lOMoARcPSD|6176808
Hoofdlijnen bestuurlijke informatieverzorging
Hoofdstuk 1 – Organisatie en informatie
§ 1.1. Bestuurlijke informatieverzorging
Het vakgebied bestuurlijke informatieverzorging omvat:
De organisatie van het administratieve apparaat;
De organisatie van de gegevensverwerking;
De analyse van de informatiebehoeften;
De bronnen van de gegevens;
De distributie van de informatie;
De regels waaraan het informatiesysteem moet voldoen;
De controles die moeten worden uitgevoerd om informatie te laten voldoen aan de daaraan
te stellen eisen van relevantie en betrouwbaarheid.
Het essentiële doel van de bestuurlijke informatieverzorging is het op efficiënte wijze verstrekken
van relevante en betrouwbare informatie aan interne en externe belanghebbenden.
Voorbeelden van bestuurlijke informatie zijn:
Informatie over het voorraadniveau van een bepaald product;
Informatie over de marktontwikkeling in een bepaalde regio;
Informatie over het functioneren van een bepaalde medewerker;
Informatie over de verkopen in een bepaalde periode;
Informatie over klachten van klanten.
Voorbeelden van niet-bestuurlijke informatie zijn:
Informatie over ziektebeelden die artsen gebruiken bij het stellen van diagnoses;
Informatie over justitiële uitspraken die rechters gebruiken om vonnissen uit te spreken;
Informatie over de resultaten van een onderzoek naar de oordeelsvorming van accountants
bij het uitvoeren van controleopdrachten;
Informatie over lijnvluchten tussen twee luchthavens.
Het primaire criterium dat bestuurlijke informatie van niet-bestuurlijke informatie onderscheidt, is of
de desbetreffende informatie in organisaties wordt gebruikt om de organisatiedoelstellingen te
helpen realiseren. Niet-bestuurlijke informatie wordt dus bestuurlijk op het moment dat ten
minste één functionaris in een organisatie haar kan gebruiken voor besturingsdoeleinden.
Het doel van boekhouden is het verstrekken van financiële informatie door middel van het
registreren en verwerken van financiële feiten. Tot informatieverzorging behoren onder meer het
systematisch verzamelen van de benodigde gegevens, het verwerken daarvan en het verstrekken van
de benodigde financiële informatie en afgeleiden daarvan zoals allerlei kerngetallen.
Voorbeelden van belangrijke elementen van de financiële informatie en afgeleiden daarvan zijn
opgenomen in de onderstaande tabel.
Bezittingen, schulden, kosten en opbrengsten Afgeleiden (intracomptabel of extracomptabel) 1
Materiële vaste activa Omzetsnelheid voorraden
Immateriële vaste activa Ouderdomsanalyse debiteuren
Voorraden Omloopsnelheid vermogen
Kosten Gemiddelde krediettermijn debiteuren
Onderhanden werk Gemiddelde krediettermijn crediteuren
Debiteuren Rentabiliteit van het eigen vermogen
Crediteuren Rentabiliteit van het vreemd vermogen
1
Intracomptabel is een manier van administreren waarbij de financiële gegevens in de boekhouding worden
verwerkt. Extracomptabel is verwerking van de financiële gegevens buiten de boekhouding om.
1
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Geldmiddelen Current ratio2
Leningen Debt ratio3
Verkoopopbrengsten Nettowerkkapitaal
Eigen vermogen Efficiencyverschillen
Prijsverschillen
Bezettingsresultaten
Bestuurlijke informatie heeft drie gebruiksmogelijkheden:
1. Informatie in het kader van het delegeren van taken en het afleggen van verantwoording.
Indien bevoegdheden worden gedelegeerd, ontstaat de behoefte aan verantwoording.
2. Informatie voor het nemen van beslissingen;
3. Informatie ten behoeve van het doen functioneren van de organisatie. Het gaat hierbij om
zaken als het delen van kennis om de organisatie in staat te stellen haar doelen te realiseren,
het coördineren van activiteiten van twee verschillende organisatie-eenheden of het
communiceren van een genomen beslissing door het management.
