Hoofdstuk 1: Marketing
1.1: Wat is marketing?
De kern van marketing bestaat uit het opbouwen van duurzame klantrelaties op basis van
klantwaarde en klanttevredenheid, en uiteindelijk klantloyaliteit.
Marketing heeft twee doelen:
1. Nieuwe afnemers aantrekken door het bieden van toegevoegde waarde
2. Bestaande afnemers behouden door hen tevreden te stellen
Marketing is doorslaggevend voor het succes van alle organisaties – kleine en grote, winst als
oogmerk hebben of non-profit zijn, in eigen land opereren of mondiaal actief.
Marketing: een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen verkrijgen waaraan zij
behoefte hebben en wat zij wensen, door producten en waarde te creëren en deze met anderen uit
te wisselen.
In de bedrijfscontext houdt marketing in: winstgevende relaties opbouwen en in stand houden.
1.2: Het marketingproces
Hieronder is een eenvoudig model van het marketingproces weergegeven, bestaande uit vijf
stappen. Tijdens de eerste vier stappen werken bedrijven eraan klanten te begrijpen, klantwaarde te
creëren en solide klantrelaties op te bouwen. Bij de laatste stap plukken bedrijven de vruchten van
hun geleverde toegevoegde waarde. Door waarde voor klanten te scheppen, krijgen ze nu waarde
van klanten in de vorm van omzet, winst en klantvermogen (customer equity) op de lange termijn.
1.2.1: Stap 1: De markt en afnemersbehoeften doorgronden
Behoefte: het besef van het individu dat het hem aan iets ontbreekt. Er zijn verschillende soorten
behoeften, zoals een fysieke behoefte aan voedsel; een sociale behoefte aan genegenheid om ergens
bij te horen; een individuele behoefte aan kennis en zelfexpressie. Op deze behoeften is marketing
gebaseerd. Het marketingproces begint met het doorgronden van de behoeften van de afnemers.
Wensen: de concrete vormen die de menselijke behoeften aannemen, afhankelijk van de cultuur en
het persoonlijk karakter. Als een Nederlander behoefte heeft aan voedsel, wenst men bijvoorbeeld
een boterham, terwijl een Indonesiër eerder verlangt naar rijst. Wensen worden beschreven in
termen van producten die een behoefte bevredigen.
,Vraag: wanneer koopkracht voorhanden is, kunnen wensen worden omgezet in vraag. Op grond van
hun wensen en middelen willen mensen producten met eigenschappen die hun de meeste waarde
en behoeftebevrediging bieden.
Marketing vindt plaats wanneer mensen besluiten behoeften en wensen te bevredigen door ruil. Ruil
is de kern van marketing, terwijl een transactie de meeteenheid van marketing is.
Ruil: de handeling waarbij een persoon het gewenste product van iemand verwerft door zelf iets
anders in ruil aan te bieden.
Transactie: wanneer twee partijen iets van waarde ruilen.
Een markt (bijvoorbeeld de markt voor fietsen) is een groep bestaande en potentiële afnemers van
een product. De afnemers delen een bepaalde behoefte of wens die bevredigd kan worden via
ruiltransacties. De omvang van een markt hangt af van het aantal mensen dat uiting geeft aan deze
behoefte, beschikt over de benodigde middelen voor ruil en bereid is deze middelen te ruilen voor
dat wat ze wensen of verlangen.
Mensen bevredigen hun behoeften en wensen via het marketingaanbod: een combinatie van
producten, diensten, informatie of belevingen die aangeboden worden op de markt om een behoefte
of wens te vervullen. Het aanbod beperkt zich niet tot fysieke producten. Er behoren ook diensten
(bijvoorbeeld hotelwezen en reparatiediensten) toe.
1.2.2: Stap 2: Een klantgestuurde marketingstrategie ontwikkelen
Marketingmanagement: het selecteren van doelmarkten en het daarmee opbouwen van
winstgevende relaties.
