Samenvatting
Samenvatting Operations Management
Prima samenvatting van het boek Operations Management van Slack. Heb er zelf een 9 meegehaald.
[Meer zien]Voorbeeld 9 van de 51 pagina's
Voorbeeld 9 van de 51 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
7 beoordelingen
Door: timheijmans000 • 3 jaar geleden
Door: gijshendriksen • 2 jaar geleden
Door: uvtstudent5 • 3 jaar geleden
Door: maikel-smeets • 3 jaar geleden
Door: elmarvelema • 3 jaar geleden
Door: rumeysa77 • 3 jaar geleden
Door: lottedejager • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
lOMoARcPSD|6176808Samenvatting operations management
Chapter 1 – Operations management
Operations management bij ikea:
Een logo maken dat pakkend is voor de omgeving
Elegante producten maken die makkelijk verpakbaar zijn
Winkels plaatsen op plaatsen die voor ikea effectief zijn
Behouden van hygiëne en veiligheid
Snel bijvullen van producten
Controleren en verbeteren van de kwaliteit
Continue verbeteren van operations management
Ervoor zorgen dat de banen van iedereen een perfecte bijdrage leveren aan het groter
geheel
Operations zijn overal
Alles om je heen is geproduceerd door operations inclusief services
Operations Managers create everything you buy, sit on, wear, eat, throw at people and
throw away.
Wat is operations management?
Operations management is het managen van de bronnen, welke producten en services produceren
en leveren. De operations function is het deel van de organisatie die verantwoordelijk is voor deze
activiteit. De operations manager is de verantwoordelijke persoon voor deze activiteit.
Operations in de organisatie
De operations function is de centrale functie van de organisatie. Immers, het draait binnen de
organisatie om het product of de service die men levert, dus vormt dit het hart van de organisatie.
Het is een onderdeel van de drie core functies van iedere organisatie.
1. Marketing (ook sales) functie – verantwoordelijk voor het communiceren van de producten en/of
services;
2. De product/service ontwikkelingsfunctie – verantwoordelijk voor het maken van nieuwe en
gewijzigde producten en services; (toekomst)
3. De operations functie – verantwoordelijk voor het voldoen van de tevredenheid van de klant door
productie en aflevering van producten en services. (We view the operations function as comprising
all the activities necessary for the day-to-day fulfilment of customer request. This includes sourcing
services and products from suppliers and delivering services and products to customers)
Daarnaast heb je nog enkele ondersteunende functies (support functions) die de core functions
effectief laten opereren.
1. Accounting en financieringsfunctie – voorziet in de informatie om economische besluiten te maken
en managet de financiële bronnen;
2. De human resources functie – rekruteert en ontwikkelt de directie van de organisatie en houdt
zorg over hun inkomen. (daarnaast heb je ook nog: technical function and information function)
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Operations management is belangrijk in ieder type organisatie
Het sleutelwoord hier is ‘produceren’ (create). Iedere organisatie, of het nu om services of om
producten gaat, produceert iets en daardoor heeft die organisatie operations management nodig.
Ook niet-commerciële organisaties produceren nog altijd iets en hebben dus ook een operations
management apparaat nodig. Operations management gebruikt bronnen om toepasselijke output te
creëren die voldoet aan de markteisen/-behoeften.
Operations management in kleinere organisaties
Kleinere organisaties hebben ook operations management nodig. Echter hebben zij hun eigen
problemen. Doordat ze maar met een kleine groep mensen zijn, zullen meerdere rollen binnen de
organisatie misschien ingevuld worden door één enkele persoon. Zo kunnen problemen, die voor
grote organisaties geen probleem vormen, toch vervelender worden. Hoewel kleinere organisaties
ook juist weer voordelen kunnen hebben.
Operations managemnt uses resources to appropriately create outputs that fulfil defined market
requirements . Zie figuur 1.3 blz 10 (hetzelfde in andere terminologie)
The input-transformation-output process
Alle operations in een organisatie zijn er om van input output te maken, via een transformatieproces.
Wel opletten dat iedere organisatie een ander soort transformatieproces heeft. Zo heeft een
ziekenhuis een ander proces dan een autogarage.