Starreveld geeft de volgende definitie van bestuurlijke informatieverzorging, waaruit de
vorengenoemde gebruiksmogelijkheden van informatie blijken:
‘Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens,
gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen in engere zin (kiezen uit alternatieve
mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding en ten behoeve van de
verantwoording die daarover moeten worden afgelegd’.
Horizontale informatiestromen hebben vooral betrekking op het doen functioneren van een
organisatie. Om ervoor te zorgen dat die informatie-uitwisseling goed verloopt is het veelal nodig dat
een coördinerende functie wordt ingesteld, die met behulp van allerlei beheersingsmechanismen
ervoor zorgt dat kennis wordt gedeeld tussen de genoemde operationele afdelingen.
Verticale informatiestromen hebben betrekking op het nemen van beslissingen en het op basis
daarvan geven van taakopdrachten aan lagere hiërarchische niveaus, evenals op het laten afleggen
van verantwoording over de taakuitvoering, inclusief het coördineren van gedelegeerde
werkzaamheden. Bij verticale informatiestromen zullen de kenmerken van de desbetreffende
informatie veranderen naarmate deze moeten bijdragen aan doelrealisatie op lagere
managementniveaus. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de kenmerken van informatie voor
het strategisch niveau en informatie voor het operationeel niveau.
Kenmerk Strategisch niveau Operationeel niveau
Bron Extern (bijvoorbeeld informatie over nieuwe Voornamelijk intern (bijvoorbeeld informatie
producten die een concurrent op de markt wil over de voorraadhoogte)
gaan brengen)
Reikwijdte Zeer breed (bijvoorbeeld informatie over de Goed afgebakend (bijvoorbeeld informatie
financiële positie van de onderneming) over de openstaande debiteuren)
Aggregatieniveau Geaggregeerd (bijvoorbeeld informatie over de Gedetailleerd (bijvoorbeeld informatie over de
totale verkopen in een bepaalde periode) verkopen van een bepaald product in een
bepaalde periode per verkoopmedewerker)
Tijdspanne Toekomst (bijvoorbeeld informatie over de Heden en recente verleden (informatie over
2
Current ratio is een kengetal om de financiële toestand en specifiek de liquiditeit van een bedrijf te meten.
Het geeft de mate aan waarin de verschaffers van het kort vreemd vermogen uit de vlottende activa betaald
kunnen worden. Formule: current ratio = vlottende activa / kort vreemd vermogen.
3
Debt ratio geeft aan in welke mate de totale activa is gefinancierd met vreemd vermogen. Hiermee wordt de
solvabiliteit gemeten. Formule: debt ratio = vreemd vermogen / totaal vermogen.
2
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
verwachte marktontwikkelingen in de markt voor de verkopen in 2010 van personal computers)
personal computers voor de komende vijf jaar)
Actualiteit Relatief oud (bijvoorbeeld over marktaandelen Actueel (bijvoorbeeld informatie over het
hoeft niet voortdurend te worden geactualiseerd voorraadniveau van een bepaald product)
omdat marktaandelen niet van de ene dag op de
andere kunnen veranderen)
Vereiste Laag (bijvoorbeeld informatie over het verwachte Hoog (bijvoorbeeld de informatie in het
nauwkeurigheid rendement op een grootschalig verkoopboek of het inkoopboek)
investeringsproject)
Gebruiksfrequentie Laag (bijvoorbeeld informatie voor het nemen Hoog (bijvoorbeeld informatie voor het
van een beslissing inzake de vestigingsplaats van betalen van openstaande inkoopschulden)
een fabriek)
De relatie tussen bestuurlijke informatieverzorging en administratieve organisatie kan als volgt
treffend worden verwoord: ‘administratieve organisatie omvat het gehele complex van organisatorische
maatregelen dat direct of indirect betrekking heeft op de goede werking van de bestuurlijke
informatieverzorging’.
Een cruciale randvoorwaarde van informatie is dat de informatie aan bepaalde kwaliteitseisen
voldoet. Er geldt dus dat een goede administratieve organisatie een randvoorwaarde is voor
kwalitatief hoogstaande informatie en dat managers verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de
informatieverzorging in hun organisatie.
§ 1.2 Informatie- en communicatietechnologie
Rond de informatieverzorging via geautomatiseerde systemen en de inpassing van die systemen in
en tussen organisaties is een geheel eigen vakgebied ontstaan onder de naam
informatiemanagement. De meeste moderne organisaties kunnen niet werken zonder
geautomatiseerde informatiesystemen. Zoals alle systemen bestaan informatiesystemen uit
systeemcomponenten. De systeemcomponenten van een informatiesysteem zijn schematisch in de
vorm van een procesmodel weergegeven in de onderstaande figuur.
De systeeminvoer bestaat uit een aantal ruwe gegevens. Het gegevensverwerkingsproces zet deze
gegevens om in bruikbare informatie. De systeemuitvoer is bijgevolg relevant voor de gebruiker en
is dus te bestempelen als informatie. Het element beheersen controleert de betrouwbaarheid van
de verkregen berichten. Wanneer significante afwijkingen worden vastgesteld moeten in de
systeeminvoer of in het systeemproces wijzigingen worden aangebracht. Deze activiteit wordt
aangeduid met terugkoppeling, ofwel feedback.
3
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
§ 1.3 Informatiesystemen en decentralisatie
Hoe meer decentralisatie in een organisatie, hoe groter de afstand tussen het topmanagement en
het lagere management. Het vraagstuk van (de)centralisatie doet zich bij het ontwikkelen en
beheersen van informatiesystemen vooral voor ten aanzien van:
De in- en uitvoer van gegevens De gegevensverzamelingen
De verwerking (plaats en bediening van hard- en De systeemontwikkeling
software) De koppelingsmogelijkheden en de regeling
De beslissingsbevoegdheid tot het ontwikkelen daarvan
van een eigen informatiesysteem
De keuze voor centralisatie of decentralisatie wordt door verschillende factoren bepaald.
1. Maatschappelijke ontwikkelingen werken tegenwoordig decentralisatiebevorderend.
Vooral de toenemende concentratie van bedrijven in grotere eenheden dwingt de topleiding tot meer
delegatie. Een belangrijk begrip is unit management, dit is een managementstijl en een
organisatievorm, gericht op het decentraliseren van het ondernemerschap in organisaties waarbij de
zeggenschap laag in de organisatie komt te liggen.
2. Motivatie en betrokkenheid van personeel. Het verleggen van beslissingsbevoegdheden en het
op andere wijze verdelen van taken en bevoegdheden kunnen de motivatie van het personeel om bij
te dragen aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen bevorderen (empowerment).
3. Kosten en baten van decentralisatie.
4. Gebruikerseisen die van invloed zijn op het beslissingsproces inzake centralisatie of
decentralisatie zijn onder andere:
- Toegestane vertragingen bij de gegevensverzameling, de gegevensverwerking en de
informatieverzorging;
- Specifieke informatie-eisen die over de eigen organisatorische eenheid heen gaan;
- Gewenste beheersbaarheid van de organisatie als geheel;
- Gewenst niveau van controle en beveiliging.
§ 1.4 Informatieverzorging en strategie
Elke organisatie zal vanuit een strategisch oogpunt aandacht moeten schenken aan een beperkt
aantal factoren die bepalend zijn voor het behalen van concurrentievoordeel en dus voor het succes
van de onderneming. Deze factoren zijn door Rockart (1979) aangeduid als kritieke succesfactoren.
Vanuit strategisch perspectief gaat het erom dat de rapportages de verbanden met de kritieke
succesfactoren weergeven, zodat de mate waarin de geformuleerde strategie gerealiseerd wordt,
meetbaar wordt. De relatie tussen kritische succesfactoren en managementrapportages kan het best
aan de hand van de volgende stappen worden uiteengezet:
1. Het vaststellen van de kritieke succesfactoren. Kritieke succesfactoren worden vastgesteld
op grond van externe analyse. Het management kijkt daarbij vooral naar kansen en
bedreigingen in de markt. Het aantal kritische succesfactoren moet beperkt worden, omdat
geen enkele organisatie op alle terreinen prestaties op topniveau kan leveren.