De marketingmanager heeft voor ogen een doelgroep klanten te ontwikkelen, te behouden en uit te
breiden door superieure waarde voor de klant te creëren, te leveren en te communiceren. Wil de
marketingmanager een winnende strategie ontwerpen, dan moet hij drie belangrijke vragen
beantwoorden:
1. In welke behoeften willen wij voorzien? > hiervoor verdeelt het de markt in klantsegmenten
(marktsegmentatie).
2. Welke klanten gaan we bedienen? (Wat is onze doelmarkt?) > hierbij moet het bedrijf het
segment kiezen waarop het zich gaat richten (doelgroepkeuze)
3. Hoe kunnen we deze klanten het best bedienen? (Wat is ons waardeaanbod / value
proposition?) > hierbij moet het bedrijf beslissen hoe het zich gaat differentiëren en zichzelf
wil positioneren op de markt. Bedrijven onderscheiden zich van elkaar door het
waardeaanbod. Zo proberen bedrijven in de energiesector zich door het toevoegen van
diensten te differentiëren, omdat ze hetzelfde product leveren.
,Waardeaanbod: de serie benefits of waarden die het bedrijf belooft te leveren aan klanten om hun
behoeften te bevredigen.
Het gaat bij marketingmanagement niet alleen om het binnenhalen van zoveel mogelijk klanten en
het opschroeven van de vraag. In sommige gevallen kan demarketing nodig zijn om het aantal
klanten te verminderen of de vraag tijdelijk of blijvend te verleggen. Bijvoorbeeld als een pretpark in
de zomer overvol zit of een energiemaatschappij niet aan de grote vraag kan voldoen.
1.2.3: Stap 3: Een marketingplan en -programma opstellen
De belangrijkste marketinginstrumenten zijn in vier categorieën te verdelen, die de vier P’s van
marketing genoemd worden:
- Product > hierbij creëer je een marketingaanbod dat een behoefte bevredigt.
- Prijs > hierbij bepaal je hoeveel je rekent voor het aanbod.
- Plaats > hierbij bepaal je hoe je dat aanbod beschikbaar stelt aan de klant.
- Promotie > hierbij prijs je de voordelen van dat aanbod aan bij de doelgroep.
Zoals we verderop kunnen zien, komen er voor de marketing van diensten nog twee P’s bij, namelijk
de wijze waarop het aanbod tot stand komt (proces) en de medewerkers die daarbij een rol spelen
(personeel).
1.2.4: Stap 4: Winstgevende klantrelaties opbouwen
Het management van klantrelaties (customer relations management (crm) is misschien wel het
belangrijkste concept uit de moderne marketing.
Management van klantrelaties: het totale proces van het opbouwen en onderhouden van
winstgevende klantrelaties door buitengewoon goede klantwaarde en tevredenheid te leveren. Crm-
systemen ondersteunen bedrijven hierbij.
Er zijn ingrijpende veranderingen gaande in de wijze waarop bedrijven omgaan met hun klanten. Hier
volgen een paar belangrijke trends.
- Relaties met zorgvuldig geselecteerde klanten > hierbij voeren bedrijven een
winstgevendheidsanalyse uit om de klanten eruit te filteren die verlies opleveren, om zich
vervolgens te richten op de winstgevende klanten.
- Duurzame relaties > hierbij weten organisaties bestaande klanten te behouden en
winstgevende, blijvende relaties met hen op te bouwen.
- Direct contact > bedrijven streven niet alleen naar intensiever contact, maar beschikken ook
over nieuwe technologieën die directer contact met de klant mogelijk maken. Bijvoorbeeld
door online kopen, eventueel in combinatie met de telefoon of postordercatalogi. Ook
moeten bedrijven nauw samenwerken met allerlei partners voor het creëren van
klantwaarde en solide klantrelaties.
1.2.5: Stap 5: Waarde van klanten realiseren
De resultaten van het creëren van klantwaarde zijn: klanttrouw, klantretentie, klantaandeel,
marktaandeel, aandeel in klanten en klantvermogen.
