Operationeel
personeelsmanagement
Een praktische handleiding
Inhoud
Deel 1 Werving, selectie en introductie (instroom)............................................................................................2
Deel 3, Binden en boeien.................................................................................................................................12
Deel 4 Communicatie met medewerkers, doorstroom....................................................................................27
Deel 5, Welzijn van medewerkers, doorstroom...............................................................................................35
Deel 7, Vertrek van medewerkers, Uitstroom..................................................................................................46
,Deel 1 Werving, selectie en introductie (instroom)
Hoofdstuk 1, Ontwikkelingen binnen het
vakgebied P&O
P&O is de afkorting voor Personeel en Organisatie, het heeft alles te maken met de in-, door- en
uitstroom van personeel.
Paragraaf 1.1, Het vakgebied P&O
Om ervoor te zorgen dat de werkzaamheden van het personeel op een effectieve en plezierige
manier kunnen worden uitgeoefend, moeten er afspraken worden gemaakt en voorzieningen
worden getroffen. Vb. juiste middelen voor de werkzaamheden, conflicten voorkomen of oplossen.
Door een strategische visie te ontwikkelen in plannen maakt de organisatiestructuur dit mogelijk.
Humanresourcemanagement is een andere term dat gebruikt wordt voor dit vak. HRM verwijst
eigenlijk naar de verborgen bronnen van de individuele mens en de wijze waarop deze aangestuurd
kunnen worden. Terwijl P&O juist kijkt naar een groep mensen, een collectief, is het verschil in de
praktijk niet te zien. De P&O functies en deelgebieden kennen ook een grote variatie van betiteling,
zoals; recruiter, opleidingsadviseur en de MD-manager. De werkzaamheden van P&O zijn ook niet
gelijk, er zijn twee soorten:
o Operationeel personeelsmanagement/ Hands-on P&O
Heeft betrekking op de dagelijkse voortgang van het werk van de medewerkers. De P&O ‘er
is verantwoordelijk voor de in-, door- en uitstroom van personeel. Soms wordt dit uitgevoerd
door de directeur en soms door de afdeling P&O.
o Strategisch personeelsmanagement
Dit richt zich vele meer op ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie. Hierbij
gaat het ook meer om de organisatie als geheel waarbij in-, door-, en uitstroombeleid een
centrale positie inneemt.
Paragraaf 1.2, Veranderingen op de arbeidsmarkt
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hebben veel invloed op het werk van de P&O ‘er. Er worden een
aantal aspecten besproken die direct invloed hebben op de arbeidsmarkt en dus ook op het werk van
de P&O ‘er:
1. Conjunctuur en arbeidsmarkt
Conjunctuur en de arbeidsmarkt kunnen niet los van elkaar gezien worden. In tijden dat de
economie groeit en de bedrijven meer produceren neemt de werkgelegenheid toe. De
arbeidsmarkt is in deze tijden overspannen omdat er te weinig arbeidskrachten zijn. Als het
slechter gaat met de economie hebben bedrijven te veel personeel wat leidt tot faillissement
en massaontslagen. Hierdoor neemt het aanbod op de arbeidsmarkt toe en is de
arbeidsmarkt ontspannen.
2. Vergrijzing en ontgroening
Nederland vergrijst in hoog tempo, dit betekent dat het voeren van leeftijdsbewust
personeelsbeleid zeer actueel is. Want degene die de grote groep ouderen niet serieus
benadert, krijgt te maken met een personeelstekort. Dit wordt ook nog is versterkt door de
ontgroening. Deze twee ontwikkelingen leveren in de toekomst grote problemen op.
3. Beroepsbevolking
Tussen nu en 2040 zal de beroepsbevolking afnemen van tien naar negen miljoen. De
vergrijzing speelt hierbij een belangrijke rol. Door de uitstroom van ouderen zal er meer
, vraag ontstaan naar buitenlandse arbeidskrachten. Er wordt verwacht dat in 2060 30% van
de beroepsbevolking allochtoon is. Nu is dat 21%.
4. Opleidingsniveau
De Nederlands werknemer is beter opgeleid dan tien jaar geleden. Ook de vraag naar
hoogopgeleiden is sterkt toegenomen. Vooralsnog overstijgt de toegenomen vraag het
aanbod.
5. Gevolgen voor P&O
Deze ontwikkelen zorgen ervoor dat de P&O ‘er veel actiever moet zijn. Bij het
instroombeleid moet er geanticipeerd worden op het tekort aan jongeren. Bij het
doorstroombeleid moet er worden gezorgd dat ouderen optimaal kunnen blijven
functioneren. Bij het uitstroombeleid moet er gekeken worden waarom werknemers
weggaan en deze knelpunten aanpakken.
Paragraaf 1.3, Geschiedenis en ontwikkelingen van
personeelsmanagement
Door de eeuwen heen heeft personeelsmanagement diverse ontwikkelingen doorgemaakt.
Hieronder worden die gegeven:
o Kleinschaligheid (voor 1870)
Arbeid werd vooral thuis of in kleine productiebedrijven verricht. Er was geen P&O.
o Industrialisatie en vroegkapitalisme (1870-1918)
Er wordt arbeid op grote schaal georganiseerd door de industrialisatie. Personeel werd
beschouwd als onmondig en onontwikkeld.
o Rationalisatie en economische crisis (1918-1945)
Tijdens de economische crisis werden productieprocessen gerationaliseerd en ontstonden de
eerste vakbonden. Menselijke arbeid werd gezien als economische en organisatorische
grootheid en moest binnen duidelijke afgebakende structuren plaatsvinden. (Scientific
management, Taylorisme nadruk op economische behoeften)
o Economische heropleving (1945-1965)
Er ontstaat een humanrelationsopvatting; er is geen groot verschil tussen leidinggevende en
ondergeschikte. Normen en waarden van informele groepen werden van belang.
Personeelsmanagement komt los te staan van de andere bedrijfsprocessen.
o Economische expansie (1965-1975)
Welvaart neemt toe, Nederlandse werknemers eisen meer loon. Werknemers hebben keuze
uit meerdere banen. Revisionisme ontstaat, hierbij gaat het erom dat mensen behoefte
hebben aan verantwoordelijkheden en ontplooiing. Taakverrijking en werkoverleg ontstaat.
o Stagnatie en heroriëntatie (1975-1985)
Een oliecrisis en toenemende internationale concurrentie zorgen er voor dat er veel sprake is
van faillissement en reorganisaties in Nederland. Westerse bedrijven zijn te duur, te traag, te
weinig innovatief en te bureaucratisch georganiseerd. Kracht van de vakbond en de positie
van de medewerker nemen af. Personeelsmanagement moet over eigen grenzen heen kijken
en oog hebben voor de hele organisatie.
o Differentiatie en flexibiliteit (1985-2000)
De wereld veranderd en de bedrijfsstrategieën gaan minder lang mee. Dit zorgt voor
arbeidscontracten die op maat worden afgelost, het aantal parttimers neemt toe en meer
vrouwen treden toe tot de arbeidsmarkt. De rol van personeelsmanagement wordt steeds
belangrijker.
o Globalisering en individualisering (2000-heden)
De behoefte van organisaties nemen toe om snel te kunnen inspelen op veranderingen. Een
diversiteitsbeleid in afkomst, geslacht en leeftijd is belangrijk. Het nieuwe werken doet zijn
intrede.
, Veranderingen binnen het vakgebied van P&O
o De personeelsmanager richt zijn blik niet alleen op het personeel, maar ook en juist op de
organisatie.
o De functie van personeelsmanager verschuift van staffunctie naar lijnfunctie. De PM maakt
deel uit van het managementteam en is een ‘sparringpartner’ en moet operationele kennis
en strategisch inzicht hebben. Echter worden de taken ook steeds vaker bij managers
neergelegd.
o Vroeger waren er personeelsbestanden die bestonden uit veel vaste componenten.
Tegenwoordig zijn deze homogene bestanden veranderd in heterogene bestanden die veel
maatwerk vereisen. De P&O ‘er moet kunnen inspelen op alle veranderingen waar de
organisatie mee te maken heeft.
o P&O werkzaamheden vinden steeds vaker online en digitaal plaats. E-HRM. Iedereen in het
bedrijf kan in toenemende maten een beroep doen op elektronische HRM-diensten. Het
P&O-vak verplaats zich naar de digitale snelweg.
Paragraaf 1.4, Toekomst van P&O
Er zijn nog een aantal andere ontwikkelingen die de toekomst van het vak P&O zullen beïnvloeden:
o Leeftijdsbewust personeelsbeleid (genoemd in 1.2)
o Standaard zaken worden ondergebracht in shared service centers, een centrale afdeling.
Hierdoor kunnen de overige P&O ‘ers zich meer richten op de rest.
o Decentralisering. Regelgeving wordt steeds vaker in hoofdlijnen uitgezet. De specifieke
invulling van de regelgeving vult de organisatie zelf in. Een deel hiervan komt terecht bij de
P&O ‘er
o Omdat het personeelsbestand heterogeen wordt, vereist ook de arbeidsvoorwaarden meer
maatwerk en zullen deze per medewerker verschillen.
o Het nieuwe werken zorgt ervoor dat de leidinggevende het resultaat bepaalt en de
medeweker het proces. Dat betekent dat de medewerker zelf initiatieven neemt. De P&O ‘er
wordt daarom ook een sparringpartner van de medewerkers.
o De nieuwe generatie stellen andere eisen aan hun werk en P&O moet deze eisen goed
kennen om daarin tegemoet te komen. Met de dreigende overspanning van de arbeidsmarkt
moeten bedrijven sowieso tegemoet komen in eisen om medewerkers binnen te halen.
o Productiviteit en creativiteit van diverse teams zijn groter dan van homogene teams.
Daarnaast streven veel bedrijven naar een personeelsbestand dat een afspiegeling is van de
maatschappij waarin hun klanten zich bevinden.