2. Bedrijfsprocessen vaststellen. De primaire bedrijfsprocessen worden vastgesteld op grond
van een interne analyse. Het management kijkt daarbij vooral naar de sterkten en zwakten in
de eigen organisatie.
3. Matrix bedrijfsprocessen en kritische succesfactoren. Het vastleggen in een matrix moet
ertoe leiden dat relevante informatie-elementen worden onderscheiden die de basis vormen
voor de managementrapportages. Het gaat hierbij om het vaststellen van variabelen
waarover gerapporteerd zal gaan worden, zoals omzet, kostprijs van de omzet, klachten van
klanten, percentage-uitval of bezettingsgraad.
4. Managementrapportages. Bij het vaststellen van de rapportages worden waarden
toegekend aan de variabelen waarover gerapporteerd moet worden, worden de normen
vastgesteld die voor deze variabelen gelden, wordt de mate van detail en de nauwkeurigheid
vastgesteld en wordt de frequentie van rapportage bepaald.
4
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Het succes van een onderneming wordt voornamelijk
bepaald door het behalen van concurrentievoordeel
met een zorgvuldig doordachte strategie. Vaak is het
daarbij niet voldoende om enkel en alleen te sturen op
financiële prestaties. Kaplan en Norton hebben de
balanced scorecard geïntroduceerd als een instrument
om financiële prestatiemaatstaven in balans te
brengen met niet-financiële prestatiemaatstaven. Het
belangrijkste uitgangspunt in hun model is dat niet-
financiële indicatoren bepalend zijn voor de financiële
indicatoren en daarom moeten worden gevolgd door
middel van een uitgebalanceerde
informatieverzorging. De balanced scorecard
onderscheidt vier dimensies, maar in theorie is
uitbreiding naar andere dimensies mogelijk:
1. Innovatief perspectief;
2. Financieel perspectief;
3. Klantenperspectief;
4. Intern perspectief.
§ 1.5 Besturen van organisaties
Het besturen van een organisatie kan alleen goed plaatsvinden als de interne organisatie op
adequate wijze is gestructureerd en er voortdurende afstemming plaatsvindt tussen deze structuur
en de uitvoering van de activiteiten van de organisatie alsmede met de externe omgeving. We
kennen de volgende indeling in beslissingsniveaus:
Strategisch (bijvoorbeeld het bepalen van de missie en de langetermijndoelstellingen en de
keuze van product-marktcombinaties);
Tactisch (bijvoorbeeld investeringsbeslissingen inzake machines, gebouwen en mensen);
Operationeel (bijvoorbeeld productieplanning en werkuitgifte).
Op strategisch niveau vindt de afstemming met de externe omgeving plaats, immers op dit
beslissingsniveau probeert de onderneming concurrentievoordeel te creëren. Binnen de bestuurlijke
informatieverzorging wordt de strategie doorgaans als een gegeven beschouwd.
Op tactisch niveau vindt de structurering van de organisatie plaats. Er zijn diverse
structureringsmogelijkheden. Een hoofdindeling is echter die welke gebaseerd is op een functionele
oriëntatie en die welke is gebaseerd op een procesoriëntatie. Binnen een functionele oriëntatie
worden (naar voorbeeld van het scientific management volgens Taylor) functionele specialisaties bij
elkaar geclusterd in afdelingen (bijvoorbeeld inkopen, productie, verkopen). Tegenwoordig wordt in
de managementliteratuur veelal afstand genomen van de functionele oriëntatie en wordt de
procesoriëntatie geprefereerd, omdat het tegemoet komt aan de gewenste flexibiliteit en
klantgerichtheid die kenmerkend zijn voor de concurrerende ondernemingen.
De opkomst van Business Process Re-engineering is een exponent van het organiseren in processen.
Een vorm die probeert het beste van beide vormen naar voren te halen is de matrixorganisatie.