Goed management van klantrelaties leidt tot tevreden klanten. Tevreden klanten zijn trouwe en
loyale klanten. De klanttrouw is zeer belangrijk voor een bedrijf. Vandaar dat een bedrijf doet aan
klantretentie: het terug laten komen van klanten.
,Wanneer marketeers hun klantrelaties goed beheren, groeit hun marktaandeel: het deel van de
aankopen in hun productcategorieën dat de klant bij het bedrijf doet. Uiteindelijk leidt een dergelijke
aanpak tot een groter marktaandeel.
Het uiteindelijke doel van het management van klantrelaties is een groot klantvermogen, de som van
alle customer lifetime values. Klantvermogen is de totale levenslange waarde van alle klanten van
een bedrijf. Klantvermogen is mogelijk een betere maatstaf voor de prestaties van een bedrijf dan de
actuele omzet of het marktaandeel. Omzet en marktaandeel zijn een weerslag van het verleden,
terwijl klantvermogen een idee geeft over de toekomst.
Marketing is het proces waarin winstgevende klantrelaties worden opgebouwd door waarde te
creëren en daarvoor in ruil waarde terug te ontvangen.
1.3: Marketingmanagementconcepten
Er zijn vijf verschillende concepten waarop organisaties hun marketingactiviteiten kunnen baseren:
- Het productieconcept > volgens dit concept geeft de consument voorkeur aan producten die
beschikbaar en betaalbaar zijn; de aanbieder moet zich daarom toeleggen op de verbetering
van de productie en het opzetten van een efficiënte distributie. (Bijvoorbeeld Henry Ford, die
alle kleuren auto’s aanbood, zolang die maar zwart was)
- Het productconcept > volgens dit concept geeft de consument de voorkeur aan producten
die de beste kwaliteit, prestaties en innovatieve functies bieden. De marketingstrategie zou
zich moeten richten op continue productverbeteringen. Miele en Philips zijn gebruikers van
dit concept.
- Het verkoopconcept > volgens dit concept nemen consumenten de producten van het bedrijf
af als het bedrijf zeer actief is op verkoop en promotiegebied. Dit concept wordt doorgaans
toegepast op de zogeheten unsought goods: producten waaraan kopers normaliter niet
denken, zoals verzekeringen of het geven van bloed. Tell Sell en Mediamarkt gebruiken dit
concept ook.
- Het marketingconcept > dit concept houdt in dat een bedrijf zijn doelstelling alleen kan
bereiken als het de behoeften en wensen van doelmarkten kent en de gewenste bevrediging
beter kan leveren dan concurrenten. Volgens het marketingconcept leiden klantfocus en
klantwaarde tot verkoop en winst.
, - Het maatschappelijke marketingconcept > dit concept stelt de vraag of het zuivere
marketingconcept mogelijke conflicten tussen klantwensen voor de korte termijn en het
welzijn van klanten op de lange termijn over het hoofd ziet. Het concept houdt in dat de
marketingstrategie waarde voor klanten moet leveren, op een manier die het welzijn van
zowel de klant als van de samenleving bevordert of verbetert. Bijvoorbeeld fastfoodketens,
of denk aan klantvriendelijke verpakkingen van producten die vaak veel afval en
milieuverontreiniging opleveren. Door de kortetermijnwens van consumenten te bevredigen
zouden producenten mogelijk de gezondheid van mens en milieu op de lange termijn kunnen
schaden.
Hoofdstuk 2: Bedrijfs- en marketingstrategie
2.1: Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing
Strategische marketing: het bepalen van de algemene bedrijfsstrategie voor overleving en groei op
de lange termijn.
Bij strategisch plannen draait het om het voortdurend blijven afstemmen van de organisatiedoelen
en -capaciteiten op de veranderende kansen en bedreigingen op de markt.
Op concernniveau start het bedrijf de strategische planning met het formuleren van de
overkoepelende doelen en missie (zie onderstaande figuur). Deze missie wordt vervolgens vertaald in
gedetailleerde doelstellingen die het uitgangspunt vormen voor het hele bedrijf. Daarna wordt
beslist welke portfolio van activiteiten en producten het geschiktst is en hoeveel aandacht elk
onderdeel moet krijgen. Vervolgens ontwikkelt elke businessunit en elke productmanager uitvoerige
marketingplannen en andere planning, uitgaande van het overkoepelende plan. Zo vindt
marketingplanning plaats op het niveau van businessunits, producten en markten. Het ondersteunt
de bedrijfsplanning met gedetailleerde planning voor concrete marktkansen.
2.1.1: Een marktgerichte missie formuleren
Veel organisaties ontwikkelen een zorgvuldig opgestelde missie (mission statement). Een mission
statement is het overkoepelende doel van de organisatie: wat zij wil bereiken in de bredere
omgeving. Een duidelijke missie fungeert als een ‘onzichtbare hand’ die organisatieleden de juiste
richting in wijst.
Vaak gaat aan de missie een visie vooraf, waarin wordt aangegeven hoe het management de markt
of de branche in zijn geheel ziet en in welke waarde de onderneming op lange termijn wil voorzien.
,Daarbij zal worden uitgegaan van kernvaardigheden. De missie wordt dan binnen die kaders
uitgevoerd.
Een handig hulpmiddel bij het vaststellen van de missie is het Abell-diagram, waarmee het business
domain, het antwoord op de vraag ‘What business are we in?’, kan worden gevisualiseerd. In een
driedimensionaal assenstelsel worden de activiteiten van een organisatie uitgedrukt in termen van
klantenbehoefte (wat?), klantengroepen (wie?) en technologieën (hoe? – ofwel de verschillende
verschijningsvormen van de producten of diensten die een organisatie biedt).
Een goede missie moet:
- Marktgericht zijn en gedefinieerd worden in termen van klantbehoeften > alle producten en
technologieën zullen op een bepaald moment verouderd raken, maar de basisbehoeften van
de markt blijven bestaan.
- Niet te sterk afgebakend of te vaag geformuleerd zijn
- Realistisch zijn
- Concreet zijn > te algemene uitspraken klinken goed, maar bieden weinig of geen richtlijnen
of inspiratie.
- Passen bij de marktomgeving > de organisatie dient de missie te baseren op haar
kerncompetenties.
- Motiverend zijn > de leden moeten het gevoel hebben dat zij belangrijk werk doen en een
positieve bijdrage leveren aan het leven van anderen.
2.1.2: Doelen en doelstellingen bepalen
De missie moet vertaald worden in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau. Iedere
manager moet beschikken over doelstellingen en is verantwoordelijk voor het bepalen daarvan. De
missie leidt tot een hiërarchie van doelstellingen, voor diverse bedrijfsactiviteiten (denk aan
productie, personeelszaken, ICT) en dus ook voor marketing.
2.1.3: De activiteitenportfolio opwerpen
Na het opstellen van de missieverklaring en de doelstellingen gaat het management aan de slag met
het plannen van de activiteitenportfolio, de verzameling activiteiten en producten die samen het
bedrijf vormen. De beste portfolio is die waarbij de sterke en zwakke kanten van het bedrijf het best
worden afgestemd op kansen en bedreigingen in de omgeving.