Inputs voor het proces
Eén deel van de inputs zijn de getransformeerde resources (transformed resources). Dit zijn de
bronnen die behandeld, getransformeerd of geconverteerd zijn in het proces. Ze zijn normaliter een
mix van:
- Materialen (transformeren, locatie veranderen, opslaan)
- Informatie (transformeren, opslaan)
- Klanten (acommodatie, psychologisch, fysiek) kapper doet fysiek en een ziekenhuis doet de fysieke
staat. They can also play a more active part in many operations and processes. When customers play
this role it is usualy referred to as co-production (co-creation) because the customer plays a vital part
in the provision of the product/service offering.
Transformatie proces
Zo heb je ook in iedere organisatie een bepaald dominante input. Ander deel van inputs zijn de
transformerende resources (transforming resources). Zij zorgen ervoor dat de bronnen
transformeren. Twee vormen:
- Faciliteiten (gebouwen, machines, etc.)
- Werknemers (mensen die de operation uitvoeren, behouden, plannen en managen)
Verschillende bedrijven geven op bepaalde factoren extra aandacht, Intel geef meer aandacht aan
faciliteiten en een consultant bedrijf geeft meer aandacht aan haar personeel.
Operations management is the activity of managing the resources which are devoted to the
production and delivery of products and services.
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Outputs van het proces
Outputs are products and services that add value for customers
Het grootste verschil tussen producten en diensten is hun tastbaarheid.
De meeste operations produceren zowel producten als services
Eigenlijk iedere organisatie maakt naast producten ook wel services. Zo wil de maker van een
machine nog wel eens technische ondersteuning bieden. Dit worden ook wel faciliterende services
genoemd. Of wanneer men naast hun service ook een product maakt, heten deze producten
faciliterende producten. Zo heb je ook ‘pure’ products: enkel het product en geen service wordt
geleverd, en ‘pure’ services die alleen services leveren (psychiater bijvoorbeeld).
Services en producten voegen zich samen
Door opkomende technologieën wordt de scheiding tussen service en product steeds troebeler. Zo
wordt software op een cd’tje nog een product genoemd, maar software verkocht op het internet (en
gedownload) is een service. Hierdoor wordt de nieuwe kijk op operations duidelijk: alle operations
zijn service providers, met sommigen die producten produceren als onderdeel van hun service.
De processen hiërarchie
Binnen de operations zie je een collectie van allerlei processen (of dit nu ‘units’ of ‘departementen’
zijn), die verbinden met elkaar en samen een netwerk vormen. Een proces is een verzameling van
bronnen die een mix van producten en services produceren. Ze zijn de bouwende blokken van de
operations en vormen een ‘intern netwerk’ (internal network) binnen de operations. Ieder proces op
zich is tegelijkertijd een interne aanbieder en een interne klant voor andere processen. Daardoor is
het zo dat als je andere processen op dezelfde manier benaderd als externe klanten, je je operations
verbeterd.
Ook binnen ieder proces is er weer een heel netwerk van individuele bronnen en ook tussen deze
transformerende bronnen is er een bepaalde ‘flow’ van de getransformeerde bronnen. Dit netwerk
van operations wordt het supply network genoemd. Zo kunnen we het input-transformation-output
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
model op verschillende niveaus van analyse bekijken (hier: proces, operation, supply network). Zie
tabel 1.6 op blz 20 van televisie studio.
Supply network:programme and video , studio casting
Operation: marketing sales engineering post production
Process: set design set contruction
Je kunt echter ook meerdere niveaus van analyse hebben, die van kleine naar grotere processen
verschuiven.
Dit heet de hiërarchie van operations. Het behoeft inputs en transformeert deze naar de
eindproducten.
A process is an arrangement of resources that create some mixture of service and products
Operations management is relevant voor ieder deel van het bedrijf
Alle core functies hebben invloed op ieder proces dat uitgeoefend wordt. Zo ook operations.
Zodoende zullen dus ook alle procesmanagers en functiemanagers (hoe ze dan ook genoemd worden
binnen een bedrijf) iets weten over operations management. Daardoor krijgen we een scheiding
tussen twee operations:
- Operations als een functie, het deel van de organisatie dat producten en services levert en
produceert voor externe klanten;
- Operations als een activiteit, te weten het management van de processen binnen iedere functie van
de organisatie.
Business processen
Je hebt ‘end-to-end’ business processen, de behoeften van klanten worden dan volledig vervuld van
binnenuit de organisatie. Deze processen overschrijden de gebruikelijke grenzen van een organisatie.
Het reorganiseren van procesgrenzen en verantwoordelijkheden van de organisatie rondom deze
business processen is de filosofie achter business process re-engineering (BPR). (HFD 18)
Operations processen hebben verschillende karakteristieken
Er zijn vier zaken belangrijk:
- De volume van de output;
- De variëteit van de output;
- De variatie in de vraag voor hun output;
- De gratie van zichtbaarheid welke klanten hebben in de productie van hun output.