Binnen de dimensie functioneel/procesgeoriënteerd van de gewenste continuïteit van de
desbetreffende structuur. Een typische vorm die we hier tegenkomen is de projectorganisatie die
tegenwoordig van groot belang is, ook binnen meer op continuïteit gerichte structuren.
Op operationeel niveau vindt de uitvoering van bedrijfsactiviteiten plaats. Hier wordt, binnen de
randvoorwaarden van de strategie en binnen de gedane investeringen in mensen en middelen, het
5
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
functioneren van de organisatie concreet vormgegeven. Beslissingen die hier worden genomen,
betreffen bijvoorbeeld de te realiseren productie voor een bepaalde dag en de daartoe in te zetten
machines en mensen.
§ 1.6 Het besturingsparadigma
Besturing en beheersing kunnen niet los worden gezien van elkaar: door middel van besturing wordt
beoogd te komen tot beheersing van een bepaald object. Als object van beheersing kunnen
bijvoorbeeld fungeren: een organisatie, een divisie, een business unit, een afdeling, een proces,
een taakgroep of een specifieke medewerker. Ongeacht het object van beheersing zullen de
volgende vier elementen altijd aanwezig zijn als het gaat om besturing en beheersing:
1. Het bestuurd systeem;
2. Het besturend systeem;
3. Het informatiesysteem;
4. De omgeving.
Deze elementen hangen op een bepaalde manier met elkaar samen. Tezamen vormen zij een
patroon dat in het algemeen wordt aangeduid als het besturingsparadigma.
Een organisatie kan worden beschouwd als een bestuurd systeem. Dit systeem wordt bestuurd door
het management van die organisatie. Het management is dus het besturend systeem.
Het management heeft informatie nodig om de organisatie te kunnen besturen. Het management zal
intern taakopdrachten afgeven aan medewerkers van de onderneming, die op hun beurt weer
verantwoording afleggen over de mate waarin de hen opgedragen taken zijn vervuld. Zij doen dit
door middel van het informatiesysteem. De onderneming zal daarnaast ook rechtstreeks
verantwoording afleggen aan het maatschappelijk verkeer (de omgeving).
Het besturingsparadigma is gebaseerd op een traditionele visie op beheersing van organisaties die is
ontleend aan de cybernetica. Anthony (1965)wordt in het algemeen beschouwd als de grondlegger
van de management control. Hij ging uit van een cybernetische benadering van
beheersingsproblemen en illustreerde deze benadering aan de hand van de werking van een
thermostaat van een verwarmingssysteem. Een dergelijk cybernetisch beheersingssysteem bestaat
uit vier componenten:
1. Een meetinstrument dat de werkelijkheid meet (ist-positie);
2. Een mechanisme dat de afwijkingen van een vastgesteld criterium (soll-positie) bepaalt;
3. Een instrument dat het gedrag van het bestuurd systeem aangepast als de afwijking van een
vastgesteld criterium een bepaalde kritieke grens overschrijdt;
4. Het bestuurd systeem zelf.
6
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
De afbakening van elementen van het besturingsparadigma bepaalt waar de systeemgrenzen liggen.
§ 1.7 Managementcyclus
Besturen en beheersen zijn de belangrijkste processen waarmee managers zich bezighouden.
Managen houdt in: het aansturen van mensen opdat ze zich in de gewenste richting bewegen.
Idealiter moet er volkomen overeenstemming zijn tussen de doelen van de organisatie, zoals
vertegenwoordigd door het management en de individuele doelen van de leden van de organisatie.
Deze overeenstemming is er zelden en daarom moeten managementactiviteiten worden ontplooid
om de neuzen in dezelfde richting te laten wijzen. De managementcyclus rafelt dit proces uiteen in
vijf fasen: ① planning ② inrichting ③ uitvoering ④ evaluatie ⑤ bijsturing.
Deze fasering wordt in de internationale literatuur ook wel als volgt genoemd ‘Deming Cycle’ (naar
de Amerikaanse statisticus William Deming). Hij stelde dat elk verbeterproces volgens de vaste
fasering van plan-do-check-act verliep. Deze cyclus wordt ook wel aangeduid als de PDCA-cyclus.
1. Planning is het systematisch voorbereiden van op een later tijdstip uit te voeren activiteiten.
Bij een goede planning probeert de planner een zo helder mogelijk inzicht in de toekomst te
krijgen. Er zijn twee regels die bij planning in acht genomen moeten worden:
- Regel 1: de kwaliteit van de planning verbetert naarmate het object van de planning
dichter bij de planner ligt. Hierdoor zal namelijk de informatie over het desbetreffende
object betrouwbaarder worden.
- Regel 2: naarmate de tijd verstrijkt zal de informatie over een toekomstige gebeurtenis
betrouwbaarder worden, omdat de toekomstige gebeurtenis dichterbij komt. Daardoor
zal de kwaliteit van de planning en de in het kader daarvan te nemen beslissingen
verbeteren.
2. Inrichting. Als de doelen bekend zijn en de plannen gemaakt, dan moet een organisatie op
een zodanige wijze worden ingericht dat de plannen zo goed mogelijk kunnen worden
gerealiseerd.
3. Uitvoering. Als de organisatie eenmaal is ingericht, dan zal tot actie kunnen worden
overgegaan. Dit is de uitvoering van de plannen.
4. Evaluatie. Of een plan is gerealiseerd wordt vastgesteld door de realisatie, in de
uitvoeringsfase.
5. Bijsturing. Naar aanleiding van de evaluatie kan worden bijgestuurd. Bijsturen kan door de
realisatie aan te passen (single-loop learning), maar ook door de norm aan te passen (double-
loop learning).
§ 1.8 Rol van de accountant, de controller en de informatiemanager
Accountants, controllers en informatiemanagers hebben in hun beroepsuitoefening voortdurend te
maken met moderne ontwikkelingen binnen hun kernvakgebieden.
Het controleproces van de accountant bestaat ten dele uit het beoordelen van de kwaliteit van het
systeem van interne controle en ten dele uit het vaststellen van de betrouwbaarheid van de
informatie zoals vermeld in de jaarrekening. Naarmate de kwaliteit van het systeem van interne
controle verbetert, zal de accountant kunnen steunen op het systeem van interne
beheersingsmaatregelen, waardoor hij in principe minder controles gericht op het vaststellen van
betrouwbaarheid (gegevensgericht) van de jaarrekening zal hoeven uit te voeren. Ten gevolge van
recente corporate governanceregelgeving (Code Tabaksblat) moet de accountant bij
beursgenoteerde ondernemingen een verklaring afgeven dat de interne beheersingssystemen van de
gecontroleerde organisatie effectief zijn.
7
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
De controller is de financiële intermediair tussen de werkvloer en het management en moet als
zodanig voor diverse vertaalslagen zorg dragen. Er zijn de afgelopen decennia verschillende
classificaties meegemaakt van de invulling die organisaties aan de controllerfunctie geven.
Rieddijk onderscheiden de volgende functies:
De business advocate is sterk gericht op het ondersteunen van het management op alle
niveaus en minder op de financiële administratie en de betrouwbaarheid van de financiële
informatievoorziening. Deze controller heeft een sterk prospectieve blik en is sterk betrokken
bij de bedrijfsvoering.
De corporate policeman ziet zijn rol daarentegen veel meer als een buitenstaander die
slechts verantwoordelijk is voor de betrouwbaarheid van de financiële
informatievoorziening. Deze controller vervult een sterk controlerende rol, heeft een sterk
retrospectieve blik en is onafhankelijk van het management.
De financieel adviseur is een mengsel van beide functies door mee te denken met het
management, maar dat te doen vanuit zijn kerncompetentie die op het financiële vlak ligt.
Hoofdstuk 2 – Interne beheersing en informatie
§ 2.1 Beheersingsbegrippen
Organisatiebeheersing is erop gericht de organisatie zo efficiënt mogelijk haar doelen te laten
realiseren. Bestuurlijke informatieverzorging houdt zich primair bezig met de beheersing van de
informatieverzorging, maar betreedt regelmatig de terreinen
van de organisatiebeheersing en de IT-beheersing. In de
Engelstalige literatuur wordt voor beheersing de term control
gebruikt. Control is iets anders dan controle. Dit onderscheidt
kan worden uitgelegd aan de hand van ‘terugkijken’ versus
‘vooruitkijken’.
Control omvat een constituerend element4, een terugkijkend
element5 en een vooruitkijkend element6. Het Nederlandse
controle staat voor de toetsing van een realiteit, ofwel het toetsen van de ist-positie aan de soll-
positie, wat daardoor slechts een terugkijkend en constituerend element omvat.
Van control ofwel beheersing worden verschillende betekenissen in artikelen en boeken op allerlei
vakgebieden aangetroffen (Fleischman), de belangrijkste is:
De efficiency- en effectiviteitsbenadering waarin het gaat om door middel van control de
prestaties van ondernemingen de verbeteren;
Interne controle is gericht op het voorkomen dan wel het detecteren van afwijkingen van gestelde
criteria en kan worden gedefinieerd als alle controle op de oordeelsvorming en activiteiten van
anderen, door of namens de leiding van de organisatie.
Internal control kan worden gedefinieerd als (COSO 2013) een proces dat in gang wordt gezet door
het bestuur, de commissarissen, het management en ander personeel, dat redelijke zekerheid moet
geven inzake het bereiken van doelstellingen op het gebied van verslaggeving, bedrijfsvoering en
naleving van wet- en regelgeving. We kunnen dus de volgende drie categorieën van doelen van
internal control onderscheiden:
4
Onder het constituerend element valt het treffen van zodanige organisatorische maatregelen dat afwijkingen
van vastgelegde criteria zoveel mogelijk worden voorkomen.
5
Onder het terugkijkend element valt verantwoording afleggen, het detecteren van afwijkingen van gestelde
criteria en het nemen van corrigerende maatregelen.
6
Onder het vooruitkijkend element valt beslissingen nemen om afwijkingen van gestelde criteria tot een
minimum te beperken.
8
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
1. Verslaggeving: het doel is betrouwbare informatieverzorging; doelstellingen in deze
categorie hebben betrekking op de betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële
verslaggeving, ten behoeve van zowel interne als externe belanghebbenden.
2. Bedrijfsvoering: het doel is het risico dat onjuiste beslissingen worden genomen tot een
minimum te beperken (volledigheid van de ingaande geld- en goederenstroom en de
juistheid van de uitgaande geld- en goederenstroom); de doelstellingen in deze categorie
hebben betrekking op effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsvoering, inclusief operationele
en financiële doelstellingen en de bewaking van de activa van de organisatie.
3. Naleving: het doel is juridische conflicten te vermijden; de doelstellingen in deze categorie
hebben betrekking op de naleving van relevante wet- en regelgeving.
Naar analogie van de drie categorieën van doelen van internal control kunnen de volgende drie
categorieën van afwijkingen worden onderscheiden:
1. Informatie is niet in overeenstemming met de achterliggende werkelijkheid en daardoor
onbetrouwbaar;
2. De bedrijfsvoering is niet efficiënt en effectief waardoor verkeerde beslissingen worden
genomen of waarden ten onrechte de organisatie verlaten;
3. Wet- en regelgeving wordt niet nageleefd waardoor juridische conflicten kunnen ontstaan.
Naast internal control is er nog een ander beheersingsbegrip dat veel aandacht heeft gekregen in de
internationale literatuur: management control. De doelstellingen van management control
verschillen echter niet van die van internal control. Slechts de instrumenten om deze doelstellingen
te realiseren, kunnen verschillen. De kernvraag bij management control is of werknemers van een
organisatie zich zullen gedragen zoals ze zich volgens het management zouden moeten gedragen.
Er zijn drie oorzaken van management-controlproblemen (Merchant en Van der Stede):
1. Medewerkers weten niet wat van hen wordt verwacht; dit wordt veroorzaakt door
onduidelijke instructies bij het delegeren van taken.
2. Medewerkers zijn niet gemotiveerd om te doen wat van hen wordt verwacht; dit wordt
veroorzaakt door een gebrek aan motivatie of het hebben van andere doelen dan die welke
in het belang van de organisatie zijn.