2.1.3.1: De bestaande activiteitenportfolio analyseren
De voornaamste activiteit bij de strategische planning is de portfolioanalyse, waarbij men alle
producten en activiteiten van het bedrijf evalueert. De eerste stap is het identificeren van de
belangrijkste businessactiviteiten waaruit het bedrijf bestaat. Die noemen we de businessunits. Een
strategische businessunit (SBU) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen
doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van de andere activiteiten kan worden gemanaged. Een
SBU kan een divisie zijn, maar soms ook één enkel product of merk. De volgende stap in de analyse
houdt in dat het management de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s beoordeelt en beslist
hoeveel ondersteuning ze elk verdienen. Strategische planning heeft tot doel manieren te bedenken
waarop het bedrijf zijn sterke punten kan benutten om aantrekkelijke kansen in de omgeving aan te
grijpen. Vandaar dat SBU’s meestal geanalyseerd worden op twee belangrijke dimensies: de
aantrekkelijkheid van de markt van de SBU en de mate waarin de SBU op die markt een sterke positie
heeft. De bekendste methode voor portfolioplanning is ontwikkeld door de Boston Consulting Group,
een leidend bedrijf in managementadvies.
,2.1.3.2: De benadering van de Boston Consulting Group
Met de zogenoemde BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de
groeimarkt/aandeelmatrix, zoals hieronder afgebeeld. In deze matrix worden aldus vier soorten
SBU’s onderscheiden:
- Stars > snelle groei, groot marktaandeel
- Cash Cows > trage groei, groot marktaandeel
- Question marks > snelle groei, klein marktaandeel
- Dogs > lage groei, klein marktaandeel
2.1.3.3: Strategieën ontwikkelen voor groei en inkrimping
Het ontwerp van de activiteitenportfolio houdt ook in dat je de mogelijkheden voor toekomstige
activiteiten en producten onderzoekt. Een handig middel om groeikansen op te sporen is de Ansoff-
Matrix, afgebeeld op de volgende pagina.
Er worden in dit model vier groeistrategieën onderscheiden:
- Marktpenetratie > meer uit dezelfde markt halen door bijvoorbeeld klanten meer te laten
afnemen of marktaandeel te veroveren.
- Productontwikkeling > groei in een door het bedrijf al bedienende markt, dankzij voor het
bedrijf nieuwe producten.
- Marktontwikkeling > het aanboren van voor het bedrijf nieuwe markten of het bedienen van
nieuwe segmenten van bestaande producten, evenals internationalisatie.
- Diversificatie > nieuwe markten betreden met voor het bedrijf nieuwe producten.
, Er zijn nog andere groeimogelijkheden, behalve die uit de Ansoff-Matrix. Marktpenetratie,
productontwikkeling en marktontwikkeling zijn voorbeelden van intensieve groei. Maar er kan ook
gestreefd worden naar integratieve groei, zoals bij fusies en overnames. Daarbij onderscheiden we:
- Achterwaartse integratie > het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers.
- Voorwaartse integratie > het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen; men neemt
bijvoorbeeld afnemers over.
- Horizontale integratie > het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten.
Verder beperkt de Ansoff-matrix zich tot één soort diversificatie, namelijk de conglomerate versie.
Daarnaast zijn er nog andere vormen mogelijk. De drie vormen van diversificatie zijn:
- Concentrische diversificatie > er worden producten of diensten toegevoegd die qua
technologie of marketingaspecten overeenkomst vertonen met bestaande producten of
diensten deze worden aangeboden aan nieuwe klantsegmenten; het gaat dus om groei op de
klantsegmenten-as van het Abell-diagram.
- Horizontale diversificatie > er worden nieuwe producten of diensten toegevoegd die geen
overeenkomst hebben met bestaande producten of diensten; deze worden aangeboden aan
de huidige klantsegmenten; het gaat dus om groei op de technologie-as van het Abell-
diagram.
- Conglomerate diversificatie > er worden nieuwe producten of diensten toegevoegd voor
nieuwe klantsegmenten; dit is de definitie voor diversificatie binnen de Ansoff-matrix.
Bedrijven moeten niet alleen strategieën ontwikkelen voor uitbreiding van hun businessportfolio,
maar ook voor inkrimping. Er zijn allerlei redenen denkbaar waarom je je wilt ontdoen van producten
of markten. Misschien verandert de marktomgeving, met als gevolg dat je producten of markten
minder winst opleveren.
