Samenvatting
Samenvatting veranderen van organisaties (nieuwe stijl)
- Instelling
- Hanzehogeschool Groningen (Hanze)
Uitgebreide samenvatting van alle artikelen die in het schooljaar zijn behandeld. Het is de nieuwe stijl van VVO.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 65 pagina's
Voorbeeld 4 van de 65 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
9 beoordelingen
Door: sarahsmalbraak • 1 jaar geleden
Door: ekolthof • 3 jaar geleden
Door: annelottecoster1 • 3 jaar geleden
Door: 167942 • 3 jaar geleden
Door: kiliantubben • 4 jaar geleden
Door: fgiesselbach • 4 jaar geleden
Door: joelleerenstein • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Veranderen van organisatiesWeek 1
Definitie organisatie: een samenwerkingsverband tussen mensen. Losse, samenwerkende plekken
waar mensen een gezamenlijk doel nastreven. Je hebt elkaar nodig om dat doel te realiseren.
Stappen om organisaties weer te geven:
- Een organisatie zit in een omgeving.
- In de omgeving zitten vaak factoren die leiden tot verandering.
- Contextuele veranderingen: veranderingen die plaatsvinden omdat je de context moet
volgen, bijvoorbeeld wetgeving. Organisaties hebben hier geen invloed op.
- Transactioneel: veranderingen waar organisaties wel invloed op hebben, zoals bijvoorbeeld
concurrentieverhoudingen.
- Strategie, structuur en cultuur bepalen het gedrag.
Veranderen is erg moeilijk. Veranderen gaat over mensen. Irrationeel betekent dat emotie en
onredelijkheid, onderbuikgevoel etc. allemaal een rol spelen bij jou intentie tot gedrag en je gedrag
zelf. Het gedrag van mensen komt voort uit de beslissing die ze nemen om bepaald gedrag te laten
zien en uit automatisme in hun hoofd.
Eén van de manieren om meervoudig te kijken is om jezelf af te vragen of je alle kleuren hebt
gekeken. Checklist, heb je vanuit alle vijf de kleuren naar de organisatie gekeken. Het kleuren denken
gaat over verschillende paradigma’s en wereldbeelden, het zijn vijf categorieën met eigen kijk op de
wereld.
Artikel het vierballen model
Ingrijpende veranderingen blijken complex en eindigen vaak in een ‘’mislukking’’. Het beoogde
resultaat wordt niet behaald. Dat betekent niet dat een verandering gelijk mislukt is, het
veranderresultaat is alleen anders of minder dan verwacht. Doorgaans struikelen veranderingen over
datgene wat moet worden veranderd: de attitudes en het (oude) gedrag van medewerkers en
,managers – ze struikelen niet over het herinrichten van de structuur of de processen. Werken aan
veranderingen leidt dan tot teleurstelling bij management en medewerkers. De reactie van het
management is vaak om het nog eens te proberen, vaak op exact dezelfde manier als alle
voorgaande (‘mislukte’) veranderingen. Het veranderproces blijft dan ‘op de rotonde’ en het lukt niet
de cirkel van de gewoontes te doorbreken (Ardon, 2011). We leren zodoende niet echt beter
begrijpen waarom het zo vaak ‘mislukt’. Wel ontstaat er al snel verandermoeheid en weerstand om
het weer te proberen. In de literatuur wordt dit wel aangeduid als het ‘Bohica’-syndroom, dat zoveel
betekent als ‘Bend over, here it comes again!’. Al die ervaring geeft wel aan dat in het benaderen van
veranderingen iets wezenlijks moet veranderen. Wij denken dat het denken over veranderen zelf
moet veranderen. Het vierballen model stelt vier kernvragen die in samenhang in elke verandercasus
met elkaar beantwoord moeten worden. Op die manier kunnen we systematischer werken aan het
organiseren van veranderingen. Systematisch betekent dat we uitlijnen hoe het organisatiekundige
veranderidee (waarom en wat moet er veranderd worden?; de belofte die we willen organiseren)
wordt verbonden met de veranderkundige vraag hoe het veranderproces moet worden
vormgegeven (met wie gaan we hoe die belofte realiseren?). Het model helpt het veranderproces te
doordenken en te vertalen naar passende veranderbenaderingen en bijbehorende interventies. Het
model is meer een kapstok model dan een verklarend model.