Volume dimensie
Er zit natuurlijk verschil in het maken van 100 hamburgers en het maken van een paar miljoen
hamburgers per dag. Denk bij deze handeling bijvoorbeeld dus aan de mate van herhaling
(repeatability) en systematisatie (systematization) van de taken en handelingen van medewerkers.
Variëteit dimensie
Een taxibedrijf heeft een gevarieerder routepakket dan een busbedrijf. Ook daar moet rekening mee
gehouden worden binnen je operations.
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Variatie dimensie
Als je een beetje kunt inschatten wanneer je het het drukst hebt, of wanneer je de minste mensen
nodig hebt, kun je daar op vooruit kijken en daarop plannen. Zo ontdek je dus een routine en kun je
voorspellen wat er precies gaat gebeuren. Ook hier kun je je operations op afstemmen.
Zichtbaarheidsdimensie
Deze dimensie gaat erover in hoeverre klanten ‘inzicht’ krijgen in de productie. Zichtbaarheid
betekent proces blootstelling naar klanten. Je kunt dit ook zien als de mogelijkheid die klanten
krijgen om hun product zelf samen te stellen (high received variety). Je kunt dit ook zien als de
manier waarop medewerkers in contact staan met de klanten. Een web shop bijvoorbeeld zal niet zo
veel contact hebben met klanten persoonlijk, eerder via mail of telefoon. Daardoor zijn er mindere
klant contact skills nodig. Dit heeft dus ook z’n voordelen op de kosten. (Generally, customer-
processing operations are more exposed to their customers than material- or information-processing
operations.)
Gemixte hoge en lage-zichtbaarheid processen
Kijk ook naar front-office en back-office. Hoe ziet een organisatie er daar uit? Front-office is meer
zichtbaar (hoge zichtbaarheid) dan back-office (lage zichtbaarheid).
Implicaties van de vier V’s van operations processen
Deze vier V’s zijn van groot belang voor een operations proces. Hiermee kun je een analyse maken
van de processen die uitgevoerd worden.
De activiteiten van operations management
Operations managers hebben de verantwoordelijkheid voor een aantal processen die binnen de
organisatie uitgevoerd worden. Hiervoor zijn er bepaalde algemene klassen van activiteiten die voor
ieder type operation gelden.
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
- Het begrijpen van de strategische performances doelstellingen van de operation; wat willen ze
bereiken met de operatie?
- Het ontwikkelen van een operations strategie voor de organisatie; er moeten een aantal algemene
principes bestaan die het maken van beslissingen vergemakkelijkt en naar de lange-termijn doelen
leidt.
- Het ontwerpen van de producten, services en processen van de organisatie;
- Planning en het controleren van de operation; wat moeten de resources doen en doen ze dit ook?
- Het verbeteren van de performance van de operation;
- De sociale verantwoordelijkheden van operations management; ‘Corporate social responsibility’.
(directing, designing, planning and control process delivery, developing blz. 26)
Het model van operations management
We kunnen nu het input-transformatie-output model en de categorisatie van de operations
management activiteiten combineren om tot de ‘loop van activiteiten’ te komen;
1: The first is the idea that operations and the processes that make up both the operations and other
business functions are transformation systems that take in inputs and use process resources to
transform them into outputs.
2: The second idea is that the resources both in an organization’s operations as a whole and in its
individual processes need to be managed in terms of how they are directed, how they are designed,
how delivery is planned and controlled and how they are developed.
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Chapter 2 – Operations performance
We spitsen ons nu toe tot een bepaald onderdeel uit de ‘loop van activiteiten’. Halte nummer 1 is de
operations performance. Een onderneming staat of valt bij de performance van de operations. Het is
van uiterst belang dat de operations vlotjes (efficiënt en effectief) verlopen, om een goed rendement
te behalen.
Hoe operations invloed kunnen hebben op winsten
Het maakt een heleboel uit hoe je je operations taken inricht. Zijn je kosten hoger, maar bereik je
ook meer omzet, zijn je kosten wat lager en heb je wat minder omzet, zijn je salariskosten goede
motivaties om je werknemers optimaal te laten presteren? Het is allemaal van belang om je
performance optimaal te krijgen. We kijken naar drie perspectieven op de performance van
operations.
De ‘stakeholder’ perspectief op operations performance
Alle operations hebben stakeholders. Dit zijn de mensen en groepen die een bepaald aandeel
hebben in de activiteiten van de operations. Sommige zijn intern (bijv. werknemers), sommige zijn
extern (klanten). Het is de taak van de operations om de behoeften van de stakeholders te kennen
en hiermee om te gaan. Daarnaast is het handig om te weten wat het bedrijf van de stakeholders
verlangt.
Corporate social responsibility (CSR)
Een tweede perspectief is het CSR. Je hebt hiervoor twee definities, die allebei op zich hetzelfde
omschrijven. De ene is van de Engelse regering: “CSR gaat over hoe bedrijven omgaan met zijn
economische, sociale en milieu impacts tijdens de operations – maximaliseren van de voordelen en
het minimaliseren van de nadelen. We zien CSR als een vrijwillige actie die bedrijven kunnen
ondernemen, over en boven inwilliging met minimale legale eisen, om zowel hun eigen competitieve
interesses en die van de breder gemeenschap aan te pakken.”
Of, die van Marks en Spencer: “CSR is luisteren en antwoorden naar de behoeftes van de
stakeholders. Dit houden de eisen van duurzame ontwikkeling in. We geloven dat het bouwen van
goede relaties met werknemers, aanbieders en de bredere gemeenschap de beste garantie is voor
lange termijn succes. Dit is de ruggengraat van onze benadering naar CSR.
Top management’s performance doelstellingen voor operations
Van alle stakeholders groepen, kan het topmanagement de meeste impact hebben op de operations’
performance. Zij willen dat de operationsfunctie uiteraard meedeelt in het succes van de organisatie.
Effectief operationsmanagement kan vijf types van voordelen geven aan het bedrijf:
- Verlagen van de (productie)kosten door efficiëntie;
- Klantentevredenheid door goede kwaliteit en service;
- Verlagen van het risico van operationele mislukking door een goed ontwikkelde en lopende
operatie, en bij mislukking zorgen voor een snel en soepel herstel: resilience;
- Verlagen van het bedrag geïnvesteerd geld, het bedrijf kan zichzelf financieren;
- Een basis leggen voor toekomstige innovatie.
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
De vijf operations performance doelstellingen
De hele brede stakeholder doelstellingen van voor naar achter, zorgen voor een strategisch
framework. Echter voor de dagelijkse gang van zaken zijn vijf ‘strakkere’ doelen nodig, de vijf basis
performance doelstellingen:
- Kwaliteit (Quality) – Je wil dingen goed doen;
- Snelheid (Speed) – Je wil dingen snel doen;
- Betrouwbaarheid (Dependability) – Je wil dingen op tijd doen;
- Flexibiliteit (Flexibility) – Je wil in staat zijn te veranderen wat je doet (variëren);
- Kosten (Cost) – Je wil het goedkoop doen.
Daar zijn ze: QSFDC. Deze gaan we nu verder bespreken.
Kwaliteit (Quality)
Soms is dit het meest zichtbare onderdeel van een operation. Het is voor de klant makkelijk te
beoordelen. Het heeft een enorme invloed op klanttevredenheid en –ontevredenheid.
Kwaliteit binnen de operation
Kwaliteit kan kosten verlagen, doordat er een goede structuur is en minder fouten gemaakt worden
binnen het proces. Kwaliteit verhoogt betrouwbaarheid. Als iets continu van goede kwaliteit is, gaat
men het product vertrouwen en gaat men het meer kopen.
Snelheid (Speed)
Snelheid betekent de tijd die tussen klanten, die producten aanvragen, en het daadwerkelijk
ontvangen van die producten, benodigd is. Hoe sneller, hoe beter.
Snelheid binnen de operation
Niet alleen voor klanten is het fijn, ook snelle beslissingen, snelle verplaatsing van materialen en
informatie is fijn voor de operation.
Snelheid verlaagt de voorraad. De wachttijd van de grondstoffen van de producten verlagen, zorgt
voor een lagere voorraad. Men moet zorgen dat de reis van de grondstof zo kort mogelijk is, en dat
hij niet veel langer is dan het daadwerkelijke ‘maken’ van het product.
Snelheid verlaagt risico. Hoe dichterbij men voorspellingen moet maken over evt. bestellingen, hoe
beter deze zijn. Men kan beter voorspellen wat er morgen gebeurt, dan wat er volgend jaar gebeurt.