3. Medewerkers hebben niet de benodigde capaciteiten om te doen wat van hen verwacht
wordt; dit wordt veroorzaakt door persoonlijke beperkingen.
Twee belangrijke kenmerken van management control zijn:
1. Management control heeft een sterke gedragsmatige oriëntatie. Dit blijkt vooral uit de
instrumenten die management control ter beschikking staan. Deze instrumenten zijn onder
andere het meten van prestaties van medewerkers en de organisatorische eenheden waarin
ze zitten en het geven van beloningen die gebaseerd zijn op deze prestaties.
2. Management control heeft primair een insteek vanuit de strategie van een organisatie. Dit
blijkt vooral uit de expliciete aandacht voor het top-down implementeren (door de
organisatie heen drukken) van de geformuleerde strategieën. Het moet worden benadrukt
dat management control zich niet bezighoudt met het formuleren van strategieën, wat
immers het terrein is van strategisch management en daaraan gekoppelde strategic control.
Internal control is sterk gericht op de operationele processen en dus het in goede banen leiden van
transacties waarbij de organisatie is betrokken. Daarmee is internal control een wezenlijke,
operationeel gerichte en dus bottom-upaanvulling op management control. Waar management
control direct probeert strategieën te implementeren, probeert internal control dat op een meer
indirecte manier.
§ 2.2 Kwaliteit en kwaliteitscriteria
9
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Er is sprake van kwaliteit als iets voldoet aan de daaraan gestelde toetsingscriteria. Kwaliteitscriteria
kunnen slechts in algemene termen worden beschreven. Er zijn vanuit het perspectief van de
bestuurlijke informatieverzorging vier categorieën van kwaliteitscriteria: ① strategie
② bedrijfsvoering ③ informatie en communicatie ④ informatie- en communicatietechnologie.
De essentie van kwaliteitszorg blijkt ook uit de begrippen als TQM (Total Quality Management),
model Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), EFQM-model (European Foundation of Quality
Management), het KAD-model (Kwalietit van de Administratieve Dienstverlening) en ISO-9000.
Wat het ISO-9000 betreft kan eenvoudig worden gesteld dat er een handboek AO moet zijn en het
beheer daarvan moet zijn geregeld. ISO beschouwt kwaliteit vooral vanuit het perspectief van de
organisatiestructuur, verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen.
Het INK-model wordt als voorbeeld van een algemeen kwaliteitsmodel behandelt en het KAD-
model als voorbeeld van een kwaliteitsmodel dat specifiek op de bestuurlijke informatieverzorging
betrekking heeft.
Het INK-model spreekt over aandachtsgebieden en niet over criteria om daarmee aan te geven dat
het model geen harde criteria geeft, maar slechts houvast in het streven van organisaties van
kwaliteitsverbetering. Het model onderscheidt de volgende vijf organisatiegebieden waarin wordt
beschreven hoe de organisatie is ingericht en hoe zij zou kunnen verbeteren: ① leiderschap
② strategie en beleid ③ management van medewerkers ④ management van middelen
⑤ management van processen.
1. Bij leiderschap gaat het over de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot
voortdurende verbetering, waarbij onder andere een rol speelt: de visie van het
management, de structuur van de organisatie waarbinnen de visie moet worden
gerealiseerd, de cultuur van de organisatie waarbinnen de visie moet worden gerealiseerd,
de faciliteiten en ondersteuning voor het kunnen realiseren van de visie en de toon aan de
top (de wijze waarop het management op alle niveaus het goede voorbeeld geeft).
2. Bij strategie en beleid gaat het over de manier waarop de organisatie haar missie
implementeert door een heldere voor alle belanghebbenden uitgewerkte strategie en hoe
deze wordt vertaald in concreet beleid, plannen en budget.
3. Bij management van medewerkers gaat het over de manier waarop de kennis en inzet van
medewerkers optimaal worden benut, waarbij onder andere een rol speelt: het
personeelsbeleid dat hieraan ten grondslag ligt, de investering in kennis en vaardigheden van
10
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