- Bal 1: WAAROM: waarom moet het eigenlijk anders? Je verandert dus omdat je op basis van
een aanlyse van actoren en factoren komt tot het herdefiniëren van je belofte.
- Bal 2: WAT: wat schort er mogelijk op onderdelen of nog breder in de huidige
organisatorische situatie (‘as is’) (IST) en WAT moet de toekomstige organisatie dan worden
of kunnen (SOLL) (‘to be’)? Organiseren is opgebouwd uit vier verschillende bouwstenen. Dat
zijn Structuur, Technologie, Mensen en Cultuur. Dit noemen wij STMC. De S en T zijn de
‘harde’ elementen en de M en C de ‘zachte’. We maken een ‘gap’-analyse op basis van de
bestaande en gewenste situatie aan de hand van STMC. Die analyse geeft inzicht in wat er
organisatiekundig moet gebeuren. Dat inzicht moet worden verbonden met de
veranderkundige opgave.
- Bal 3: HOE: hoe breng je een veranderkundig proces op gang en hoe kun je het
veranderkundig proces inrichten zodanig dat de gewenste organisatie gerealiseerd gaat
worden. Er bestaan in onze ogen twee fundamentele procesbenaderingen. De eerste
benadering gaat uit van een lineaire manier van denken. Deze ziet veranderen als iets
projectmatigs en als iets wat eindig is. Er is een begin en eind, en daartussen draait het
allemaal om plannen, KPI’s, mijlpalen en uitvoeren. We kunnen dit ook benoemen als het
maakbare veranderproces. Het tweede type ziet veranderen als een beweging, een die veel
meer continu van aard is. Het gaat niet om ‘de organisatie’ maar om organiseren, om het
proces van beweging op gang krijgen en onderhouden. Veranderen krijgt eerder een
‘stromend’ karakter. Of om het metaforisch te zeggen: door aan de bedding ‘te klussen’ kan
de rivier stromen. Gezocht wordt naar een mix van factoren en actoren die de beweging al in
zich dragen. Deze tweede benadering richt zich daarmee op het richtinggeven van het
veranderkundige proces, terwijl dat proces al aan de gang is.
, - Bal 4: WIE: wie is er bij de verandering betrokken? Eén antwoord op die vraag is helder,
namelijk IK (de veranderaar zelf). Die is immers net als managers en medewerkers ook een
betrokken partij in het veranderproces. Als de veranderaar een heldere eigen rol heeft,
voorkom je bovendien dat de casus vanaf ‘de tribune’ wordt beschreven. Daarnaast zijn er in
elk veranderingsproces verschillende stakeholders (zowel intern als extern) te onderscheiden
die een directe of indirecte rol spelen. We noemen dat WIJ.
De stapsgewijze beantwoording moet leiden tot een heldere en in een specifieke situatie logische set
keuzes. We noemen dat samenhangend kiezen horizontale en verticale congruentie. In principe zijn
daarvoor twee wegen. De meer traditionele benadering van geplande verandering (ook wel
ontwerpen of reizen genoemd) en de populairder wordende tweede weg van continue verandering
(ook wel ontwikkelen of trekken genoemd). Wat blijkt is dat beide typen benaderingen, in een
andere volgorde, dezelfde cruciale vragen stellen aan een verandersituatie. Die vragen helpen dus
om in onderlinge samenhang inzicht te ontwikkelen in de casus en in ons eigen denken over het
veranderen daarbinnen. Zo leren we beter begrijpen waarover het organisatie- en veranderkundig in
een specifieke situatie gaat en welke rol we daar zelf in kunnen of willen spelen. Door bewust
verschillend te redeneren – en die mogelijkheid ter beschikking te hebben – krijgt het model een
extra dimensie die van waarde is.
