de toekomst te blijven verbeteren?
Kerngedachte bij de toepassing van de bbs is dat de organisatie inzicht krijgt in de kritieke factoren
en deze daarna meetbaar maakt d.m.v. kritieke prestatie indicatoren (KPI) zijn meetbare
kenmerken van producten, diensten, processen en operaties, die het bedrijf gebruikt om haar
prestatie te volgen en verbeteren. Het meten van de prestaties moet leiden tot een zorgvuldige
analyse. De neiging in de rapportage zal zijn om zo veel mogelijk tegemoet te komen aan de
gestelde doelen. De organisatie moet er dus voor zorgen dat er voldoende meetpunten zijn om de
realiteit van de metingen te waarborgen. Tegengestelde belangen kunnen daarbij behulpzaam zijn.
De resultaten uit de metingen moeten worden gebruikt om verbeteringen door te voeren binnen de
organisatie. Het continue proces, meten en verbeteren; alleen dan werpt de business scorecard zijn
vruchten af.
Goed ondernemingsbestuur:
1. Bedrijfskundige invalshoek gaat in op het management aspect van bestuur onderneming.
2. Economische invalshoek het bestuur de activiteiten effectief & efficiënt coördineert.
3. Management control organisatie met een strategisch plan, organisatie structuur.
4. Juridische invalshoek nadruk op verantwoordelijkheid & aansprakelijkheid bestuur t.o.v.
organisatie maar ook t.o.v. van derden.
Hoofdstuk 1 AO: organisatie en besturing
Organisatie- een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van de
inzet van middelen (input) een bepaalde prestatie leveren (output) om daarmee een doelstelling te
bereiken.
In een organisatie vindt op een of andere wijze een verwerking van input plaats, die tot output
moet leiden om vervolgens het doel te realiseren. In de praktijk blijkt het halen van doelstellingen
een lastige opgave. Daarom bepalen organisaties vooraf de doelstelling die ze willen bereiken en ze
meten of deze ook werkelijk behaald wordt. Zo niet, dan zal bijsturing plaatsvinden.
Strategie
Missie
Het bestaansrecht van de organisatie kan als startpunt
voor het besturen van de organisatie worden gezien. Dit
is vastgelegd in de missie. De missie is een beknopte
verklaring met daarin:
- De reden waarom de organisatie bestaat
- Het primaire doel waarop de activiteiten zijn gericht
- De kernwaarden die als richtlijn functioneren voor
de werkzaamheden van de werknemers
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper anoukmuskens. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen