Nederlands Commercieel Opleidingsinstituut (NCOI)
Master of Business Administration
Masterclass Human Resources Management
******, a house of talent
Praktijkplan Human Resources Management
Naam: ******
Studentnummer: ******
Docent: ******
******, 1 oktober 2019
,Voorwoord
Mijn naam is ****** en voor u ligt het HR-praktijkplan “******, a house of talent”. Het plan is tot stand
gekomen in opdracht van ****** en vormt de afronding van de Masterclass Human Resources
Management van NCOI.
Dit is de derde masterclass die ik heb gevolgd voor deze opleiding en de eerste met als ‘eindproduct’
een praktijkplan. Ik heb het erg interessant gevonden om het plan te betrekken op mijn eigen
organisatie, ******. Ik hoop dat het praktijkplan meer uniformiteit geeft aan talentmanagement binnen
****** en de kring ****** en dat het een bijdrage levert aan de flexibiliteit van de organisatie.
Mijn docent ****** wil ik bedanken voor de scherpe, maar prettige lessen. De expertise van ****** heeft
mij als ‘groentje’ op HRM-vlak enorm geholpen ten aanzien van het schrijven van dit praktijkplan. Ik
wil graag ****** en ****** van ****** bedanken voor het meedenken als opdrachtgever vanuit de rol van
respectievelijk directievoorzitter en HR-Professional. Tenslotte wil ik mijn vriendin bedanken, die mij
heeft gesteund om deze masterclass te volbrengen.
******
******, 1 oktober 2019
1
, Samenvatting
Uit een intake met opdrachtgever ****** is gebleken dat er geen uniforme propositie is op het gebied
van talentmanagement. Er ligt voor de bank een grote uitdaging om medewerkers door te laten
stromen naar (sleutel)posities. Concreet gaat het over de doelgroep Young Professionals (YP’s).
Zonder kwalitatieve en kwantitatieve instroom en doorstroom van YP’s komt de flexibiliteit van de
organisatie onder druk te staan. Het doel van dit praktijkplan is dan ook om:
“Op een duurzame wijze de instroom, ontwikkeling en doorstroom van talentvolle mensen (YP’s) naar
uitdagende functies te realiseren, talent te behouden en te binden. Daarmee wordt de flexibiliteit van
****** bevorderd en worden organisatiedoelstellingen gerealiseerd”.
Het vraagstuk ten aanzien van talentmanagement vindt plaats binnen een organisatie- en
strategische context. De organisatiecontext heeft betrekking op ******, welke als lokale bank opereert
binnen de kring ******. De strategische context moet bezien worden binnen de vier strategische pijlers
van de bank: excellente klantfocus, betekenisvolle coöperatie, ijzersterke bank en medewerkers in
hun kracht. Vanuit deze context vormen zes interne- en omgevingsfactoren de aanleiding tot het
voorliggende praktijkplan.
Vanuit het theoretisch kader valt op dat talent onderhevig is aan verschillende visies, blijkend uit
bijvoorbeeld de nature-nurture discussie: is talent aangeboren of is het juist iets wat ontwikkeld
wordt (Simonton, 2010)? Daarnaast komt de noodzaak van talentmanagement tot uitdrukking in een
combinatie van demografische factoren (Visser, 2008; Van Duin & Stoeldraijer, 2012) en
veranderingen in de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer (Schuler, Jackson & Tarique,
2011; Dik, Byrne & Steger, 2013). De effecten van talentmanagement worden bezien vanuit
organisatiebelang en medewerkersperspectief. Daarnaast blijkt uit de theorie dat de definitie van
talent niet in één volzin valt samen te vatten. Talent dat zich uit in excellent gedrag wordt gedefinieerd
als ‘sterk punt’ (Buckingham & Clifton, 2005) of ‘talent in actie’ (Dewulf, 2009). Vanuit die visie volgt
ook de ‘sterke-puntenbandering’ (Tjepkema, 2010), waarbij de focus niet wordt gelegd op
tekortkomingen, maar juist op sterke punten. Dit ondersteunt vervolgens het principe van de
inclusieve benadering, waarbij uitgegaan wordt dat ieder individu sterke punten of talenten heeft
(Meyers, 2008). Dit praktijkplan legt de nadruk op die inclusieve benadering.
Om ervoor te zorgen dat de diverse belangen en wensen van directie, HR en medewerkers aan te
laten sluiten op de organisatiestrategie is gezorgd voor een balanced approach. De vier strategische
pijlers van de bank sluiten aan op de verschillende niveaus.
Het praktijkplan wordt onderbouwd door een aantal aanbevelingen ten aanzien van
talentmanagement. Allereerst is commitment vanuit management essentieel. Een ‘Talententafel’ op
kringniveau en weekstarts op lokaal niveau moeten zorgen voor borging op de managementagenda.
Daarnaast gaat het DMGT-model van Gagné (2004) bijdragen als instrumentarium om talent te
identificeren. Dit geeft structuur en uniformiteit. Ten derde wordt verbinding gemaakt tussen bestaand
competentiemanagement en talentontwikkeling. Focus op ‘beperkingen’ verdwijnt en vijf praktijken op
grondslagen van de sterke-puntenbenadering komen daarvoor terug. Daarop aansluitend worden
talenten door mentoren/coaches begeleidt op basis van coachend leiderschap. Achterliggende
gedachte is dat het beste in het talent naar boven gehaald wordt. Tenslotte worden
ontwikkelactiviteiten, bestaande uit actieve inzet van het ontwikkelbudget, uitwisselingsprogramma’s,
stretchende opdrachten/projecten en co-creatie, ingezet als versnellers om de YP’s in hun kracht te
zetten.
Om tot een succesvolle implementatie te kunnen komen, is een tijdslijn, met daaraan uit te voeren
(HR-)activiteiten gekoppeld, leidend. De belangrijkste randvoorwaarde voor dit praktijkplan is het
commitment van het directieteam/managementteam van ******.
2