Linksombenadering: dit is de reisbenadering. De inhoud staat centraal. De vragen waarom, wat, hoe,
wie worden gesteld. Deze benadering staat terecht bekend als rationeel-analytisch. Op een
instrumentele manier wordt ervan uitgegaan dat er sprake is van een vaste trits van analyseren,
ontwerpen en veranderen. Unfreeze, move, freeze. Het antwoord op de HOE-vraag geeft de
veranderbenadering aan.
, Rechtsombenadering: dit is de trekbenadering. Zet niet de inhoud maar het proces zelf voorop. Door
in het proces de dialoog met elkaar aan te gaan (HOE? en WIE?) ontstaat inhoud over WAAROM
veranderen nuttig en noodzakelijk is, WAT er beter kan of moet en WAT je daarvoor anders moet
organiseren. Die route is te benoemen als ‘continuous change’, met als fasering ‘freeze, rebalance,
unfreeze’. De idee van een maakbaar proces maakt dan plaats voor een waarin betrokkenheid en
betekenisverlening centraler komen te staan. In deze benadering gaan we ervan uit dat alles en
iedereen constant in ontwikkeling is. Alle (levende) systemen passen zich voortdurend aan en
vernieuwen om te overleven. Dat doen we door permanent de vraag te stellen of het wel goed gaat
met ons, met de afdeling, met de organisatie, met de waarde die is beloofd. Betrokkenen
ontwikkelen in het proces argumenten en creëren op een andere manier betekenis WAAROM er wel
of niet iets moet gebeuren. Het veranderkundige proces (het HOE en WAT vind ik daarvan?) is anders
ingezet, maar kan afhankelijk van de resultaten onderweg net zo goed resulteren in een nieuw
businessmodel en een alternatieve vormgeving van de organisatie. De aanname is dat gedurende het
veranderproces een veranderidee ontstaat. Door te doen, gaan we anders denken.
Hoe handig ook, in de praktijk blijkt dat het werken met het vierballenmodel en de twee manieren
van redeneren nog best lastig is. Een van de redenen waarom dat zo is, is wat wij noemen de
‘dubbele hermeneutiek’. De gebruiker moet twee keer betekenis geven aan het model. Eerst door
zich eigen te maken wat de logica van het model en de manier van denken en redeneren daarin is –
noem het de ratio achter het model begrijpen. De essentie is dat het een concept is waarmee je op
verschillende manieren een redeneerlijn rond een verandercasus kunt vormgeven. Maar om met dat
concept te kunnen werken, moet je dat wel leren. Essentieel om verder te komen met deze aanpak is
ook om te begrijpen dat het model ‘leeg’ is. Het laat niet zien welke stappen je moet zetten in de
vorm van een menu of een recept en het levert al helemaal geen inhoudelijke oplossing op. Het
vertelt dus niet wat een ‘goede’ verandering is of in welke situatie een bepaalde aanpak of
interventie goed is. Je moet als gebruiker zelf essentie geven aan het model.
Artikel veranderkunde in zeven vragen van Hans Vermaak
Zeven vragen adresseren de meest hardnekkige problemen bij het sturen van veranderingen. In
toenemende mate wordt verandermanagement gezien als een vak voor managers, medewerkers en
adviseurs. Van managers wordt naast het runnen van de business ook verwacht dat ze de organisatie
verder ontwikkelen. Van medewerkers wordt steeds meer verwacht dat ze niet alleen de klussen
klaren, maar ook aan zelfsturing en intrapeneurship doen. Dit heeft tot gevolg dat managers
verandertrajecten aan adviseurs uitbesteden en liever hebben dat de adviseurs de organisatie bij die
veranderingen ondersteunen. Er zijn altijd concurrerende concepten of recepten te vinden,
consensus over het vak is daardoor niet eenvoudig. Vandaar dat in de literatuur wordt erkend dat
managen mudling trough is en dat de hoogste staat van adviseurschap being confused at a higher
level is. Reflective practioner: iemand die over zijn werk nadenkt en verantwoording aflegt.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Samenvattingen2000. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,09. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52355 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen