(Over)betrokkenheid bij het werk
Datum 15 mei 2020
Instituut NCOI opleidingen
Opleiding Master Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass Organisatiepsychologie
,Eindopdracht Masterclass Organisatiepsychologie NCOI
Samenvatting
Betrokkenheid en bevlogenheid worden als belangrijke onderdelen beschouwd voor een succesvolle
organisatie. Betrokken werknemers hebben ‘hart voor de zaak’, zetten zich meer in voor de
organisatie en melden zich minder ziek. Bevlogenheid gaat nog een stap verder. Bevlogen
werknemers hebben ‘hart voor hun werk’. Ze krijgen energie van het werk dat ze doen en vinden het
werk zinvol en belangrijk. Dit zorgt er voor dat ze zich inzetten om het beste uit zichzelf te halen
(Heezen, 2019). Bevlogen werknemers presteren daarnaast beter dan enkel betrokken of tevreden
werknemers (Schaufeli, Loo, van der Velde, Siegert, 2013).Ook weten ze beter de werk-privébalans te
bewaren en nemen ze gemakkelijker afstand van hun werk (Bakker, 2018). Steeds vaker zie ik in mijn
organisatie werknemers uitvallen doordat ze te lang door blijven werken en hun grenzen over gaan.
Dit doen zij omdat ze zich (te) betrokken en toegewijd voelen. En hoewel betrokken en bevlogen
werknemers vooral worden bejubeld, schuilt hier mogelijk een risico in op verminderde prestatie door
uitputting en uitval. Het doel van dit essay is om te onderzoeken of de ingenomen stelling,
(over)betrokkenheid begrenst de prestatie van COA werknemers, bevestigt of ontkracht kan worden.
Door middel van een theoretische verkenning wordt de stelling vanuit verschillende perspectieven
bekeken en toegelicht. Zo is er gezocht naar de definities, overeenkomsten en verschillen van
(over)betrokkenheid en bevlogenheid en de hieruit voortkomende positieve en negatieve effecten.
Daarnaast gaat dit essay in op de rol van de leidinggevenden, omdat ook zij van invloed kunnen zijn
op de betrokkenheid, motivatie en prestatie van de werknemers. De onderwerpen die hierbij belicht
worden zijn: (over)betrokkenheid, bevlogenheid, leiderschap en prestatie.
Waar ik me bewust van ben geworden, is dat je als leidinggevende invloed hebt op de betrokkenheid,
motivatie en prestatie van werknemers. Het type leiderschap maakt hierbij wel het verschil (Van
Dierendonck, Stam, Boersma, De Windt & Alkema, 2014). Volgens Fodchuk (2007) zijn vooral de
rechtvaardigheid van de organisatie en autonomie bepalende factoren waar invloed mee kan worden
uitgeoefend op de motivatie om te presteren. Deze rechtvaardigheid komt ook terug in
procestheorieën over motivatie zoals de equity theory van Adams (1965, in Furnham, 2005). Deze
stelt dat ongelijkheid demotiveert. Er moet een eerlijke, rechtvaardige behandeling en beloning zijn,
om de motivatie tot presteren te verhogen bij werknemers. Verder blijkt de balans tussen inspanning
en beloning volgens de ERI (effort-reward imbalance) theorie van Siegrist (1996, in Furnham 2005)
een belangrijk aspect te zijn in werkgerelateerde stressprocessen. Overbetrokken werknemers blijken
gevoeliger te zijn voor een disbalans in ERI. Vanuit het JD-R model (Schaufeli & Bakker, 2004) wordt
duidelijk dat de aanwezigheid van voldoende energiebronnen zoals sociale steun, autonomie en
ontwikkelmogelijkheden een groot effect heeft op de motivatie, prestatie, betrokkenheid en
bevlogenheid van werknemers. Deze energiebronnen kunnen daarnaast de negatieve effecten van
werkeisen zoals werkdruk en emotionele belasting verminderen. De rol van de leidinggevende neemt
in dit model een duidelijke plaats in en heeft een positief effect op zowel de betrokkenheid (direct) en
bevlogenheid (indirect) van werknemers als op het verminderen van stressreacties. De vraag is dan
ook of de organisatie en de leidinggevenden hier voldoende op focussen. Zijn wij bewust van onze rol
en de impact hiervan op de motivatie en prestatie van werknemers?
De conclusie is dat een duidelijke focus op het bevorderen van bevlogenheid en betrokkenheid van
onze werknemers zorgt voor betere prestaties. Hierbij moeten wij als leidinggevenden ook alert zijn op
de effecten van de werkeisen zoals werkdruk en emotionele belasting. Deze kunnen zorgen voor
negatieve uitkomsten als de balans tussen inspanning en beloning niet goed is en daarnaast de
energiebronnen onvoldoende aanwezig zijn. Zeker voor werknemers die overbetrokkenheid laten zien
is het risico op verminderde prestatie hoog door de kans op uitputting, uitval en burn-out (Preckel, von
Känel, Kudielka, & Fischer, 2005). Mijn advies is om meer onderzoek te doen naar de
ondersteuningsmogelijkheden bij overbetrokken werknemers. Want hoewel overbetrokkenheid risico’s
met zich meebrengt voor de werknemer en zijn prestaties, zijn dit wel werknemers die vanuit passie
en intrinsieke motivatie ontzettend hard werken en van grote waarde zijn voor de organisatie. Het is
daarom belangrijk om hen te beschermen voor de negatieve effecten van overbetrokkenheid en te
ondersteunen richting bevlogenheid in plaats van burn-out.
2
B. Remmers Studentnummer 4765525
,Eindopdracht Masterclass Organisatiepsychologie NCOI
Inhoud
Samenvatting..........................................................................................................................................................2
Inleiding..................................................................................................................................................................3
Verdieping..............................................................................................................................................................4
(Over)betrokkenheid..........................................................................................................................................5
Bevlogenheid......................................................................................................................................................7
Samenhang met leiderschap..............................................................................................................................8
Samenhang met prestatie..................................................................................................................................9
Reflectie................................................................................................................................................................13
Literatuurlijst........................................................................................................................................................14
Bijlage................................................................................................................................................................... 16
Inleiding
Het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) is de opvangorganisatie voor asielzoekers in
Nederland. Als manager bijzondere opvang binnen het COA ben ik met twee teams jeugdzorgwerkers
verantwoordelijk voor de dagelijkse opvang en begeleiding van alleenstaande minderjarige
vreemdelingen (amv). Amv zijn minderjarigen die zonder ouderlijk gezag naar Nederland zijn
3
B. Remmers Studentnummer 4765525
, Eindopdracht Masterclass Organisatiepsychologie NCOI
gekomen en na hun asielprocedure in een kleinschalige woonvoorziening (kwv) van maximaal twintig
bewoners worden opgevangen. Daarnaast worden zij begeleid naar zelfstandigheid en worden zij
voorbereid op hun toekomst binnen of buiten Nederland. De jeugdzorgwerkers werken in een
vierentwintiguursverband in wisselende diensten op de kwv. Zij werken zelfstandig (binnen de
gestelde kaders) in diensten met twee of drie collega’s, maar vaak werken zij ook alleen op de locatie.
Dit brengt een hoge verantwoordelijkheid en werkdruk met zich mee op het gebied van veiligheid,
leefbaarheid en beheersbaarheid op de locatie. Niet alleen voor onze bewoners maar ook voor de
werknemers zelf. Deze werkdruk vormt een risico voor verzuim, zoals blijkt uit recent onderzoek
binnen de jeugdzorg. Hierin wordt gesteld dat 27,3% van de werknemers in het primaire proces
aangeven dat verzuim (deels) het gevolg is van het werk. De belangrijkste oorzaken die worden
genoemd zijn werkdruk en werkstress, gevolgd door emotioneel zwaar werk (AZWinfo, 2020 p.101).
Daarnaast blijkt uit het AZW-werknemersonderzoek van het CBS (2019) dat 52,7% van de
werknemers in de jeugdzorg de werkdruk (veel) te hoog vindt.
Tijdens mijn laatste managementteam overleg (MT) heb ik mijn zorgen geuit naar mijn collega
managers over de hoge mate van uitval en verloop die ik zie ontstaan binnen de teams. Werknemers
die aangeven dat ze oververmoeid zijn, slecht slapen, niet goed in hun vel zitten, zich zorgen maken
om de veiligheid van bewoners en van zichzelf en zich verantwoordelijk voelen voor de bewoners en
dus maar door blijven gaan. Want “ik kan me toch niet ziek melden nu er al twee collega’s ziek zijn?”.
Het beeld dat ik schets wordt door mijn collega’s gedeeld. Ook zij zien een toename in ziekte,
(langdurige) uitval en verloop onder hun personeel, zeker in combinatie met de toegenomen agressie
van bewoners binnen de opvang. Maar ook de hoge betrokkenheid en het hoge
verantwoordelijkheidsgevoel van werknemers voor hun collega’s en bewoners, die er mogelijk voor
zorgt dat ze steeds weer hun grenzen verleggen, wordt (h)erkend.
Als tegengeluid wordt er echter ook gezien wat de betrokkenheid van onze werknemers in positieve
zin oplevert; enthousiaste, bevlogen, hardwerkende mensen die elke dag weer met passie voor de
doelgroep aan de slag gaan voor de beste opvang en begeleiding van hun bewoners. Werknemers
die – ondanks de vele incidenten – telkens weer opnieuw het beste in de mens blijven zien en zich
weten te richten op de (soms kleine) successen die ze behalen met hun bewoners. Hoe kunnen we
deze vorm van betrokkenheid blijven koesteren en er voor zorgen dat deze niet omslaat naar uitval,
afstand en verloop als gevolg van (over)betrokkenheid?
Dit brengt mij tot de volgende stelling: (over)betrokkenheid begrenst de prestatie van COA
werknemers.
Om deze stelling te onderbouwen, is er gezocht naar de definities, overeenkomsten en verschillen van
(over)betrokkenheid en bevlogenheid en de hieruit voortkomende positieve en negatieve effecten. Dit
omdat deze termen de basis vormen van mijn verwachting dat te hoge betrokkenheid een risico vormt
voor de prestatie van COA werknemers. Daarna gaat de tekst dieper in op de rol van de
leidinggevenden, omdat ook zij van invloed kunnen zijn op de betrokkenheid, motivatie en prestatie
van de werknemers. Ik maak hierbij gebruik van diverse bronnen zoals (wetenschappelijke) literatuur,
gesprekken met werknemers en collega’s, internet en de theoretische onderleggers vanuit het boek
‘The psychology of behaviour at work. The individual in the organization’ (Furnham, 2005). In de
conclusie komen de hoofdpunten bij elkaar en worden deze aan elkaar verbonden.
De onderwerpen die hieronder aan bod komen zijn: (over)betrokkenheid, bevlogenheid, leiderschap
en prestatie.
Verdieping
In een organisatie als het COA, die onder druk staat van de politiek en de samenleving, agressie in
het werk, een hoge werkdruk en werkonzekerheid kent, is het bijzonder om te zien dat er toch een
hoge werknemertevredenheid is. Deze tevredenheid wordt elke twee jaar getoetst via een
medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO). Het COA is daarnaast in 2018 in de top 10 van beste
werkgevers geëindigd (Indeed.nl, 2018). In een interview in het beste werkgevers magazine overheid
4
B. Remmers Studentnummer 4765525