Betrouwbaarheid (dependability)
Betrouwbaarheid betekent dingen op tijd doen voor klanten zodat zij hun goederen of services
ontvangen wanneer ze daadwerkelijk nodig zijn of wanneer ze beloofd zijn. Als men op je kan
vertrouwen, zal hun vertrouwen in het bedrijf toenemen en zullen ze sneller tevreden zijn.
Betrouwbaarheid binnen de operation
Betrouwbaarheid bespaart tijd. Hoe sneller iets ter plekke is (een onderdeel of grondstof) hoe meer
men het gaat vertrouwen en hoe sneller men weer aan het werk kan met dat onderdeel of
grondstof. Betrouwbaarheid bespaart geld. Ineffectief gebruik van tijd zal vertalen in extra kosten.
Als men moet wachten op een grondstof of onderdeel om mee te werken, zal men toch betaald
willen krijgen. Als men dus gewoon aan het werk kan blijven, blijft de effectiviteit hoog.
Betrouwbaarheid geeft stabiliteit. Als alles goed geregeld is, zal men niet snel voor verrassingen
komen te staan en zullen dingen voorspelbaar zijn. Dat komt alleen maar ten goede aan de
operation.
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
, lOMoARcPSD|6176808
Flexibiliteit (flexibility)
Flexibiliteit betekent in staat zijn om de operation op een bepaalde manier te veranderen. Hoe het
werkt, wanneer het gedaan wordt, wat de operation doet, etc. Klanten willen dat de operation
veranderd wordt, om aan 4 vereisten te voldoen:
- Product/service flexibiliteit: de mogelijkheid om nieuwe of gewijzigde producten te introduceren;
- Mix flexibiliteit: de mogelijkheid om een brede reeks of mix aan producten te kunnen bieden;
- Volume flexibiliteit: de mogelijkheid om de hoeveelheid output te veranderen gedurende de tijd;
- Aflevering flexibiliteit: de mogelijkheid om de timing van de aflevering te veranderen.
Massa maatwerk (mass customization)
Hoge flexibiliteit betekent het te allen tijde kunnen voldoen aan de behoefte van de klant. Zo kun je
ook meerdere (verschillende) klanten behandelen. Men kan soms zelfs maatwerk gaan aanbieden op
dezelfde manier dat men massa produceert, alleen nu telkens specifieke producten voor klanten. Dit
heet massa maatwerk (mass customization).
Behendigheid (agility)
Behendigheid betekent het voldoen aan de eisen van de markt. Dat men snel kan omschakelen naar
andere producten als de markt daar behoefte aan heeft.
Flexibiliteit binnen de operation
Flexibiliteit versnelt respons. Als bijv. een ziekenhuis flexibel is, kan het snel ter plaatse van een
ongeval zijn of als er extra personeel nodig is, kan men snel extra personeel sturen.
Flexibiliteit bespaart tijd. Als men snel van de ene taak naar de andere taak kan omschakelen,
bespaart men tijd.
Flexibiliteit behoudt betrouwbaarheid. Als men snel en flexibel kan handelen, verhoogt dit uiteraard
de betrouwbaarheid van de operation. Ook als men flexibel handelt en de kwaliteit er op vooruit
gaat, raakt het bedrijf steeds betrouwbaarder. Flexibiliteit lijkt de drijvende veer van alle vijf de
punten.
Kosten (cost)
Kosten zijn natuurlijk het belangrijkst, zeker als men op prijs concurreert. Daarbij geldt het als
aantrekkelijk punt als men de kosten laag kan houden (en daardoor de prijzen laag kan houden) voor
de klanten.
Operations kosten laag houden
Kosten laag houden is voor iedereen interessant. Om te meten hoe succesvol men hier in is, kan men
productiviteit meten. Dit is de ratio van wat geproduceerd wordt tegenover wat er nodig is om te
produceren.
Output from the operation / Input to the operation = Productivity
Als men kijkt naar één enkele factor binnen de operation, spreekt men van single-factor productivity.
Output from the operation / One input to the operation = Single-factor productivity
Het verschil zit hem hier in dat men kijkt naar de kosten voor de operation en de manier waarop de
operation gemanaged wordt om de inputs naar outputs om te zetten. Dan heb je nog de totale factor
productiviteit, dit is de maatstaf die alle input factoren betrekt. (zie blz. 50 voor een voorbeeld met
deze ratio’s.)
Downloaded by Spam Lord (jessicaklaasen@gmail.com)
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper collectief_samenvattingen. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 72042 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen